在工作中，做決策是其中特別重要的事情，一個錯誤的決策可能導致許多人的努力都白費 ，而管理者，由於他擁有的特殊的地位和知識，所以人們都期望他做出對於企業，績效和成果具有特殊影響的決策。
騰訊在長期的選擇中，建立了產品優勢，騰訊在產品上做到了極致，籠罩著“產品經理”文化——以用戶體驗為導向，尋找最大公約數，在矛盾中實現平衡。可以看到，騰訊的產品用戶體驗都特別好，特別是在微信這款國民軟件中，體現的淋漓盡致。
而阿里則在運營上做到了極致，運營的魔鬼都在細節，因此產生了效率導向、執行力為王、B端C端兼顧的文化。
不同的選擇，得到不同的結果，這是領導決策的結果。
決策，指決定的策略或辦法。是人們為各種事件出主意、做決定的過程。它是一個複雜的思維操作過程，是信息蒐集、加工，最後作出判斷、得出結論的過程。 那應該如何做爭取的決策呢？
反對藍色箭頭的決定
1 做決策的的誤區
1） 正反兩面折中的決策
在這個世界上，你不可能討好兩邊，你覺得你可以應付兩邊，那這個決策就是中庸的，容易兩年都不討好。如果想要正反兩方面都滿意，就會兩邊都不滿意。
在做產品的過程中，一個功能要不要加，廣告要不要加，什麼時候加，這些都是非常重要的抉擇，都考驗著產品經理的智慧。
比如說小米手機的MIUI， 加了不少廣告，可是又怕發燒友吐槽，於是除了可以關閉的按鈕，不過隱藏的真是深， 發燒友自己會關掉廣告，而如果有人吐槽，發燒友就會說：“那是你不會用，可以關掉”，於是普通人就用腳投票只能不用小米手機。
到了最後，小米MIUI除了會員，這樣，不想看廣告的人可以花錢去掉廣告，可以接受廣告的人，可以免費試用，這樣選擇權在用戶，反而提高用戶滿意度。
2） 耗費太多時間
最費時不是決策本身，而是決策的推行，決策只在一剎那，最費時的是決策的執行，一項決策得不到執行，稱不上真正的決策，最多隻是一項良好的意願。
決策雖然是高策次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須儘可能的接近工作層面，力求簡單。
猶豫不決是會浪費時間，浪費了時間，也就會錯過機會的時間窗口。
小米是從MIUI起家，然後坐到手機，當年羅永浩也想複製這條路，於是也做了錘子OS，然後出了手機，可是在做的時候，可是做手機的時候，因為做的手機良品率太低，直接導致前期沒貨，沒有賣出多少，後期貨出來了，買不出去了。
3） 選擇比努力更重要
“做對的事情”（to get the right things done） 比起“把事情做對”（to do things right）更重要， 這就是說正確的決定非常的重要。
平時我們做事的時候，不要低頭一聲不吭就是做，你以為效果很高，可是你會發現你離正確的目標越來越遠。不要只顧低頭拉車，也要抬頭看路。
選擇最佳的候選人概念為工作理念。手 pi
2 做好決策的五大要素
1） 要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
遇到問題，應該分辨清楚問題的性質：
第一，一再發生的經常性問題， 那應該建立原理，原則， 形成制度和流程來解決，甚至需要形成企業文化來解決。
第二，偶然的例外， 則應該按照個別情況來處理
那如何分清楚經常和例外呢？
第一類，真正經常性問題，發生的個別問題，只是表象。
平時日常遇到的大部分都屬於這一類，比如說工廠中生產管制及工程單位處理的這類問題很多，每月都要消耗好幾百件，可是分析起來，卻不是那麼簡單，而生產部門的工程師及生產工程師很難看透，他們“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。 需要經過長時間的分析以後，才能定位為經常的性質，然後去找原因，重新設計，但是在這之前，生產部門以後花費了不少的配件。
第二類，雖然是某一特殊情況下偶然發生，但是實質上仍然是一項經常性問題
例如某公司接受另一個公司的建議，兩家合併為一， 如果公司接受這一建議，就永遠不會再接到第二次同樣的建議。但是從本質上看，卻有經常的性質，公司合併每天都在發生，因為在考慮的時候，可以參考他人的經驗。
第三類，真正的偶然的特殊事件
這個屬於百年一遇，在普通人的認知裡面，這是不會發生的，但是就是發生了，於是這是一次真正的偶然事件。
在1965年11月間，美國的整個東北部地區，從聖勞倫斯到華盛頓一帶，發生了一次全面停電。這就是純屬偶然事件。
管理者經常犯的決策錯誤，就是把問題類型弄錯了，其決策就可能錯誤。
第一，誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”，從而採用不恰當的處理方法，結果可能就是失敗與無效。
這裡會將所有的問題都視為偶然問題，堅持“兵來將擋，水來土掩”， 當初剛開始做產品經理的時候，如果開發或者測試來問問題，就想一個解決方案，可是在多幾次以後，發現有些解決方案有衝突了，這個時候就啞口無言，需要把所有的方案拿出來統一考慮，重新設置規則，統一解決問題。
