本期我們分享的報告是來自三茅網的《中國 HR 生存發展現狀》白皮書。
站在 2020 的開始，大環境從未像今天這樣嚴酷。今年又碰到了疫情爆發，許多原本運行良好的公司面臨嚴重的危機，對於 HR 來說，這是一次極其痛苦的蛻變。但同時，這也是一次極其難得的機遇。
三茅是中國人力資源第一社群，率先用互聯網思維重構了人力資源管理的學習模式，獨創“打卡學習”，利用互聯網的聚合效應，打破時間與空間的限制，為廣大 HR 提供人力資源相關學習服務。
本報告共調查了 35012份樣本，從地域、行業、職級、模塊、企業性質、工作年限、企業規模、是否科班等多個維度，薪酬、職業展望、生活狀態等現狀，經過了詳細的對比和解讀，最終形成了這本《2020 年中國 HR 生存發展現狀白皮書》，希望藉助這本白皮書，幫助大家看清腳下的路，也看清未來的方向。
報告分為七個部分，分別是從企業招聘、培訓、績效、薪酬、員工關係、離職、和HR的生存現狀逐一做情況分析，下面我們正式進入報告解讀分享。
第一部分：企業招聘情況分析
1、不同行業及崗位的渠道選擇
從渠道選擇上來看，綜合類招聘網站依舊屬於招聘渠道首選，高達 91.8% 的企業會使用綜合類招聘網站進行招聘。如 boss、 拉 勾、 獵 聘、脈脈等各類招聘 APP 比例超過50%，處於招聘渠道第二位。基於社交的行業論壇、HR微信群、QQ 群等招聘渠道居於第三位，往下依次是當地人才市場、獵頭等招聘外包渠道、當地綜合招聘網站，行業專屬招聘網站使用率最低，僅為8.3%。
而從各行業來看，其第二招聘渠道的選擇又有不同。更多傳統型企業如製造行業等會更傾向於當地人才市場及招聘網站，而新型企業例如互聯網行業則會優先採用招聘 APP 及行業論壇、QQ 微信社群進行招聘。
從招聘崗位來看，除了傳統綜合招聘網站和APP，研發類崗位通過獵頭、外包機構等招聘效果相對比較好，職能類、營銷類和服務類崗位通過當地人才市場、行業論壇、HR 微信群、QQ 群等渠道招聘效果較好。
同時在數據分析中我們會發現，在互聯網企業中，boss 直聘、拉鉤、獵聘、領英、脈脈等招聘 APP 的招聘效果要明顯優於傳統綜合性招聘網站，此外除獵頭之外的其它招聘渠道招聘效果均不佳。
對於企業來說，結合自身行業，針對不同崗位選擇不同的招聘渠道打組合牌才能達到最優的招聘效果，HR 應該根據企業戰略、年度招聘計劃等提前選擇不同的招聘渠道，在成本最優的基礎上達到招聘效果最優。未來的招聘場景也將多元化、信息化、及時化。傳統綜合類招聘網站雖然在此時依然佔據主流渠道，但 HR 群體已經越來越會把新興招聘渠道與傳統模式招聘相結合使用。
2、企業崗位招聘量及招聘難度分析
與以往年度一樣，營銷、技術及基礎崗位需求量依然是最大的，而職能、服務及普通管理崗位相對穩定。
招聘難度也是如此， 技術研發類崗位招聘難度最大，達到44.5%，營銷類崗位招聘難度緊隨其後佔第二位，為40.4%，管理類則排名第三位，這前三類崗位比其它崗位難度要大不少。
對於小微企業來說，企業因規模小、薪酬少，如果再缺失核心文化的建設，那麼就更難留下優秀的營銷人。故而企業需要深入分析具體原因，結合自身企業實際情況，可通過調整公司政策、儲備並培養高潛人才、多渠道開拓、保留核心營銷專家來降低離職率，減少人員流失，從而降低人員招聘量。
通常快速發展型企業到中等規模時需要大量技術研發類人員，與營銷人才一樣，企業需要結合自身情況，設計多通道發展，鼓勵內部專家，學習先進企業的“技術型人才”的晉升通道設計，並加強僱主品牌建設，在招聘流程設計及僱主品牌建設上投入更多精力，獲得更多技術型人才的青睞。
