長頸鹿育兒
要回答這個問題，首先得了解為什麼公司中層領導力不行。找到原因，才能夠提出針對性的對策。
公司中層領導能力為什麼不行？
1，選錯人
問題：
很多時候公司都的缺乏合適的管理者的，這時候一般的做法就是“矮個裡面拔高個”，找到那些業績不錯老闆相互的人提拔重用。有的老闆比較主管，只要增加喜歡的人就行，在他們眼中業績與能力並不太重要。或者想找德才兼備的人，無奈大多數都不能兩全，這時候只能以德為主了。當然老闆有各種喜好，選出來的人也就千奇百怪——什麼樣的人都可能有。
對策：
1/測試。提拔之前做必要的測試，在多個候選人中挑選有潛力的人；
2/對外招聘。一些難以內部提拔的崗位，應該從外面招聘成熟的經理人；
3/分階段成長。比如要提拔一個經理，先提拔幾個組長，讓他們在做事的過程中成長和觀察，找到最合適的人才。
4/把那些無法進步的，不合適的人調離中層幹部崗位，換更合適的人來做經理。
問題：
無論什麼職位，如果你只給他一個頭銜而沒有實權，他都成不了真正的領導者的。職位與權力（權限）要匹配才能夠履行其職責；
提拔一個人是很簡單的事情，但很多人在被提拔之後沒有人給以足夠的指導與賦能，讓他們只是改了個頭銜而能力還停留在以前的水平。
對策：
1/一個人的領導力從哪裡來？首先他自己需要有足夠的權力與權限，如果中層幹部沒有足夠的授權，他們就無法施展自己的才幹。一定要給予他們足夠的權限，才能夠讓他們發揮自己和團隊的聰明才智。
2/一個人的領導力不是天生的，需要持續成長。在這個過程中不但需要上級領導的授權，更需要賦能——讓他們變得強大和更有能力。而賦能則需要上一層的領導者具有真正的領導力，一個沒有領導力的上級是難以培養出下級的領導力的。那麼，就引出下一個要點：
3/上級領導者需要學習和提高，懂得如何培養中層幹部的領導力並付諸行動。
3，沒有訓練與培養
問題：
不合格的管理者，通常是缺少必要的訓練，更沒有人作為他們的老師、教練給予足夠的引導和訓練。外面都想要訓練有素的管理者，但人們外面不去思考他們做好工作想要的技能，缺少什麼，那就很難獲得這樣的人才。
對策：
思考以下問題，如果沒有做或者沒有做好，組織實施：
1/此人提拔前有足夠的培訓和考核嗎？
2/此人提拔後有和上級領導一起制定成長計劃了嗎？
3/此人提拔後公司有做針對性的培訓嗎？
4/有沒有給他指定師傅？
5/有沒有給他指定導師？
4，沒有適當的組織流程、制度、規則
問題：
一間公司的運作依靠人更需要適當的制度、流程和規則。如果缺少必要的章法，中層幹部只能疲於應付。這樣的情況下能夠把事情糊弄過去就不錯了，當然不可能有什麼領導力。
對策：
建立必要的目標、制度、流程和規則並照章執行。
加強績效考核。
5，最重要的一點，這些中層幹部的上級領導有問題。
俗話說，“兵強強一個，將強強一窩。”如果一個公司的中層都不行，表面上看是這些人不行，實際上，這是高層領導者無能的真實寫照。
作為一個高層管理者，首先需要反思：
1/到底是什麼原因造成這些中層幹部沒有領導力？
2/自己能夠做什麼來改變這種現狀？
3/借力。如果憑自己的能力不能改變，可以考慮藉助外力——比如，培訓、外部教練、引進人才等。
歡迎批評指正！
劉舜才
2020-02-18
管理與銷售智慧
回答：主要領導再有工作魄力，再有充沛的精力，也不可能事無鉅細一抓到底的，必須有數箇中層幹部充當員工與公司之間橋樑紐帶作用。
中層幹部是公司的主要骨幹，公司的政策號令全靠中層上傳下達貫徹執行，所以中層幹部能力大小水平高低責任心多寡執行力如何決定了公司戰略和總經理號令是否可以順利執行圓滿完成。