第二，把真正的新問題視為舊病復發， 採用舊的原則
一旦建立了一個原則，便認為是一成不變的，可是世界是發展變化的，如果發現問題變了，就應該建立新的規則。
第三，對根本性的問題界定似是而非
二戰結束以後，美國軍方發現留不住高素質人才，他們假定的基礎是待遇不夠，殊不知真正的原因是軍醫的傳統制度。軍隊重視普通醫生， 而現在流行的是專科醫生，這樣在軍隊系統，軍醫的人事升遷階梯只有行政方向，而沒有專科方向，於是有人就離職了。所以即使提高待遇，還是不能留住人才。
第四，只看到問題的局部，沒有看到問題的全貌
只看到局部，就會一葉障目， 導致做出的決策不夠全面， 頭痛醫頭，腳痛醫腳，這樣始終沒有能根治問題。
例如有段時間，大家上班精神都不好，領導覺得每個人是不是不敬業，可是殊不知，最近趕項目，每天加班，所以大家都很累，於是精神不好。
決策者也常常要留意是否有非常事件出現。他一定經常自問：“這一解釋能說明某些事件嗎？能說明所有同類的事件嗎？”他一定經常想，這個問題的解答，可能引發什麼結果？例如是否能消除車禍？然後觀察是否果然消除了車禍。最後，當出現了別的非常事件時，當出現了他的解答所不能解釋的事件時，或者當發生的結果竟與預期不符時，他又回過頭來重新檢討原來的問題。
要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
2） 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
管理者要考慮，如果決策能夠產生預期的效果，必須滿足什麼樣的條件。條件越清楚，決策越有效。
邊界條件發生變化時，繼續原來的決策已經沒有可能，要敏銳覺察變化，擁抱變化，才能制定有效的決策
以國內運動鞋為例，2008年後不斷開設門店，拓展渠道，商品可以賣出去，這個決策基於市場供小於求，當供大於求時，商家發現開店不能帶來業績增長，進入關閉潮，企業要分析那些店鋪可以盈利，背後的選址，客群等依據，轉入對開關店決策條件的精細分析，安踏在這一輪中勝出
3） 仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
首先提出正確的，鮮明的觀點，不要因為決策最終要妥協而畏首畏尾，從而不敢提出重要意見。只有不妥協，才能得到正確的方案。
在此基礎上，根據實施的要求， 做出必要的妥協，使用，讓步。
所謂的折中， 有兩種：一種是勉強能用，既是所謂的“半片面包比沒有面包好”， 仍然符合邊界條件。第二種，完全不符合邊界條件，猶如火車上，你丟了一種鞋， 可以把另一隻也給扔出去，否則半隻留著沒用。
4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
決策變成行動，是決策中最耗費時間的部分， 從決策開始， 就應該把行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。
把決策變成行動，要考慮以下問題
誰應該瞭解這項決策？
應該採取怎樣的行動？
誰應當採取行動？
這些行動應當如何進行，才能使執行的人有所遵循？
決策必須要讓應該知道的人知道，以設備停產為例，某家公司決定停止一種設備的生產和銷售，但是沒有知會採購部門，還在採購零件，造成大量的積壓
決策行動必須和執行人員的能力相當。推行某一決策時，如果要改變行為態度和習慣，行為責任必須明確，關於績效標準，激勵的制度，都必須做相應的修改。貝爾電話公司總裁菲爾提出“以服務為目的”的新決策時，設計了可以衡量管理績效的服務標準，改變了以盈利或成本的績效衡量標準
執行時要以人為本，考慮到人在做落地執行。其中包括仔細考慮到誰在參與決策，這些人應當做什麼，這些人是否有能力做，如何通過明確的目標和績效讓這些人有動力做
5） 在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
管理者必須有可靠的反饋渠道，以知道那些決策時對的，管理者依靠審閱報告並不可靠，報告會分時太平，是認為處理的信息
管理者要依靠真實可靠的信息和數字，必要時親自到一線體驗真實情況，獲取真實反饋
反饋
3 寫在最後
《岳飛傳》中陸登的話。“城中的民房拆毀了一半,磚瓦木料全運城上,百姓們露宿街頭,實是我陸登一人之過。一將無能,累死千軍!”這說明坐決策的重要性，一個錯誤的決定，就會讓所有的人都受累。
所以要正確的做決策，要做好決策， 瞭解問題的本質，找出問題的邊界，仔細思考解決方案，然後在考慮妥協， 讓步的事情，讓決策能夠兼顧執行，讓決策能被執行，在執行的過程中，重視反饋，以驗證決策正確性和有效性。
當然在做決策的過程中，要廣開言路，讓更多的觀點就如考慮範圍，可能會有驚喜的。
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