上週，吉利和沃爾沃共同宣佈將進行業務整合，最終形成一個新的、全球性的、更加強大的企業集團。在群雄環伺，行業壓力驟增的情況下，這是吉利集團董事長李書福最精明的決策。這表明，吉利這條汽車市場中動作最快的“魚”，已然成了“變形金剛”。
當年李書福想進入汽車行業的時候太難了，因為有關部門覺得他的工廠房充其量是個修理廠，不夠造車的條件。經過長時間的奔走、呼籲，才勉強給了個“6字頭”（生產乘用車而非轎車）的資質，企業小到任何國有車企都能藐視他，可李書福將機制的優勢發揮到了極致。那時，美國人說，我們造不出1萬美元一輛的車，8萬元對當時中國消費者而言，幾乎是天文數字。而當年的調查顯示，中國人需要的是4萬元一輛的轎車，李書福迅疾打出口號——造中國人買得起的車。就這個口號讓吉利在中國市場上名聲大噪，整車銷量與日俱增。
隨著中國買車的人日益增多，夏利被中國人認為是低端車了，李書福的口號悄然變為——造中國人買得起的好車。他甚至拿著自己最牛的發動機，把新車秀到了法蘭克福車展，這讓國際汽車界認識了李書福，認識了這家中國的私營汽車公司。
正在李書福發愁被技術瓶頸制約的時候，金融危機不期而遇。在人們為銷量發愁的時候，2009年3月，李書福居然到澳大利亞收購了DSI自動變速器公司。有業內人士認為，以李書福的低端產品無法消化自動變速器的產能。而不為人知的是，吉利的產品正在進行著升級換代。2010年，吉利汽車從福特汽車手中購得沃爾沃轎車業務，並獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權，從而一舉突破了技術瓶頸。當時沃爾沃的產能遠超吉利，李書福在全球範圍內奉獻了一個“蛇吞象”的經典案例。
為什麼吉利能夠收購，而眾多大國企不行？因為國企的資產是歸國資委，如果是地方國企想進行跨國收購，他們本集團內部先要論證、討論，集團領導同意之後，需要上報省國資委，省國資委批了，還得上報國務院國資委。而且每過一位領導，都可能加入新的內容和要求，從而導致方案一變再變……經過這一圈磕磕絆絆後，批下來的是一個收購方案，而當對方提出新的要求時，國企又需要繼續走一圈流程……如此談判幾乎無法適應國際市場。而吉利，只需要李書福同意即可。在這場世紀性的汽車格局大變革中，李書福以速度搶了先機，而且每吃一口，吉利的體量增大一圈；每兼併一家企業，吉利就獲得一批新技術；每收購一個地區的公司，就在國際上獲得一塊新市場，甚至是一張全球的銷售網絡。在整個中國汽車消費持續升級的時候，2018年2月，李書福居然以個人名義收購了戴姆勒-奔馳9.69%的股份，成為奔馳第一大股東，這在國有企業是絕不可想象的。
李書福這條“快魚”不斷吞噬著國際市場上那些“慢魚”，不斷放大這自己的體量，不斷增強著企業的實力，也讓國內這些體態碩大、動作遲緩的“慢魚”看得目瞪口呆。此間，李書福利用斬獲的技術，提升了原有品牌產品的質量，令其單車利潤得到提升。同時，藉助沃爾沃技術開發了全新品牌領克，以及電動車品牌幾何，並將技術輸入到馬來西亞，為吉利旗下的寶騰注入新的活力……
一連串的收購帶來的新問題是，每個企業都需要研發，都需要新的投入，在國際競爭日益激烈的大環境下，如何提高效率、提高資產利用率、降低成本？大眾顯然成了李書福學習的榜樣——組建大型國際汽車集團，讓旗下一個個“零件”成為一個整體，通過整合組建成一個隨市場變化而起舞的“變形金剛”。換言之，李書福以美國的資本模式實現了快速增長後，又在中國模擬VW模式。
中國汽車工業的快速發展得益於中國經濟的快速發展，不僅每個老企業都換髮了青春，而且成長起來一大批新興的汽車公司。在成長過程中，大家都經歷了相同的宏觀經濟的順境、逆境，在逆境中有的掙扎，有的消沉，唯獨李書福，逆境竟成了“快魚”吃“慢魚”的競技場，以“快魚”吃“慢魚”的方式完美地演繹著逆向投資的資本遊戲。
李書福正走向全球最大的汽車資本家，相信他的中國VW帝國還會擴張，這條“快魚”已經從中國遊過了澳洲、穿越了歐洲、潛過了南亞，每走一處均有斬獲。未來是否該去美國了？因為美國三大正經歷著轉型中的陣痛，相信進入美國的將不是那條小巧靈敏的“快魚”，而是動作更加敏捷、且更加智能的“變形金剛”……國際化，這恰恰是我們關注的焦點，這也正是我們選擇李書福為本期一週新聞人物理由。
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