新型冠狀病毒所引發的黑天鵝事件，讓眾多企業措手不及。在史上最嚴格的疫情防控措施之下，企業復工前景仍然撲朔迷離。春節期間的全面停產停業已經導致很多企業業務中斷或驟減、負債增加，元氣大傷，延期復工又會給企業帶來更大沖擊，很多中小微企業命運可謂是岌岌可危。
於此情形，能否“活下去”便成為了當下很多中小微企業的開年難關。據中國社會科學院社會學研究所牽頭推出的《企業開工力調查報告》顯示，約96%的企業將難以承受兩個月以上的延期。其中，約67.7%的被調查企業表示最多能承受兩週以內的延期，能夠承受2周-1個月延期開工的企業約佔五分之一，能夠承受1個月以上延期開工的企業為7.1%，能夠承受2個月以上延期的企業僅佔1.7%。
目前因疫情所引發的負面效應，已經產生了部分大家耳熟能詳一些企業：1、兄弟連：宣告破產，遣散全部員工，個別校區盈虧自負；2、西貝筱面村：創始人賈國龍告知現金流無法支撐超過3個月，全國所有2萬多員工待業；3、新潮傳媒：曾經的胡潤全球獨角獸企業，開工第一天裁員500人；4、海底撈：保守估計損失50億元，全國550家門店無法開業，營業日期待定；5、老鄉雞：創始人束從軒手撕員工要求不發工資的聯名信，保守損失高達5億元；6、K歌之王：北京最大KTV，國民老公王思聰曾1晚消費250W，如今宣告破產，200多員工失業。
在如此嚴峻的危機之下，企業啟動自救應急方案迫在眉急。而採取什麼樣的自救措施，核心目標與側重點又是什麼，我們將在本文中進行詳細分析，供企業參考。
首先，必須明確的是，就年度戰略目標來看，對很多企業來說可能最重要的不是如何賺更多錢的問題了，調低利潤目標，能夠堅持“活下來”就是勝利。
其次，企業其實最核心的問題就是資金問題，要渡過難關，現金流是重中之重。因此我們認為，危機當前，做好財務風險管理，著力保住現金流是企業絕處逢生的救命稻草。
一、做好現金流需求梳理，有的放矢。
最近企業自問最多的恐怕就是“在嚴防措施不解除的情況下，企業還能運轉多久”了。鑑於此，我們可以參考以下“生存時間”計算公式及量化指標，對現金流做一個初步衡量，摸清企業的實際情況：
根據上述計算結果，如果企業生存時間超過12個月，則企業相對安全；超過6個月屬於處於危險邊緣，需通過裁員等方式縮減成本。如果只能維持3個月，則已處於危機之中，企業必須採取融資、降薪、裁員等綜合性措施來應對疫情危機。
在對企業生存現狀有了一個粗略的評估後，企業還需要進一步對必要的成本費用、現金流支出和收入進行測算。
1、關於成本測算預算
首先，設置“預算彈性（可上彈、可下彈）”，基於營收情況，做費用的授予和管控；其次，基於“預算+管控=目標”的邏輯，預算管理和經營分析可以採用“3Gap+3List”方法，即識別：1.預算與目標的GAP；2.本月預算與上月預算的GAP；3.本月預算與本月結果的GAP；再分別制定業務管理清單（List），從而實現期望的結果。
2、做好財務壓力測試，根據不同情景分析收入預期和收款週期
疫情對各行各業的影響都不一樣，需要根據疫情控制的不同情景，來做財務壓力測試，即根據企業自己的業務性質分模塊細節分析疫情的具體影響：例如客戶是後付款的，受到影響比較大；如果是預付費的，短期來看受疫情的影響則相對較小。
另外更重要的是，在預測收款情況時，還需要考慮到自身業務的賬期長短，對於賬期較長的，必須評估收入何時可以轉換成現金，這決定了企業花銷的節奏和量級。還需要強調的是，切忌將預售款作為現金流來看待。
這裡可以來看一個小案例：
2003年非典前，新東方把學費預收款當成現金流，從而進行了一系列經營佈局。但受“非典”影響，新東方大批學員要求退費，加上教學場地租金、老師工資、資料宣傳等支出，新東方最終面臨著2000多萬流動資金赤字。在這樣的情形下，新東方的解決措施是：一方面與銀行溝通資金問題，並通過限制支出來儲存現金（支出不能超過儲存現金的30%），以保證賬上餘額隨時能支撐學員學費和員工工資；另一方面努力提升教學質量、獲取學員信任，最終走出危機。
在對企業的財務狀況有了評估後，若企業可生存時間低於12個月，在現金流的維繫上，具體而言企業又可以採取什麼樣切實可行的措施呢？簡而言之，其實就是“開源”與“節流”。
二、如何“開源”？
1、申請政策優惠
