“我有時下班打個順風車，周圍幾大公司（滴滴、百度、新浪、網易）的產品經理都會來接我。因為我用的是真名。”俞軍2017年接受PingWest採訪時說到。
作為中國最有影響力的產品經理之一，俞軍的經歷是難以複製的，尤其在行業進入成熟期之後，增量用戶的枯竭加劇了巨頭的馬太效應，迫使“古典產品”更加冷靜、保守，不可避免地走向平庸。
此時此刻，在“道”的層面把最關鍵的問題講清楚，可能是一個頂尖產品經理的社會責任，《俞軍產品方法論》實現了這個目標；但遺憾的是，它傳遞價值的“交易成本”高於了大多數人的預期。
一、讀者視角的“說人話”
《俞軍產品方法論》的內容可以概括為三個部分：
“理性決策”的方法論。
兩個重要的模型，“用戶模型”，“交易模型”。
產品經理的選拔與成長。
關於本書的受眾，俞軍在自序裡寫道，
本書適合的讀者為：
在產品工作中遇到過需求衝突或資源衝突，有過權衡取捨困難的人；
或者在創業和業務發展思考過用戶價值和商業價值的人；
或需要了解如何選拔和培養產品經理的人；
或個人成長遇到瓶頸和迷茫的產品經理；
或有興趣選擇產品經理為職業的人；
或對神秘的出行領域產品工作好奇的人；
以及對產品工作感興趣的其他互聯網從業人士。
本書在豆瓣拿到了8.0分，但最高票的“差評”也反映出了閱讀門檻對讀者產生的困擾。
堆砌概念
忽略實證
案例匱乏
戛然而止
......
以上是我的團隊讀完後給我的反饋，對於不懂經濟學的同學，很難在諸多的概念中產生共鳴，更提不上延展思考。
我很理解大家的心情，畢竟中國最頂尖的產品經理寫書，大家的預期（或者說認知侷限）是至少在“術”的層面能看到系統的見解，但拿到的卻是一本講“道”的書，存在一定的認知失調。
其實在《時間簡史》出版之時，霍金已經取得了他在黑洞研究中的主要成就，他最初還是傾向使用比較學術化的語言，後來在編輯的建議下對全書進行了重寫，使之儘可能通俗易懂，避免為外行人設置太高的門檻。據說書中多一個方程，銷量就會減半，因此霍金在書中只使用了一個方程，就是愛因斯坦的質能方程（E=mc²）。
很可惜俞軍老師這本書沒有重寫，這一定程度會影響本書的傳播範圍，但並不影響內容的高質量。
我個人對本書的評價非常高，是因為它代表了一個“產品學派”的誕生，一個以微觀經濟學與心理學為基礎的交叉學科，是產品歷史上值得紀念的一本書。
相信，未來一定會有眾多的信徒不斷去發展這套理論，對這個行業、職業都是好事。
二、這本書在講什麼？
1）“理性決策”的方法論
理性決策的三個核心要素：理性的信念、理性的目標、理性的行動。
理性的信念，是一個自知自省的過程，包括我們所掌握信息的充分度，情緒層對選擇的影響，自身是否具備決策的能力（演繹法+歸納法），以及對認知偏差的風險檢查（路徑依賴、心理賬戶......）。
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理性的目標，是在約束條件下的總價值最大化。首先，搞清楚約束條件很重要，很多的需求在沒有資源的情況下是無法提供解決方案的。其次，不同目標之間總價值的評估決定了決策質量，忽略這一點，很容易將最核心的資源放在不重要的事情上。
理性的行動，是基於目標給出最優的解決方案，經歷知行合一的過程。
由於概念有些抽象，可以通過案例來理解。
案例：想從0~1做一款網約車產品
1.1 理性目標的產生
1. 目標選擇
我為什麼想做網約車產品？我發現了什麼機會？
那為什麼不去做區塊鏈、新零售、人工智能？.....