3、招聘預算分析
專家解讀及建議：
招聘費用的支持是提升招聘效果最有效的一個途徑。HR 更應該在留人及擴展人才地圖上下功夫。招聘與內部人才培育是不可分家的兩個模塊，加強人才梯隊建設，加強招聘人才地圖與人脈的搭建是招聘 HR 不得不去考慮的事情。
招聘費用預算沒有什麼嚴格的標準，但是有個對比，所以，不同的企業可以根據自身實際財務狀況和招聘需求予以確定。
4、各企業使用獵頭服務的情況
從企業使用比例來看，未使用獵頭機構的企業佔比將近一半，達 43.2%，而在所有企業中，500 人以下的企業很少使用獵頭服務；從崗位上來看，管理類、研發類使用獵頭招聘各佔比36%、31%，比例最高，其次是營銷類、職能類各佔10%、6%。
費用預算上，絕大多數企業的預算均較低。預算10萬以下的佔比78.6%，10-30萬的佔比13.8%，30-50萬的佔比3.7%，50萬以上的僅有3.9%。
從調研數據我們可看出越小的企業越不想要付出更多招聘成本，這也最終導致更優質的人才會向大型企業流動，中小型企業獲取優質人才的機率大大降低。這對於在中小企業做招聘的 HR 來說是一種考驗，因此，中小企業的 HR 要想成為卓越並優秀的 HR 就必須學習獵頭的招聘技巧及獵頭的高端人脈搭建之法，並能夠掌握高端人才的面試方法，這樣才能滿足未來企業及老闆的期待。
5、各企業人才測評使用情況
調查顯示，超過60%的企業未使用過，且人均費用大都在 100元 / 人次以下，主要集中在了管理類、職能類、技術研發類及營銷類崗位。
中小企業確實不如大企業能夠在人才測評上投入更多預算，但不可否認，人才測評一定會大大加強企業招聘的信度與效度，尤其對於團隊內核心成員或一線 leader 來說，專業的測評工具更能夠讓 HR 及企業迅速掌握人才與企業的價值觀、潛力、能力情況的匹配度，雖然看似花錢，卻能夠更精準的判斷核心崗位候選人。且如今市場上如“2 號人事部”這樣的信息化平臺早已將人才測評服務變為平民化消費，因此假如 HR 並沒有更多掌握測評技術時，也應該在高端崗位或核心崗位上加大對人才測評的投入。當然，即使如此，HR 也需要對各種人才測評方法的形式、適用對象、有效性、公平程度、所耗成本等角度進行具體比較，以明確各種測評方法的特點，根據測評目的和實際情況進行選擇。
6、企業招聘錄用率的情況
企業的整體招聘錄用率主要集中在 0-50% 這一區間，招聘錄用率低於20%的佔比29.5%，在20-50%區間的佔比是34.2%，超過 50% 的不足 20%，而人數不足 150 人的小微企業錄用率更低，不足 20%。相對來講，職能類崗位和基礎類崗位錄用率較高，而管理類崗位錄用率最低。
招聘錄用率偏低，主要是因為沒有進行科學有效的崗位分析，精準定位崗位候選人，進行更精準的甄選及人才測評。故而人才匹配度不高，導致招聘錄用率低。這會浪費招聘流程中的時間、人力、物力、財力，人均招聘成本反而更大幅上升。
7、企業招聘規範情況（招聘數據統計分析、招聘流程、職級體系、年度招聘計劃）
71.7% 的企業會進行招聘數據統計及分析；78.9% 的企業有完整的招聘流程；63.6% 的企業會制定完善的職級體系；59.8%的企業有制定正式的年度人員招聘計劃。整體來說，大多數受訪企業的招聘工作較為規範，但是從數據上來看，仍有很大上升空間。
8、企業的招聘問題