然而，中層幹部的能力水平不是天生的，不是你一紙任命就可以立馬提高達到中層要求的，有些主要領導為了時尚潮流，任命一些畢業不久的大學生擔任企業中層幹部，這些年輕人朝氣蓬勃衝勁十足，但是沒有常規企業管理團隊的經驗，更無法面對年齡、資歷長於自己人的冷漠和觀望，往往風光一時就光芒暗淡。
所以，一個好的中層幹部最終可以迅速理解公司的意圖，機動靈活的採取各種措施，如期完成任務，是在於企業主官對於中層幹部不斷的修正、批評、幫助、考核、評比的過程中逐步的提高，偃苗助長同樣不適用於中層幹部。
當然，也可能存在在提拔選用中層幹部時有所偏頗，考察不細緻周全，看走了眼，中層幹部自身缺乏學習進取的韌性，雖然經過一段時間的磨練依然無法脫穎而出，那就是一個人能力水平的問題，可以給這種幹部安排一個適合他的工作崗位，可能他自己也是求之不得呢。
有了一個好的中層隊伍，企業主官可以放心的去研究產業發展、企業縱橫聯合、社會關係協調，做很多重大的事情，但是，怎樣才能帶出一個好的中層隊伍。需要把好幾個重要的關口：
一、選拔任用關
1、從學歷、工作經歷、個人表現、辦事效率等方面進行綜合分析考評。
2、書面和麵談相結合，瞭解對於部門的認識和見解，以及通過言談舉止預判與員工的溝通交流能力和水平。
3、側面瞭解與之工作的同事領導，聽取他們的意見建議。
二、上任後的日常工作關
1、對於中層日常工作的考核，包括工作安排情況、工作完成情況、所屬人員工作效率、產品質量和產品消耗情況等。
2、對於執行力的考核
3、對於安全文明生產和現場管理的考核
三、學習培訓關
1、根據考核考評情況，隨時與中層單獨談心，交流如何提高工作效率改進工作作風的技巧。
2、通過例會、專題會研究工作 ，在工作問題的研究解決中學習提高。
3、請進來送出去，請企業家、專家學者來公司傳經送寶，送出去參加有關管理技術的培訓，中層幹部結合自身在工作中遇到的問題去交流改進提高了管理水平。
四、後備力量儲備關
1、加強後備力量的培養，建立儲備幹部制度。
2、對儲備幹部專人管理，定期考評培訓，作為激勵機制。
3、儲備幹部在正式任職以前，要有一段時間的實習適應期限。可以作為助理參與中層管理和有關會議。
我是老虎誰都怕
一點個人看法，一分多鐘的視頻說不清楚，其實這是一個要考慮多方面因素的問題，權衡利弊是最重要的
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老陶偶記
中層領導能力不足，需要加強培養。
中層領導多是公司內部提拔，從業績突出的員工晉升到中層管理崗位。這兩個崗位，對於員工的能力要求是不同的。
作為業務員，只把自己負責的業務做好就行，要有執行力、自我管理能力、業務相關專業能力、人際溝通能力等。
成為中層管理者後，就要負責整個團隊的業務發展，自身除了要有業務相關的專業能力，還要有領導能力、統籌安排能力、前瞻眼光、更強的人際交往能力。
可以看到，從業務員到中層管理者，對這位員工的要求更高了。他必須要與時俱進，提高自己的相應能力。
除了以上能力，中層管理者人品能否服眾，讓團隊都願意聽你的，也很重要。
這點很直白，作為管理者，必須德要配位，不能只想到自己的收入和頭銜，不能功勞都是自己的，失敗、錯誤都是下屬的。這樣的管理者帶動不了團隊的積極性，反而讓人心渙散。
綜合以上，上級在選拔中級層管理者時，要求必須是德才兼備，並及時給予能力方面的輔導和培訓。