2. 效用評估
我的網約車服務是整合社會運力還是自營車輛、自營司機，為什麼？
如果我選擇做自營，並認為服務的差異化是破局點，那我能有神州專車（競品）做得更好嗎，怎麼做到？
即使自營的服務更好，但多出來的溢價乘客會買單嗎，如果不會，我能長期補貼其中的差額部分嗎？補貼可持續嗎？後續補貼能停嗎（同問瑞幸）？.....
3. 約束條件
如果選擇做自營，財務模型是怎麼樣的，我的資金能做多大規模？
我沒有招募司機、管理司機的經驗，應該找誰來做這個事情？我目前的條件能不能找到？找不到的話，會成為強阻礙點嗎？......
1.2 理性信念的自查
理性目標產出後，還要對認知進行自查：
我有什麼信息掌握是不夠充分的，導致某一層演繹法的結論極不可靠。比如：我在公開數據看到某廠商已經做到了1000萬月活用戶（以此作為判斷依據），但從內部人士瞭解到在200~300萬。
是否存在倖存者偏差。比如：在決策時只分析了成功且仍然存在的產品，大量失敗的產品我都沒有分析。
是否存在路徑依賴。比如：3年前我在一家O2O公司做銷售負責人，業務發展迅猛，我個人取得了很大的成功。對於這次出行創業，我仍然堅信銷售比產品重要得多，這是對的嗎？......
1.3 理性行動的過程
經歷了認知的深度思考，最後確認要做“自營網約車”。此時再討論具體的設計方案：
創立公司、搭建核心的初創團隊，設計中長期的激勵機制，資金準備、場地租賃、設備採購、核心人員招募等。
初版的產品方案設計，包括：Logo、Slogan、設計風格、數據結構、訂單系統、調度系統、用戶中心、支付中心、發票中心、運營管理平臺等產品模塊。
初版的運營方案設計，包括：車輛採購、維保流程、司機招募、薪酬與社保方案、考核機制、培訓體系等運營模塊。......
俞軍老師想告訴我們，相比行動，理性的信念、目標是產品經理更需要關注的。因為時間、資本、勞動力永遠是有限的、稀缺的，如何正確地配置到“無限”的目標上去，這種能力才是核心。
我非常認可這種決策的方法。在應屆畢業的時候，勤奮地行動確實更容易收穫正向的反饋，但越接近三十歲，單一的勤奮行動的價值就削弱得越厲害，構建理性決策的能力越早越好。
2）解析用戶模型
產品經理要研究用戶行為及其背後的意義。—俞軍
2.1 從用戶的五個屬性提煉需求
俞軍老師對用戶的論述中有一段非常經典的話，是整本書對我價值最大的部分，即：“用戶不是自然人，而是需求的集合”。
對於用戶，大家有不同的理解，通常的理解是用戶即自然人。以微信為例，一般的統計報告可能顯示其“用戶”為11億，如果把微信的其他功能（支付、公眾號、小程序、朋友圈、群等）都刪掉，只留下通訊功能，它的用戶數可能還是11億，但它的商業估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將用戶定義為自然人的做法，顯然在大型互聯網產品上並不適用。從產品經理的視角來看，用戶不是自然人，而是需求的集合。
想透了從這個問題最本質，再向上思考問題就顯得非常容易了。比如：關於需求集合，C端與B端產品的區別。
即使把用戶迴歸到“自然人”的角度（TO C），也滿足俞軍老師提出的“用戶的五個屬性”：