數據顯示，公司自身的品牌以及薪資福利程度對優秀人才缺乏吸引力是企業招聘問題中高居榜首的一個因素，佔比達 47.7%。除此以外， 招聘費用過少也是重要原因之一，佔 39%，欠缺完善的崗位分析、招聘需求不明確、招聘過程中與用人部門協同效率低等情況也 排在前列均在 30% 佔比以上。依次是公司對人力資源部門不重視、應聘簡歷數量少且質量低、應聘者缺乏誠信、公司位置和環境缺乏吸引力、公司人員流動率過大、招聘任務量大且時間需求緊等等。
企業招聘問題的解決，是一個系統性的工作，我們需要綜合全部問題來系統性的解決：做招聘並不是編制完 JD 後直接上網搜索簡歷，而是需要進行勞動力市場分析、同行業企業對比以及公司內部的勞動力情況分析，及時為決策者提供決策依據。
另外，還要做好公司崗位分析。但調研數據顯示，定期做崗位分析的企業僅佔 26.2%，從未做過、企業變革時期做、企業成立到現在只做過一次和 HR 不清楚做崗位分析的佔到 58.6%， 150 人以下的企業則基本未進行過崗位分析。這是一個非常可怕的數字，說明此類型企業或 HR 對崗位分析的重視程度非常低。
最後，還應該考慮如何建設僱主品牌，越是小公司越應該加強僱主品牌的建設，從招聘流程到公司福利、企業文化均要進行加強與優化，考慮內在員工與潛在候選人對於公司的認知，不斷優化薪酬、福利、企業文化等方面的內容。
9、招聘信息化管理系統的使用情況
數據顯示，65.4%的企業在招聘中都未曾使用過信息化管理軟件，這嚴重製約了招聘管理工作的提升，為招聘數據的統計與分析帶來了非常大的困難。
從大環境來看，隨著現代企業競爭的日益激烈，人力資源管理已經上升到了企業戰略決策層的高度，而信息技術的應用則加速了人力資源管理的發展。
通過信息化處理的模式，招聘模塊不單單只是為企業解決員工招聘管理問題，更可以解決用工風險管控、人事盤點、人才流失、人力資源服務篩選等工作難點。
要想真正的成為專家型 HR，首要的就是應該擁抱變化，要善於使用工具，利用信息化工具提升工作效率，減少重複性的勞動， 使得自己工作更高效更規範，同時還能解決部門溝通協作及流程問題，將時間用在提升工作效果上來。
第二部分：企業培訓情況分析
1、企業的培訓預算分析
從外訓預算數據看，40% 以上的企業未考慮企業外訓預算問題，預算在2萬以下的佔18.9%，2-10萬的佔比23%，10-50萬的佔比9.9%，50萬以上的僅佔比3.5%；
從內訓預算數據看，近28% 的企業甚至未考慮內訓預算，預算2萬以下的佔比29.6%，2-10萬的佔比29%，10-50萬的佔比9.5%，50萬以上的佔比4.1%。
整體數據來看，企業的內訓費用預算較高於外訓預算。因為近幾年經濟下行、人才競爭異常激烈的情況下，所以保留優質人才，培育高潛人才是任何一家企業、無論規模大小都需要認真對待的問題，因此企業的內部知識萃取、培訓體系的搭建尤為重要。
2、不同企業的培訓課程方向
調查顯示，企業最想要接受的企業內訓課程——管理能力、提高效能培訓，從上往下依次是跨部門溝通、執行力、領導力、工作技巧類、管理工具類、職業素養類、新員工素質提升等。
企業最願意為培訓支出的崗位是管理崗、營銷崗、技術研發崗，這 3 個都是企業盈利鏈條上的核心關鍵崗位。這也側面證明企業並不是不在乎培訓，而是想要讓培訓的投入產出比更高。因此 ，HR 最應該關注的並不是“我能做什麼培訓”， 而是“企業需要做什麼培訓”。同時，還要關注在這幾類崗位族群中，如何讓培訓的投入產出比更高。
3、企業培訓效果
超過65%的HR 均認為企業其實是有培訓需求的，但同時絕大多數 HR 又都認為企業內訓效果著實一般。
那麼，造成內訓效果一般主要有 3 個原因：