這些輔導和培訓，可以包括管理者個人素質提升，以及管理技能的培訓：0-3年新員工融入和成長，3-5年員工的發展和激勵，5-10年老員工的煥發迭代。而所有員工，都會有升職加薪、成長培養和離職管理的需求，所以也要按照公司制度，給予中層管理者相應的培訓。
經過了這些培訓，中層領導才能匹配所在管理崗位的要求，讓自己和團隊都能人盡其才。
如果以上對你有啟發，歡迎點贊+關注我。關於企業內職業發展管理培訓也可私聊我。我是職業規劃諮詢師原小青，一起成長，更好地長成自己。
青青生涯原小青
企業的一個管理者用血淚總結的23條切身體會：
1.必須要有自己的心腹骨幹；
2.基層崗位，多選擇1-2年社會經驗的人；
3.選人，優先情穩定的人；
4.幹掉情緒負面，且抗拒改變的人；
5.幹掉質疑領導、習慣性提建議的人；
6.架空冷落是幹掉人的序曲；
7.ab角的良性制約；
8.對比股權，薪酬是唯一要信任的東西；
9.及時積極的回應boss的想法，但別急著行動；
10.學會找替身，多花時間跟boss在一起；
11.當領導的最高奧義：領導boss；
12."流程"和"標準化"是重中之重；
13.人就是一種資源；
14.一團亂麻時，首先要做的是觀察；
15.學會並習慣性的設置"防火牆"；
16.均衡是很重要，但當下的側重點更為重要；
17.做好PDCA的管理閉環，儘量少參與具體的事務；
18.可以熱情，但不要輕易露底；
19.上任前boss的背書；
20.增強流程和專業性；
21.說話算話能扛事兒；
22.在你沒坐穩位子的時候，你自己的能力才是最重要的，這是你安身立命之本，持續精進的根基；
23.你位子坐穩之後，培養他人的能力，才是你的工作核心。
企省省o量子經營
在人事圈流行這樣一樣說法，就是對不同的員工應該採取不同的管理措施，很形象的比喻說起來，就是“騎馬牽牛，趕豬打狗”，這個理論雖然一般適用於普通員工，但是從公司領導的角度來說的話，自然也適用於管理公司的中層領導。
一、中層幹部的定位
其實作為中層幹部來說，這個位置本身就是一個比較尷尬的存在，畢竟“上有老下有小”的日子放在任何人身上，往往都不會很好過，因為你作為中層幹部，上面有公司領導，下面還有下屬員工，假如你自身領導能力或工作能力不行的話，那麼往往兩頭都不討好，並且很多時候吃力不討好。
但同時，大家都清楚中層幹部雖然位不高權不重，但其重要性也是不言而喻的，因為公司領導的決策主要還是靠中層幹部去推動去執行，甚至是去優化，所以很多公司的中層幹部一般都是公司的業務骨幹，那些靠關係上位的中層幹部往往在中層位置上待不了多久，因為這個職位必須要有能力才得行。
另外，之所以中層幹部的地位很重要，因為相比於公司領導來說，中層幹部還起著承上啟下的作用，比如一般中層幹部往往手下有那麼幾個下屬，這些下屬日常工作的安排，以及各項工作具體怎麼操作，或者下屬工作中遇到的難題怎麼解決等等，這些都需要中層幹部的督促和指導，可以毫不誇張的說，中層能力不行的話，對公司發展有很大影響。
二、中層領導能力不行的原因分析
假如一個公司的中層領導能力不行，我覺得不外乎是以下幾方面原因造成的：
1.自身能力問題。這個當然是顯而易見的，因為一個職場人士自身工作能力和領導能力並不是與生俱來的，而是在不斷的工作實踐和學習當中積累起來的，但是古話說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，如果是一般職員，自身能力有問題，可能對工作影響還不是很大，但是假如作為公司骨幹力量的中層領導能力不行的話，那麼影響就會很大。