異質性：指用戶特點千差萬別，幾乎很難找到兩個完全一樣的用戶。因為用戶的偏好、認知、所擁有的的資源是不一樣的，所以不能把用戶統一成一個單一的用戶畫像。
情境性：指用戶的行為受環境的影響，沒有情景就沒有用戶，同一個用戶在不同的環境下會有不同的反應和行為。
可塑性：指用戶是可變的，其偏好和認知會隨著外界的不同信息刺激發生變化和演化，具備可塑性。
自利性：指用戶追求個人總效用最大化。
有限理性：指用戶雖然追求理性，但他的能力是有限的，其判斷經常出錯，也經常被騙，所以只能做到有限的程度。
上述觀點仍然過於抽象，我把它解讀為：在不同場景下，用戶往往有不同的角色（如：在公司是員工、回到家是父母、進臥室是丈夫等），即使對同一款產品，他們在不同場景的使用動機也可能是不同的。
早上9點，剛到公司摸魚，使用微信和前同事聊天，吐槽老闆提議增加“奮鬥日”。（需求：情緒紓解）
晚上10點，在回家的地鐵上，使用微信玩小遊戲。（需求：娛樂）
晚上11點50分，準時給女神發“你要早點休息喲，記得多喝熱水。”的每日消息，雖然女神從未回覆，但還是會怨恨微信沒有“已讀”功能。（需求：誰說舔狗一無所有？）
而對用戶的角色→場景→動機的集合梳理，本質上是掌握更全面的用戶信息，以便由動機提煉出顯性需求，這個過程是非常考驗產品能力的。舉個案例：
用戶反饋：想在知乎上添加一個“答案置頂30分鐘”功能。
動機分析：瞭解到用戶提該需求的動機是：“針對於那些舊問題，希望通過該功能將自己的新答案頂上去一段時間，這樣才有機會讓更多人看到。”
需求滿足：產品當然不可能用“置頂30分鐘”的方案，因為當同一問題下大量答案同時使用置頂，內容消費者的體驗會非常糟糕。另一種解決思路，是通過內容消費者的核心閱讀渠道，精準分發“新內容”（例：知乎的“推薦”模塊），在實現加量的同時也保障了內容消費者的體驗，這就是知乎的“內容自薦”。
關於“顯/隱性需求”，不少人會舉喬布斯的例子。認為13年前大家都在專注將手機的按鍵、滾輪設計得更精妙的時候，喬布斯卻能看到觸控交互的時代，這是頂級產品經理挖掘“隱性需求”的天賦。
但仔細想想，一個認知十分有限的產品經理，別人眼中的“顯性需求”對他來說可能也是“隱性需求”，這種相對的比較，證明了培養“隱性需求”的挖掘能力，仍然是不斷精進、自省的過程，需要依靠對用戶動機的精準把握，以及複雜產品的設計能力（普遍認同的“隱性需求”一般需要更全新、更復雜的產品才能滿足）。
2.2 用戶價值公式
俞軍老師最著名的公式：
用戶價值=新體驗-舊體驗-切換成本
這個公式很容易理解，相比微信，子彈短信提供的語音信息，用戶不需要付出“聽語音的成本”，因為它直接轉化成了文字。對於經常收大段大段微信語音的同學，是一種非常好的新體驗。所以這裡的“新體驗-舊體驗”是正值。
但是，微信上沉澱多年的好友關係，海量的公眾號資源，六七年的朋友圈記錄等等，都讓“切換成本”變得非常高，所以對於絕大部分微信用戶，子彈短信的“用戶價值”仍為負數，用戶不會放棄微信。
即便是字節跳動曾重金押注的多閃，也無法突破微信的切換壁壘。
3）解析交易模型
用戶的每一次主動行為都是與世界的一次交易。—俞軍
3.1 效用與行為
針對交易行為，俞軍老師著重講了效用與行為之間的關係，以及交易成本。
關於效用，他說：