1) 培訓目標沒有與業務收益、企業成長相關，且沒有獲得老闆 / 業務的有效支持；
2) 學習內容與工作需求無關，無法為工作實際所用；
3) 只關注培訓活動本身（如培訓人數、學員滿意度等），對於學習後的轉化運用不關注。
像企業中的其他業務項目一樣，培訓也需要能夠為企業帶來期望的績效和成果。如何做好培訓與工作的匹配、如何做好培訓的落地、如何呈現培訓的轉化效果，讓老闆能夠直觀感受到培訓的作用就顯得十分重要。
第三部分：企業績效情況分析
1、企業中績效的普及情況及工具選用
數據顯示，已經實施績效超過一年、正在搭建階段、想要搭建績效管理體系的企業三者之和高達 78%，這證明績效管理一直是企業決策者極為重視的管理模塊之一。
企業在績效方法的選擇上，採用傳統型 KPI 關鍵績效法的企業佔比超過 60%，而作為較火的 OKR管理，則只有10%的企業選用，且主要集中在互聯網行業；另有 18.4% 的企業會根據實際情況進行本企業特色化績效管理。16.7%的企業採用360考核。其他考核方法如MBO目標管理法、關鍵事件法、BSC平衡記分卡、PBC個人業務承諾計劃、KSF關鍵成功因素法使用率都在10%以下。
而需要注意的一點是，選擇適合企業行業特徵、崗位特徵及企業發展階段的績效管理方法才是最核心的。能夠在企業中落地執行的績效管理才是優質的績效管理。
2、企業各層次人員對績效的認知差異
超過 50% 的企業老闆是認可績效的，並且希望將績效在企業中落地執行。部門管理者對績效的看法是參差不齊的，僅有不到30% 的部門管理者認為績效很好，另有 33% 的部門管理者對績效有牴觸情緒，認為可以敷衍了事；超過 50% 的基礎員工對績效考核是牴觸、不認同的。
3、企業績效的實施問題情況
數據顯示，有近 4 成的 HR 認為企業使用的績效模式不夠先進，績效指標也不準確。
30% 左右的 HR 表示企業績效從未做過改進、或者績效指標不合理。
上面有一道關於績效管理工具的調研，從數據可以看出能夠落地執行較長時間的績效工具依然是傳統型 KPI，卻為什麼有 40% 的 HR 認為自己所在的企業使用的績效工具不夠先進？這是因為有更多 HR 認為先進的就是好的，這其實是一個誤區。
HR 要明白一個道理，績效管理工具及考核工具不存在誰比誰更先進之說，只有更合適或不合適。OKR 從本質上來說並不是單純的績效考核工具，而是員工“自驅力”的體現，而 KPI 是企業想要考核員工的“特定結果”，但不代表 OKR 一定比 KPI 更專業或者更先進，所以合適的就是最好的。
超過 43% 的 HR 認為一個考核週期結束，績效並沒有太大改變，考核人與被考核人也不懂得如何進行績效改進計劃；有 26%的 HR 依然認為績效結果單純就是為了發獎金，而不會有更多的用處；近 25% 的 HR 認為績效與整體效益根本沒有關係。有超過 90% 的中小企業 HR 認為已經實施的績效管理是有問題的。
從這組數據可以看出企業決策者極為看中績效管理，但因為 HR 並不懂得如何將績效管理效能充分發揮出來，形成管理閉環，並將績效管理形成文化傳播，導致部分中層與八成的基層都從內心排斥績效。
如若希望績效管理真正推動經營目標的實現，且成為企業激勵重要因素，建議除負激勵外也需要設計正激勵。否則績效就失去了外驅動力，即使員工做到最佳，也僅僅是符合崗位要求，獲得績效工資而已。讓員工形成內驅力是現代績效管理必須考慮的重要因素之一。
第四部分：企業薪酬成本情況分析
1、企業薪酬策略情況
數據顯示，僅有 30% 左右的企業採用普調政策；7% 左右的企業明確表示不調薪。