最近一段時間，各地政府紛紛出臺政策支持企業，通過減免、補貼、緩繳等為企業減負。例如就四川地區而言，四川省出臺的《關於應對新型冠狀病毒肺炎疫情緩解中小企業生產經營困難的政策措施》，從加大減負支持力度、加大金融支持力度、加大財稅支持力度和加大穩崗支持力度四個方面提出了十三條具體政策措施助力企業渡過戰疫難關。成都市政府及下屬各區縣也均出臺了相關扶持政策。如成都市人社局、成都市財政局聯合引發了《關於印發應對疫情穩定就業有關政策實施細則的通知》，為企業和勞動者提供了就業政策保障。建議中小企業關注本地的各類優惠政策和扶持措施，積極申請能享受到的優惠、補貼。也可以與律師等專業人士聯繫進行政策研析、輔助相關申請。
2、從一切可能的途徑找錢——融資
首先，我們需要對“何時融資”有一個瞭解：
A.現金流大於12個月的：
如果業績受到了不同程度的負面影響，則要集中精力恢復業務，待影響消除後，可以跑2個月左右數據再啟動融資。如果業績受到了正向影響，則可以立刻開始準備工作，儘快啟動融資。
B.現金流在6至12個月之間的：
如果業績受到了重度負面影響，建議集中精力恢復業務，觀察疫情走向，在現金流到達預警線（6個月）時立刻啟動融資。對於業績受到中/輕度負面影響的，或者是受到相對正向影響的企業，則要立刻開始準備工作，儘快啟動融資。
C.現金流小於6個月的：
無論是否受到了疫情的影響，都建議立刻準備工作，儘快啟動融資。
其次，我們要了解一下常用的融資方式：
（1）向原股東和投資人繼續融資
對於一些尚處於“燒錢”階段仍需要持續依靠融資來支撐的企業，還沒到真正產生效益的時候，可以考慮降低估值等方式來進行融資。同時企業還可以實行“股轉債”，若企業最終經營失敗，還可以將投資人的股權轉為債權，企業經營者合力來承擔這部分債權。在這個階段，每一個股東可能是最願意幫助你的那群人。因為他們在你的企業投了錢，是你的利益相關方。
在溝通的先後順序上，可以先找後輪的戰略投資方。在戰略投資方的決策鏈條中，可以先找當年投資你、最信任你的投資經理，再找業務合作方，再找最後拍板的人。按照這樣的順序，項目能夠跟戰略投資方形成良好互動，優先拿到資金的概率更高。
（2）進行債券融資
如果有抵押物（如房產等不動產），則所有銀行基本都可以受理。如果沒有抵押物，可以採取稅金貸、發票貸、流水貸等各種信用貸款。對於規模小的早期企業，還可以嘗試部分銀行其他種類的信用貸款。對於已經有貸款額度的企業，則應該儘快落袋為安、有備無患。
（3）靈活運用債權融資和股權融資
近期，隨著疫情對企業的衝擊日益增大，各地政府都相繼出臺了對企業的金融貸款扶持政策，但對大多數小微企業來說，難以完全符合被扶持條件。此時，便可以嘗試債權融資和股權融資的思路。
說到股權融資，最主要還是取決於企業自身的能力和企業家所掌握的資源。在原本經濟下行以及疫情的雙重衝擊下，顯然是資本寒冬，對於大多數中小微企業來說股權融資難度的確很大。因此，中小企業主如果要動用股權的工具，必須要有業務基礎、員工及股東的信任基礎，且企業自身的發展前景總體樂觀、符合趨勢，這樣才有可能獲得員工股東、外部股東的認同和信任。如何講好資本故事，是對企業家的又一次挑戰。
另外，需要強調的是，企業如果此時有正在進行中的融資，要儘快落地，不要糾結於小條款；若能有渠道拿到銀行等金融機構貸款的，也要儘量爭取。同時，企業（尤其是平穩線以上的企業）也可以在現階段提前找未來的錢，考慮啟動下一輪融資計劃。企業主需要考慮當未來幾個月市場回暖時，應該準備哪些數據來證明企業渡過了疫情難關，能夠在未來大有作為，讓投資者準備好未來支持的彈藥。
3、關注應收賬款的催收，在賬期上下功夫
除了爭取享受扶持政策、尋求新的資金注入外，企業還需要關注應收、應付賬款，一方面儘量把應收賬款收回來，減少下游應收賬款的佔用，保障企業的資金安全，可以同現金流寬裕的老客戶商量，通過讓利的方式，提前把賬算清楚，收回；另一方面還可以積極地跟上游溝通，爭取更長時間的賬期。
在這個階段也呼籲有能力的企業，儘量幫扶一把上、下游企業。畢竟對於很多實體企業，構建起成熟的經銷商體系已然花費畢生心血，不能因為短期的危機讓它毀於一旦。
4、化危為機，探尋新機遇
企業還應該立足於未來做打算，保持樂觀心態，規劃長遠發展，想辦法轉危為機。除了尋求資金注入外，還要考慮優化產品、客戶體驗和客戶服務，提高經營效率。
具體來說，一方面在線下店沒有人流的情況下，可以以此為契機開展線上業務，同時可以通過做直播等方式開展業務。另外，還可以採取遠程辦公管理，對於適應該工作模式的企業，還可以趁機將其模式固定化，作為以後開展工作、團隊協作的常態。需要注意的是，在家辦公需要嚴格的過程管理，例如每日定時召開工作會議下達任務、彙總進度、定時報送工作成果、定時報告個人工作情況等。必須給大家更高的目標，才能激發員工的工作狀態。如此一來，不僅能提高效率，反過來還能節約成本。