在產品研究的範圍內，我們可以認為用戶約等於“偏好和認知函數”。偏好是主觀的模式用戶對事物（是什麼）和事物的效用（對我有沒有用，有多少用）的綜合認知結果。偏好同時受先天遺傳因素和後天社會經驗的影響。
講得還是太抽象了。
簡單來說，用戶使用一款產品，他的成本至少有“時間成本”，當前這個信息爆炸的時代，時間資源反而是最珍貴的，大量APP都希望佔據用戶在不同場景下（通勤、週末、午休、上班......）的時間資源時，而用戶只會選擇“對他最有用的那款產品”。
這種“有用的認知”就是效用的體現，它是一種主觀的認知。比如：Eric認為讀書比聽演唱會更能讓他滿足，Maggie則相反（尤其是五月天的演唱會），所以Eric提議用一張五月天的演唱會內場票（1000元）換Maggie年會發的2000元亞馬遜購書卡就成為了可能，交易會讓雙方都變得更好。
明白了上述的道理，就能對企業家經常倡導的“用戶第一”有更好的理解。我們提供產品或者服務，不能夠站在生產者的角度，認為我多麼辛苦找了這麼多人加班做出來的東西，你怎麼就不用呢（這屆用戶不行）？
對於用戶來說，主觀上沒用的東西，不論你投入多少社會必要勞動時間生產，他都不會付費的。這就是西方經濟學反擊馬克思勞動價值論的核心論點之一。
3.2 降低交易成本
關於交易成本，俞軍老師說：
市場行交易成本主要分為以下三類：
搜尋（商品和交易對象）成本和度量（交易對象和商品的屬性）成本；
尋價（議價比價）成本和決策（決策和訂立契約）成本；
實施成本和保障（權利、違約、意外、監督等）成本。
這是一套非常好的歸納邏輯，可以概括現實中的各種產品問題，我們也可以使用它去反向檢查產品。
搜尋成本與度量成本
認知困難：要找的SKU到底在哪個導航裡呢？
負面預期：這個ICON可以點嗎，點了會不會出問題？
度量困難：這家餐廳裝修看著不錯，到底好不好吃？大眾點評的評分可信嗎？
......
尋價成本和決策成本
供給不足導致的排隊等待：軟件園高峰期，在不加價的情況下，需要排隊近1個小時才能打到車。
線下的議價流程：在線上租房信息平臺達成意向後，仍需要線下與房東再面對面議價，簽署合同。
商業化帶來的決策延遲：每次打開APP，彈窗廣告都要強制展示5min以上。
......
實施成本和保障成本
冗餘的操作：每次微信AA賬單需要打開“錢包-收付款-群收款”然後發到群裡，而不能直接在群聊裡發起。
中斷與重複：每次公眾號文章看到一半退出回消息，要重新看需要打開公眾號再把文章搜索出來（浮窗功能出來之前..）。
信任危機：害怕低價促銷的產品質量沒有保障，不敢買（在“7天無理由退貨”推出前的困境）。......
4）滴滴的案例實踐
任何理論都需要大量實踐才能真正掌握，我以滴滴出行為例，結合俞軍老師對用戶、交易模型的講解，來分析產品的幾個功能。
注：案例實踐的內容寫於2019年初，與產品最新版本有差異。
4.1 效用
作為用戶，使用滴滴出行的快車服務，我們能獲得多少“效用”？
隨時隨地快速叫車，不用再為夜晚路上沒有出租車打而煩惱。
司機找乘客，不用為了打車到處走。
透明的用車價格，不用再跟黑車司機議價、拼車。
嚴格的路徑規劃，不用擔心導致的繞路多計費。
良好的司機服務，出行屬於買方市場，乘客的評價對司機的利益影響較大，該模式倒逼司機提供更好的服務。
.......