絕大多數企業則只是部分員工有調薪的機會，而調薪機會還是要視實際情況決定。
通常情況下，員工薪酬上容易下卻很難。年度調薪會直接影響次年利潤總額，畢竟基本工資的增長除了帶來員工工資成本的上升，還會帶來附加的以基本工資為基數計算的其他薪酬和福利成本的增加。 所以，HR 必須懂得人力成本與企業成本、利潤的分析，不僅僅是直接考慮調薪，而是要將調薪方案與經營利潤增長策略及方案結合進行。另外也要關注當地GDP的增長、以及同行的薪酬增長情況。
再來看看企業的調薪幅度，40% 左右的企業只會選擇不足 10% 的加薪幅度；30% 左右的企業只會選擇10-30% 的加薪幅度。
從崗位職能的調薪幅度看，很明顯，市場營銷類漲幅最高，65% 的人漲幅 10%-30% 以上；其次是研發類、管理類、生產技術類，職能類漲幅最低，86% 的人漲幅不足 10%。
如今的企業之戰早已淪為人才之戰，在經濟下滑時期，發展型企業並不會花大價錢給員工進行普調，所以企業決策者更願意把錢花在刀刃上，讓業務主價值鏈的那群人才“先富”起來是完全可以理解的。
2、不同企業的福利盤點
數據顯示，選擇傳統型福利補貼的企業約佔一半；福利形式依然還是員工體檢、團建、傳統生日禮金或節假日禮金。其他少數形式包括商業補充保險、實物福利、旅遊、購物卡、彈性工作制等。
3、HR 對企業人工成本的瞭解情況
報告分別對管理崗HR和非管理崗HR做了關於人力成本佔應收比重的瞭解程度、人力成本的最大項、和福利成本占人力總成本比例的瞭解程度。
數據顯示，關於人力成本佔應收比重的瞭解程度和福利成本占人力總成本比例的瞭解程度，60%左右的非管理HR、30%左右的管理崗HR表示不瞭解，在人力成本的最大項這一數據上倒是很接近，大都認為是基本工資。
一部分依舊沉浸在專業工作中，卻忽視了全盤思維，忽視了 HR 的核心是要為企業節約成本、提升利潤，這也是許多中小企業 HR 管理者話語權不足的原因之一。因此，想要真正勝任 HR 管理者，那就必須要將自己的工作思路擺在更高的層次，多關心企業的經營與戰略情況，瞭解企業的成本並思考如何優化，瞭解員工的工作情況並思考如何去提升人均效能，只有這樣才能將 HR 的專業與企業的關鍵需求相結合，這樣才能為企業創造價值，成為老闆心中不可或缺的關鍵人物。而這，才是一個合格的 HR 管理者應該具備的能力。
第五部分：企業員工關係情況分析
1、企業的員工關懷
調研數據顯示，只有33.8% 的企業會定期對員工進行滿意度調研；
只有26.5% 的企業會為員工製作職業生涯規劃方案；
只有29.4%的企業有較為合理的晉升制。
我們可以從員工滿意度調研、職業生涯規劃方案、晉升制度這三個數據中發現一個共同的問題：大部分企業對員工不夠關懷。
對於中小企業來說，錢可能已經成為員工關懷的一個難點，那麼就更需要加強其他的員工關懷項目，以吸引並保留人才。例如阿里騰訊等各類大型公司均會將企業文化、僱主品牌、員工關懷結合起來進行，當然，無論什麼類型的企業，員工關懷也不一定是所有員工享受，例如京東的醫藥費全包也是需要司齡 5 年以上，騰訊的安居房計劃也是有工作年限的要求，所以好的員工關懷對於保留核心人才是有激勵作用的，對於可能被優化的普通員工不一定會形成激勵，這樣反而更容易讓企業把有限的“錢”花在刀刃上，全員激勵等於沒有激勵。
2、企業吸引員工的核心競爭力
近 50% 的員工認為企業吸引員工的核心競爭力並不完全是更多的薪酬福利，而是能夠讓員工看到公司的未來發展和前景。而公司文化與工作氛圍也是名列前三，有近 40% 的人會因為這樣的原因選擇進入一家企業。