因此，一箇中層領導不行的話，我覺得首先的原因，可能就是自身能力的確不咋地。
舉個例子吧，我們公司之前也有一位中層幹部，因為他本身有一些背景和關係，所以被提拔到中層幹部崗位上，但是因為他本人的確沒什麼領導能力和工作能力，以至於當了中層領導以後，很多工作直接推動不下去，工作業績自然更不用說了，所以在中層的崗位上待了幾個月就被撤職了。
2.公司領導是否支持。對於中層幹部來說，有沒有領導能力和工作能力是一方面，但是另外一方面，這些能力能不能得到有效的發揮就是另外一個比較關鍵的問題了。比如有些公司的主要領導管理風格比較強勢，那麼這種情況下，作為中層幹部來說，即便你再有能力，更多的時候主要還是執行公司領導的決策， 容不得你自由發揮自身的能力。
當然還有另外一種情況，就是公司領導很支持你的工作，那麼作為中層幹部來說，這個時候就需要你有效的發揮自身領導能力和工作能力，因為主要領導充分授權給你，那麼接下來當然主要看你怎麼去運用這些權力了。
3.下屬是否配合。對於中層幹部來說，對上就是公司領導，對下當然就是日常打交道最多的下屬員工了，所以，一箇中層領導能力行不行，除了需要得到上級領導的支持以外，下屬員工是不是配合你的工作，也影響著你的領導能力發揮，畢竟你能力再強，但是沒有人配合你，那麼一切都是白搭。
三、中層領導能力不行的解決辦法
好了，前面我們分析了中層領導的定位以及中層領導能力不行的原因，那麼，假如你們公司的中層領導能力不行，已經嚴重影響到公司領導的決策和下屬員工的日常工作的時候，具體應該著呢麼做呢？
1.加強自身領導能力的學習和提升。對於中層幹部來說，提升領導能力和工作能力，最有效也是最實在的途徑，當然是加強自身能力的學習，通過不斷學習來提升自身能力。當然學習的途徑也有很多，比如公司每年應該定期或不定期組織一些針對中層幹部的培訓班，可以請一些專業的培訓師，針對中層幹部領導能力提升進行專業的培訓。
同時，要鼓勵中層幹部平時加強自學，這方面當然現在網絡很發達，看一些電子書或者一些音視頻學習資料，都是很方便的。
2.對標開展學習。記得我剛參加工作的時候，有位前輩說過一句話我覺得很正確，“不是因為你有什麼能力才到了什麼崗位，而是你到了什麼崗位才有什麼能力。”之所以我覺得這句話很有理，是因為很多時候，我們會發現並非一個人是因為能力出眾才走到某個崗位，而是他在某個崗位待久了，自然而然會鍛煉出一些能力。我們常見的有以下幾種情況：
（1）第一種情況就是很多人業務工作做的很好，但是在某些方面，比如人際溝通方面不是很擅長，那麼他因為業績突出做到了中層幹部的位置上，但是你會發現經過幾年崗位鍛鍊以後，他會在人際溝通方面較以往有很大提升，這就是崗位本身給一個人的鍛鍊。因此，假如公司中層領導能力不行，建議向同一管理層級的中層幹部們對標學習一下，這對於提升自身能力，或者認清自身短板，應該有一定的效果。
（2）第二種情況比如一家公司規模比較小，也就那麼幾個人，即便一個蘿蔔一個坑，也未必能找到合適的人才放在合適的崗位上，那麼這個時候，建議你們公司可以組織員工同其他一些行業內做的比較好的公司開展一些業務交流活動，然後相應的部門之間組成幫扶“對子”，這樣可以讓中層幹部們走出你們公司內部的圈子，放眼外面的世界去開展一些對標學習，畢竟有差距才有進步嘛。
3.輪崗鍛鍊或調整職務。說了這麼多，假如公司中層領導能力實在太對不起觀眾了，而且對公司的業務發展已經有了較大的影響，那麼這個時候應該怎麼辦？我覺得必要的時候當然要“痛定思痛”，該調整崗位的就調整崗位，該換部門輪崗鍛鍊的就開展輪崗鍛鍊，這是對中層幹部本人負責的做法，也是對公司事業發展負責的做法。