相比傳統出租車，滴滴快車在初期通過“補貼”快速獲取市場份額，培養用戶習慣。在補貼退出後，產品仍然能向用戶提供“更快速響應、更多元、更方便、更透明安全（綜合效用）”的出行服務。
4.2 交易成本
① 減少用戶的不確定性，降低“搜尋成本”。1. 提前告知重要信息一般用戶在選擇目的地後，會想要知道多久能打到車。為了讓用戶減少“搜尋成本”：
滴滴出行，在選擇目的地後會顯示“預計上車時間”。
神州專車，不會顯示“預計上車時間”，用戶想要知道只能叫車後等待。
優步中國，在未選擇目的地之前就會顯示“預計上車時間”。
② 簡化高頻操作，降低“實施成本”。
滴滴快車的訂單操作中，有三步是必須的：選擇位置、選擇車型、支付車費。要降低用戶的實施成本，需要圍繞這3個關鍵步驟做優化。
1. 預測用戶行為
在通勤、蹦迪回家的場景中，用戶的出發、目的地往往是固定的，可基於用戶歷史的訂單數據，預測目的地，減少用戶操作。
圖9：滴滴、神州目的地預測
2. 主動替用戶選擇
打開APP，第一步是定位用戶位置，對比了滴滴、神州專車：
滴滴出行，在初始狀態會選擇基於當前定位的最佳上車點，減少了用戶的操作。
神州專車，在初始狀態提示“定位可能有偏移，請確認您的上車地點”。實際上選擇了推薦的上車地點後，上車位置幾乎沒有變化，說明產品對“起始點合適程度”的判斷邏輯還需要改進。
3. 簡化高頻節點
開通免密支付，每次行程結束後自動扣除車費，大幅減少了用戶的操作成本。
③ 想要降低用戶的“尋價與決策成本”，往往需要解決供需瓶頸、提升標準化的程度。
滴滴出行的服務是即時的，相對同城運輸、幹線車貨匹配，其實時性要求更高，如果平臺在某一時段出現運力短缺，則需要通過“價格機制”或者“時間順序”解決供需失衡的問題。
需求端：
乘客動態加價（價格機制）
提高車價（價格機制）
乘客排隊（時間順序）
供給端：
任務獎金（價格機制）
提高車價/降低抽成比例（價格機制）
滴滴曾在一段時間使用以動態加價為主的供需調整策略，但遭受了輿論的強烈壓力，後改用先到先服務的排隊機制。然而，這種機制無法保障“最需要服務的人（也就是願意出更高價格的人）獲得服務”，資源的利用效率並不是最優的。算是“效率”向“公平”妥協的典型案例。更重要的是，“排隊”並不比“價格機制”更能解決短缺的問題，因為“即使出行”的用戶決策時間很短，排隊實際上也是變相的擠走了部分的需求（如下圖），而這些被擠出的需求可能是更需要出行資源的人（也就是願意出更高價格的人）。
圖13：高峰期北京打滴滴的體驗
總結：想要持續地交付用戶價值，就是不斷創造增量效用並不斷降低交易成本的過程。
5）產品經理的選拔與成長
5.1 選人的邏輯
專業：有四個維度可以進行判斷
① 批判性思維
這裡只提“批判性思維”而不是“深度思考”，是因為批判性思維不是特別依賴天賦，也是後天可以有效提升，提升後也能有效提高輸出決策的質量。
相對“深度思考”，“批判性思維”確實更容易建立，因為對於絕大多數的事情，多元的觀點都能具有說服力，並且可以將其產生過程標準化：
1. 對論證義務的拆解
比如討論“真善美是不是普世價值”，就“普世價值”的定義正反雙方就可以有不同的劃分。反方認為在藝術領域“假”的東西，“抽象”的東西可能更美，所以“真”不一定是普世價值。這裡他給反方的定義就是“普世價值”代表了所有領域都需要適用。
2. 極值論證
比如討論“恐婚應不應該通過藥物治療”，正方可能會問：“當恐婚的恐懼已經近似抑鬱症的程度，又無法通過溝通解決的時候，應不應該吃藥？”這裡正方就是試圖通過“極值”論證己方觀點。
......