隨著 90 後、95 後員工成為職場主流，薪酬以外的激勵因素佔比越來越大，因此企業能夠吸引並留下員工的因素也隨著增多。薪酬因素不再獨佔鰲頭。
這也要求 HR 要打開眼界，學習新知識，分析自身企業的優劣勢，結合行業特徵策劃新型福利形式，走進業務一線，深入瞭解員工真正的需求與激勵因子。
3、企業的勞動風險及解決方式
數據顯示，發生工傷事件頻次較多的企業主要集中在製造業、物流行業及房地產行業。發生勞動糾紛事件頻次較多的企業主要集中在製造業、IT互聯網行業、物流行業及生活服務行業。面對勞動風險，絕大多數企業並未能完全按照相關法律規定進行處理。
隨著，越來越多的企業因為用工風險越來越高，企業也逐漸意識到保險的重要性了。調研數據顯示，有近六成的企業已經為自己的員工購買僱主責任險及相關保險。有超過 85% 的 HR 認為企業完全應該為員工購買僱主責任險及商業保險。
3、企業外包及靈活用工形式
外包、靈活用工形式在企業中普及不足 50%，主要為基礎服務崗位及技術崗位，其他崗位分別是技術研發、銷售、職能類，但佔比也都不足10%。
HR 對於靈活用工的理解不要太侷限，其實靈活用工的覆蓋範圍極廣，勞務外包、派遣、兼職小時工、眾包等均屬於靈活用工。也可創新用工模式，例如最近盒馬鮮生創新性提出的“共享餐飲從業人員”這一用工計劃。
在當前的經濟大環境下，越來越多的企業也開始認同人才“不求所有，但求所用”的靈活用工人才共享理念。“靈活用工”讓人才僱傭變得更多元、更立體、更完整。突破傳統用人觀念，做到人盡其才；靈活用工可以大大降低企業用工風險，也可以降低企業人力成本，但很多中小企業或創業型企業決策者並不知曉，因此掌握靈活用工是現階段 HR 必修之課，從而成為真正的企業內部用工關係專家。
第六部分：企業離職情況調研
1、離職時間分析
數據顯示，離職時間最高月份是在三月，佔比達到 32.1%；2-4 月份則是全年離職人員最集中的一個階段，佔比 66.7%；而在 6-8 月迎來第二個離職小高峰期，佔比 39.9%。
可以看出，大多數員工每隔半年都會給自己做一個總結規劃，當企業未能達到員工心理預期時，員工就會主動離開，尋求更好的發展機會，因此，HR 必須要做好員工的發展和晉升通道。
另外，10-11 月份為全年離職最低谷，不足 5%。因此 HR 在第四季度的招聘工作中，應提前做好人才儲備，避免當年底遇到突發招聘任務時無人可用，同時面對某些崗位如果無法解決突發招聘的問題，可以採用外包或靈活用工等方式來解決。
2、離職人員特點分析
26-29 歲以及 22-25 歲年齡段的員工離職率最高，在所有離職人員中佔比 70%。而隨著年齡的增大，離職人員越來越少，34歲及以上年齡的員工離職比例僅為 10% 左右。
在離職員工中，入職 1 年以內的員工佔比超過50%，2年內離職員工佔比高達85%。
在對離職員工行為特點進行的分析調研顯示：工作態度不積極、工作效率降低；突然頻繁請短事假；拒絕加班、更新簡歷、經常回避同事接聽電話等是主要表現特徵。
在離職原因調研數據來看，主要還是個人原因。薪酬福利依然成為最主要的原因，62% 的員工會因為不滿意現有薪酬、追求高薪而跳槽，另外還有 25% 的員工因為看不到晉升機會而離職尋找更大的平臺。
因此，HR 應做好企業的薪酬激勵與人才晉升通道，保證核心員工不會因為薪酬與晉升的問題而白白流失。
關於離職率的數據顯示，2019 年有一半企業離職率在 15% 以下，在15-25%之間的佔比30%，離職率超過25% 的近20%。