總之，公司中層領導能力不行，不能簡單一概而論，認定對方就一定沒有一丁點能力或者實力，而是要綜合分析對方領導能力不行的原因，並有針對性的去加以解決，畢竟這個世界上沒有人天生適合做領導，即便有應該也只是少數。
所以，中層領導能力不行完全可以通過不同的方法去改進和彌補，而且最後我再強調一點：
在職場中，其實光有能力也不行，當然沒有能力肯定是不行的，不過當你能力還不夠出眾的時候，至少請記得工作態度也很重要，因為能力不行，態度來湊，也不失為一種辦法。
以上就是我對於這個問題的看法，更多職場精彩話題，點擊關注九品職麻官，大家一起來聊聊職場上班那些事兒。
九品職麻官
公司中層管理幹部太多溜鬚拍馬的人！沒有創新能力！多數連執行力都不能做到位！這樣長時間下去對企業發展帶來一定影響！公司要經常讓中層管理人員參加專業管理培訓！內部交流管理心得！外部派遣管理人員走出去多看看多學學兄弟單位的管理經驗！定期考核！不斷提高他們的能力！
姬布衣
樓主提到公司中層領導不行如何處理，建議直接免掉或開掉！
一、公司中層領導的角色決定了不行就換人
中層領導的主要角色是承上啟下，能夠確保高層的意圖和決策能在公司堅決執行，中層領導直接決定了高層是否被架空、高層的決策是否能落地。優秀的中層領導帶領部門可以超額完成高層的任務；平庸的中層領導將把高層良好的思路慢慢消磨掉，還找不出問題在哪裡；較差的中層領導會帶著員工唱反調、決絕執行，起反作用。所以，中層領導的角色很重要，如果掉鏈子將使公司癱瘓，最好的辦法就是不行就換人。
二、中層領導的培養不能在崗位上培養，真要培養，先免掉再培養
中層領導能力不行，能不能培養他呢？正確的做法是，不要在崗位上培養，因為公司不能為一個人冒如此大的經營風險；若真要培養他，先免掉他，如果他仍然不離職的話，再考慮培養的事。當然很多中層領導免掉後會選擇辭職，沒有關係，中層領導辭職的代價遠比技術骨幹辭職的代價小，而且也給一線員工空出了位置，有更多機會，組織也會更有活力。
三、做好中層領導後備幹部工作，隨時準備換人
中層領導不行就要換，後備幹部上；同時即使是很牛的中層領導，也要保持輪崗的高流動性，這樣對中層領導成長為高層領導是必須的，所以牛的中幹輪走了，後備幹部也要上。
綜上，基於上述分析，中層領導不行真要換，且越快越好，高管一定要拿出魄力。
V先生講職場
謝題主！如題所述，但有一點不夠明確，也是關鍵的一點！就是‘誰’認為中層能力不足？！中層管理在企業中至關重要！它聯接著上層領導意圖的向下貫徹執行！它又要佈置下層去完成並時刻檢查、督導和協調、完善等！如果是上層覺得‘能力不足’，經多次指出，仍不能提高，就直接換掉！否則會影響企業正常經營。如果是員工覺得‘能力不足’，則要分析，瞭解。‘不足’之處，具體反映在哪些方面。然後‘對症’解決。
愚叟2
中層領導是一個開放性的崗位，任何人都有可能隨時被取代。如果你是基層員工，如果你覺得他能力不行，我建議你努力爭取，用能力去奪取中層崗位。
世間有句話，你不服的人和事，就用戰鬥去贏去他去證明它。
只有證明自己比別人強，你才是真正的強，打白話戰，在職場是最被人討厭的一類。
所以，用能力證明自己可以做到中層，勝任中層。
如果你是高層領導，覺得中層領導水平不行。那麼，你要拿出依據和綜合分析報告，真的不行，提拔行的人或者換人吧！
不要搞複雜，換人、提拔人就行！