但我不認同“深度思考更多依賴天賦”，因為“深度思考”不僅是一種思維的鏈路，更是信息水平的體現，假設你完全不懂一個行業，你是無法深度思考的，只有具備大量的實踐經驗與對抽象規律的掌握（例：經濟學、新聞學）才能建立深度思考的模型，這並不強依賴天賦。
② 同理心
同理心之所以重要，是因為市場化的“交易行為”都是個體利己的結果。產品經理要體會這種利己的動機，而不是用“父權思維”對待用戶的訴求。
用戶不想做飯，才會選擇付費點外賣。如果你不能理解這個動機，卻高高在上的教育用戶：“天天吃外賣對身體不好，都快三十歲的人了，面都不會煮，這樣以後能找著媳婦兒嗎？”我相信這樣的產品經理永遠無法找到滿足用戶效用的解決方法。
③ 用戶模型
前面已經講過了，不再贅述。
④ 產品技能熟練度
產品技能熟練度用於判斷候選人的產品基礎紮實程度，但一定程度也依賴過往產品實踐機會的質量，從此可以反推候選人的產品心、學習能力。
應該考察包括：用戶調研、競品分析、業務邏輯產品化、異常流程覆蓋、項目管理、溝通、數據分析等方面的能力。如果是TO B業務，會要求產品對業務邏輯、行業發展有更深入的掌握，否則很難設計出滿足業務需求的方案。
潛力：三個核心判斷項
① 自省（發現和承認自己的短處：學習、合作、僱傭、迴避）是毫無疑問的第一潛力。
② 學習意願和學習能力。
③ 高成就動機。
我對這三大點的思考是，學習意願、學習能力更多是由高成就動機推動的，能夠明白企業的根本性質（企業家與勞動力的關係），有強烈獲得成就的慾望，就能明白學習的重要性並堅持實踐。
而自省則是維持學習意願的重要手段，不自省的管理者容易沉溺於讚美的PUA之中，對有價值的質疑漠視、抗拒，掩住了輸入的大門，甚至對人才實施逆向選擇，這在企業中是比較常見的。
努力掙脫人性的桎梏，需要日復一日的自省自知。
5.2 已加入購物車的書單
俞軍老師利他的本性，在薦書的行為中就可以體現，並非簡單列舉名目，而是詳細概述每本書的價值，幫助大家有選擇性地閱讀。
以下三本書，都是既可以當作產品經理的入門書，又可以在職業生涯中反覆讀的書。
《社會心理學》：適合成為「產品經理的第一本書」。科學方法、人文關懷、實踐精神浸透字裡行間，這些恰好是產品經理的三類核心素質。書中還介紹了大量心理學實驗和人性常識
《第一本經濟學》：經濟學幫助人們洞察世事，這一本相對簡單，寫作目標是讓高中生也能讀。
《學會提問》：介紹批判性思維，學習辨別信息和言論的真假對錯。
學習理性思維決策的書，以下四本就夠用很久了，因為僅僅多閱讀是沒用的，最終還是閱讀、思考、實踐中的最短板決定決策水平。
《認知心理學及其啟示》：闡釋人類認知和思維的基本機制。
《思考，快與慢》：講人如何有偏見、有缺陷地思考。
《超越智商》：教人如何克服缺陷做理性決策。
《思維與決策》：系統介紹思維與決策領域的研究。
學習經濟學，不能像學習自然科學一樣仰視著眾多定律公式，而要帶著批判性思維學，這就需要多看幾本不同的經濟學教材。進行基礎入門後，對產品經理來說，最有學習價值的三個方向是行為經濟學、新制度經濟學、奧地利經濟學派的理論。
《經濟學原理：微觀經濟學分冊》（曼昆）：這是最通用的大學經濟學入門教材。
《「錯誤」的行為》：行為經濟學離產品經理最近，通過這本書可以理解學科起源。
《新制度經濟學:一個交易費用分析範式》：學習交易費用，思考商業模式。