而存在離職糾紛的企業，主要集中在中小企業，特別是500 人以下的企業，佔比達到70%，而 50-150 人之間的企業則是發生離職糾紛比例最高的企業，佔比達到 30%。
3、HR 的離職情況分析
HR 相較穩定，50% 左右的 HR 離職週期為 2-4 年，1年跳槽 1 次的 HR 僅有 1.7%，還有 7.6% 的 HR 在同一家公司工作 10 年以上。
近 65% 的 HR 離職是為了薪酬和發展機會，3% 的 HR 決定轉行，因工作原因而 導致厭倦、壓力大離職的 HR 約佔比 10%。對於 HR 來說，薪酬和發 展機會是最重要的，65% 的HR 跳槽都是因為這個原因。而且隨著人力資源理論的發展，如今三支柱裡的 HRBP以及 OD 等崗位的薪酬大漲，因此，想要跳槽獲得高薪，HR 必須得與時俱進，不斷學習新的知識，方能實現薪酬逆襲。
第七部分：HR 生存崗位分析
1、HR 的個人薪酬分析
對於從事不同模塊的 HR 來說，目前從事 OD、TD、LD、人力資源數據分析以及 HR 三支柱工作的 HR 薪酬水平較高，而傳統模塊中的薪酬績效模塊薪酬水平較高。
HR 想要獲得高薪，就必須要向企業證明自己的價值，解決企業的問題，降低企業成本，提升組織的效能。而想要達到這一目標，HR 就需要掌握結合業務的能力、數據分析能力、組織診斷與優化的能力等等，這也正是當下 OD、三支柱以及人力資源數據分析師等崗位大火的原因。
從漲薪方式上，跳槽是HR最直接的漲薪方式，有將近 30% 的 HR 通過跳槽來獲得薪酬提升；其次則是崗位的晉升，佔比 26%；
另外HR 每次漲薪幅度也較低，50% 的 HR 每次漲薪不超過 10%，42.6%的HR每次漲薪在10-30%。
在年終獎上，HR 的也並不高，45%的HR表示年終獎少於1個月工資，37%的HR是1-2個月的工資，也就意味著80% 的 HR 只有不到 2 個月工資的年終獎。
2、HR 的個人提升分析
對於學習，HR 並不捨得投入，這與 HR 的薪酬也有一定關係。51% 的 HR 年度學習投入不足 1000 元，僅有 11.2% 的 HR 會一年投入 5000 元以上的金額進行自我學習，年度投入 1 萬元以上的更是僅佔 4%。
學習提升方向上，HR 最感興趣的是薪酬設計，有將近 55% 的 HR 選擇；其次為績效指標設定、招聘前的準備技巧、心理學及績效落地等實戰方向，有 45% 左右的 HR 選擇。這些課程具有很強的專業性，需要系統、深入的學習實操知識，才能更快的掌握這些知識並應用到工作當中；
學習形式上，最受 HR 歡迎的學習形式是“線下免費公開課”，選擇人數高達72%。“購買專業書籍研究”和“線上免費分享單節課程”也位居前列，選擇率超過了 50%。最後，HR 最不喜歡的是私教班形式，僅有 14% 的人選擇。
學習成本分為顯性成本和隱性成本。免費的課程確實降低了顯性成本，但免費課程以碎片化知識為主，缺乏系統性，質量難以保證。更多的線下免費公開課、線上免費單節課程分享的形式，課程時間短、知識點零散，講師沒有時間去講透，除非 HR 有極強的整理及學習能力，否則必定陷入聽起來很好，想起來很美，結果一問依然什麼也不會的境地。
強烈建議HR 打破眼界，打破瓶頸，在年輕時勇於投資自己，學習更系統、更全面、更專業的知識，這樣才有可能 在成為管理層時具備影響企業決策者的核心競爭力與影響力。
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