另一方面，從長期來看，還是要保持相應合理的管理投入，例如提供服務的投入、品牌宣傳、拉新業務等。當前環境下，不僅要做好過冬的準備，也要為疫情結束做好準備，平衡企業當下資源和業務。
三、如何“節流”？
“節流”，說直白一點就是砍掉各種各樣的多餘的成本。
我們可以根據前文對生存時間的測算結果來調整自身成本，具體決策可以參考以下表格：
對於降低成本的具體可行方法，可以從如下兩大方面進行：
1、降低事務性成本
（1）儘可能降低業務、產品研發成本
當下關頭，每家企業都要根據自己的實際情況來做業務、產品戰略的調整。我們建議企業首先很有必要儘快召開一次2020年的業務、產品規劃會議，對企業當前的經營業務做一次全面審視與調整，考慮是否能夠削減部分現金流消耗較大的業務。同時，很多企業的產品開發項目本身就比較繁雜，還有些不賺錢的業務產品，繼不繼續做在過去本就是猶豫不決的事，在此契機下也正好能夠堅決砍掉。因為企業必須要留下足夠的資金去維持自身真正有價值、最根本的產品的開發和運營。
至於囤積的產品成品，可以考慮通過以貨換貨、化整為零、保本甩賣、低價促銷等方式轉化為現金流。
（2）降低運營成本
對於營銷成本、行政成本等非核心的慣性支出可以削減，例如廣告費用，可以與廣告公司協商成交後按效果付費或分期付款。對於房租等，可以和業主提談減免、搞分租、換股份、變債務等。這些運營成本，都應該做調整，能省則省。
（3）延長付款週期
使用財務槓桿更多體現在延長付款週期，這就涉及到怎麼和供應商的談判，要從利益共同體角度去溝通。
2、降低人員成本
人工成本是很大的變量成本，且是影響企業現金流的重要因素。但我們首先要明確的一點的是，從成本控制的角度來說，還是儘量不要通過降薪或裁員來降低成本，建議還是優先考慮降低事務性成本。
但在成本控制不下來時，為減少財務支出，還是有必要對人員投入產出比進行客觀評估，進而採取合適的人事成本控制方案。
首先，建議對人才劃分梯隊，再決定裁員或薪資調整方案。
對於核心員工要堅決保留，哪怕加大股權激勵也要留住團隊，這是下行環境下企業保留人才的重要手段，也是企業未來發展的重要力量。
對於那些並不是奮鬥者，且從年終考核來看，即便沒有疫情也可能在下一年因末位淘汰制離開企業的員工，可以在疫情當前裁掉嗎？我們的建議是，視企業現金流而定。企業若有足夠現金，可以少裁或不裁；若企業資金壓力大，都裁掉也沒有問題。
對於薪酬較高中高管，我們也建議可以做些調整和變化。比如，中高管可以帶頭降薪。至於降多少呢則由他們自己決定，我們建議比例不需要太多，降20-30%即可，這其實也是體現中高管價值觀和領導力的時刻。
對於一般未開工員工，出於短期現金流的暫時性考慮，我們建議可以通過薪酬調整來降低用工成本。為了保證疫情結束後企業能夠正常運轉，建議薪酬相關事宜儘量與員工協商解決。切忌輕易傷害和員工間的關係。
針對用工成本控制，我們可以參考下圖中展示的企業自救流程：
除了薪酬調整外，還可以採取其他方式降低用工成本。例如，對於線下門店經營模式的，可以採取門店合夥人制，優化門店組織結構，大幅縮編“防損部”，節約人員成本，提升人效。
四、留足清盤費用
從前文給出的生存時間計算公式中可以看出，在公式的分子當中是需要把手頭的現金流扣除清盤費用來計算的。所以我們強調，一旦企業真的無法繼續運轉，一定要乾淨地清盤，合法地把企業關掉。只有這樣，作為創始人來說，才能輕裝上陣、東山再起。如果沒有留下清盤費用，就不能正常地將企業破產清算，以至於股東個人可能被債權人要求承擔連帶責任，進而威脅到股東個人乃至家庭財產。
那麼，哪些費用需要算在清盤費用裡呢？比較保險的是囊括：家庭基礎費用、個人再次創業的費用、員工安置的費用以及企業解散的費用，底線也是要留足家庭基礎費用和企業解散的費用。
在疫情給經濟帶來的重創下，企業必須儘快著手財務風險管理，自救療傷。做好財務壓力測試及現金流的動態預測，儘可能開源、節流雙管齊下。在企業能保證有大於12個月的安全現金流，並能對現金流進行動態平衡的前提下，企業還要做好增長方案，為未來的發展做好儲備。
衷心祝願所有企業都能從凜冽寒冬中逾越，擁抱來年的春暖花開！
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