《現代制度經濟學》：把歷史上很多制度經濟學名家的經典文章選編在一起，對於學習新制度經濟學比較方便。
《薛兆豐經濟學講義》：薛兆豐是中國成功的經濟學普及者，他是當代中國人，也很接地氣，使得這本書更易讀，適合中國人學經濟學入門知識。除了看，還可以在「得到」App上聽他講。
下面幾本書，也是很好的。
《博弈與社會》：用通俗語言介紹了博弈論的方法、結論和社會應用。
《自私的基因》：用一種全新視角再次解答了人類永恆三問——我是誰？我從哪裡來？要往哪裡去？
《消費者行為學》：研究人在消費產品過程中的行為，並應用於營銷戰略，內容非常適合產品經理。
《組織行為學》：研究人在組織中的行為，內容比較適合產品經理。
《溝通的藝術：看入人裡，看出人外》：人際溝通對於產品經理來說既重要又令人困擾。本書兼具深度、廣度和完整性，非常適合產品經理學習人際溝通。
《進化心理學》：進化心理學是進化生物學和現代心理學相融合的新理論，解釋人類的很多心理機制（人性）是怎樣的以及為什麼會這樣。
《發展心理學：兒童與青少年》：通過考察從胎兒期到青年期的人是怎樣發展的，我們會更加了解自己，更加了解人類行為背後的決定因素。
雖然我只讀過一點點書，但也有3本作為補充推薦給大家：
《洞穴奇案》：一個虛擬的人吃人案件的刑事審判，14位法官各抒己見，我們從中可以讀到非常多辯證的觀點，包括：法律實踐與道德預期、自由裁量權、生命價值量化論、常識判斷等等，對於培養批判性思維非常有幫助，希望你能成為第15位法官。
《社會性動物》：通過大量實驗透視人性，包括：付出高成本得以加入後對實驗目的的認知變化；預期過高並得不到滿足後，對周邊人群的暴力傾向的變化；受到羞辱又無法反駁時，對周邊人群的暴力傾向的變化；色情、暴力電影影響男性對女性的施暴傾向等等，心理學大成之作。
《當代中國經濟改革教程》：本書詳盡地講解了中國經濟改革的點滴，不但包括了：產權制度改革、財稅改革、對外貿易改革、金融改革、價格改革；還對政治體制改革、社會保障體系改革以及世界宏觀經濟政策做了概述分析，非常有助於理解中國經濟制度的發展歷程。
如俞軍老師所說，讀書不應該是教條主義，而是獲取信息、知識的一種比較不錯的途徑，根據自己的情況選擇合適的書讀即可。不能把希望全部寄託在讀書上（尤其是應屆畢業後），成長是配置時間資源的效用集合，讀書佔多少比例，還要取決於當下其他選擇的邊際收益。
三、俞軍方法論的擴展思考
1）對交易平臺的思考
交易平臺的效用構成，核心在於：
供給的多樣性。對於個性化需求較強烈的平臺尤其重要。例：貝殼、Airbnb、天貓、美團外賣。但對於標準化程度高的平臺則不太強烈，例：滴滴、貨拉拉。
供給的及時性。尤其對於滴滴這類即時出行服務，提供高質量的服務響應，除了建設算法模型，本質上還是依賴供給端的量，否則業務會迅速分流到其他平臺（例：高德），切換成本很低。
供給的壁壘。對於重決策的交易，服務的效用非常高，線下服務能力不再是累贅，而是業務的護城河。例如鏈家龐大的線下服務網絡，對於自如、貝殼等業務的支撐是非常有效的。
供給的彈性。當價格發生變化時，如果供給量能夠大幅變動，則稱之為富有彈性的產品。例如：當天貓的YSL 5折促銷，此時儘管需求倍增，供給也能儘快跟上，這種類型的交易平臺，對於供需雙方都有很高的價值。但滴滴就不一樣，高峰期的需求倍增，無法瞬時提供額外的運力，只能通過價格調控，這類交易平臺的價值就存在侷限性。
供給的邊際。滴滴這類招車公司最大的業務侷限就在於單位時間內一輛車只能提供一次服務，邊際收入只能通過拼車實現，最多4人/輛（天花板），而淘寶、天貓這類交易平臺，單位時間的邊際收入可以是非常大的，這也造就了李佳琪、薇婭幾位帶貨頂流的成功。
一個交易平臺要想做好，更重要的是對供給端的整合、運營、打磨，這個基本的問題，我想了整整三年。我認為產品經理的天賦差異，體現在“透過現象看本質”的能力上，看本質不等同於深度思考，它是一種意識/感覺，有些人沒有特別強的深度思考能力，也能很快看透事物的本質，令人羨慕不已。
2）一個產品學派的誕生
回到本文最初提到的豆瓣差評問題，我個人的看法是，俞軍這種中國互聯網頂級的產品經理寫書，更有價值的是開創一個學派，將自己的產品觀理論化（“道”的層面），而不是教大家如何做好“用戶中心、訂單系統”這種具體的模塊（“術”的層面）。
就像經濟學，有偏向政府幹預的凱恩斯學派、以林毅夫為代表的新結構主義；也有提倡自由主義的奧地利學派、芝加哥學派。不同學派的內在邏輯、論證方法都有很大的區別。
我們來看一下，2016年11月9日在北京大學國家發展研究院舉行的“產業政策思辨”會上，林毅夫老師（新結構主義）與張維迎（奧地利學派）老師的辯論節選：
經濟不斷髮展需要政府幫助這些企業家來解決在技術上和軟硬上的問題，但是他需要協調的軟硬基礎設施，不同的產業是不一樣的，或是有些差異的。如果政府有無限多的資源，當然我什麼都需要，什麼都給支持。但是政府的執行能力是有限的。就像美國那麼有錢的政府，現在支持美國科研的基礎上錢也是有限的，不可能說所有的可能的基礎科研都支持，因為它還是有選擇的，有選擇的就說明有產業政策，需要戰略性資源。這樣才能夠讓有限的政府跟執行能力取得最大的成績。
——林毅夫
我注意的是中國的產業政策，其實產業政策就是“穿著馬甲的計劃經濟”。從上世紀80年代開始，產業政策失敗的例子可以說是比比皆是，成功的例子很少，我沒找到。中國經濟的持續失調，產能過剩，哪一個不是我們政府產業政策主導的?我更有興趣地是如何在理論上解釋產業政策為什麼失敗，我發現產業政策失敗的原因和計劃經濟失敗的原因完全一樣，簡單地說，產業政策之所以失敗，第一是由於人類認知能力的限制，第二是激勵機制的扭曲。通俗地講，第一是無知，第二是無恥。
——張維迎
圖14：2016年產業政策思辨會，林毅夫（左）、張維迎（右）
俞軍老師開創的則是將經濟學、心理學融合到產品實踐中的學派。包括了微觀經濟學的效用、邊際、產權、機會成本等，包括行為經濟學裡的心理賬戶、厭惡損失、錨定效應等；並針對供需定律、交易成本做了重點解讀。
我相信，這個學派的開創一定會在中遠期影響幾代的產品經理，推動他們不斷髮展這套理論。
這個功利主義的時代，人人都想成為成功者的門徒。
也許在未來，張小龍也會開創一個學派，一個樸素哲學的產品學派，沒有這麼多抽象的經濟計算，只有對用戶的敬畏之心。
做對用戶有價值的事情，這句話是很樸素的，跟公司以前倡導的一切以用戶價值為依歸，沒什麼區別。但是越樸素做起來越困難，沒有認真想會出現很多意想不到的問題。——張小龍
當真正的佈道者走在時代的前面，就有可能創造出繁榮的思想市場，這恰恰是當下中國最缺乏的東西。
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