這波疫情，對於線下培訓行業影響特別大，一夜之間幾乎歸零。但高維學堂從大年初二，就開始繁忙起來了。因為這四年多，我們全員都是遠程辦公，這一路下來，我們已經都實現了“業務在線、員工在線和管理在線”的狀態。
2015年底，高維學堂開啟了遠程辦公，我們內部叫做“雲辦公”。高維小夥伴散佈全國，常年保持著：只工作，不打卡不坐班；只在線，不見面。
同事之間一起工作半年，可能都不知道對方長什麼樣，所以我們把公司半年會叫“網友見面會”。
平時大家在線遠程協作，每半年開一次“網友見面會”，每次大概三到七天，這就是我們一直保持下來的狀態。
我們同事總結說，終於實現了上班離家近，以前通勤是1小時，現在是1步就位，甚至睡醒了就窩在被窩裡開始工作。有儀式感的上下班通勤，已經不存在了。
一、高維學堂遠程辦公的兩個階段
創業初期由於商業價值驗證未走通，團隊解散全部離開，僅剩下我和CTO兩個創始合夥人。
為了省辦公費和減少通勤時間（上班通勤要4個小時），我們決定收拾辦公用品，各自回家辦公，從此開啟了在線遠程辦公，一直至今。但這個開始，是被迫的，是心裡沒底的，跟疫情當下大家遠程辦公是一樣的。
高維學堂遠程辦公分為兩個階段：
首先是照搬階段，我們把線下傳統的工作模式，照搬到線上；
其次是賦能階段，組織真正地服務個體、賦能個體、成就個體，而不是個體服務組織。
1.照搬階段
隨著團隊成員增加，我們進入了遠程辦公的第一階段：照搬階段。就是把線下傳統的工作模式和管理模式，照搬到了線上。
因為千辛萬苦把員工招進來，然後見不著也管不著，心裡總是空空的，還有各種各樣的不放心，失控的感受很強烈。
忍不住擔心團隊是不是上班時間不幹活睡大覺，或是不用心幹活。在這樣的背景下，我們就用上了各種管理手段，其實是管控、管束的手段。
通過日報、週報、開會要開視頻、規定上下班時間、響應時長不超過1小時、會議比工作時間還多、甚至要求過屏幕共享，還動不動去“突然慰問”一下對方的情緒狀態。
管理者更操心了，被管的人也特別不舒服，彼此煩躁，還浪費許多時間。這是我們剛開始遠程辦公時走過的坑。
因為那時只有我們一家公司在嘗試遠程辦公，所以走的彎路肯定長一些。前後折騰了將近一年，才找到在線辦公的核心抓手。
到底要管什麼？抓什麼呢？抓人效。
“抓人效”是遠程辦公的核心抓手。通過“抓人效”，我們的人效從不到100萬做到了超過300萬。
遠程辦公，有一些事情不可以管，但“人效”必須是一直盯的指標，一切的努力就圍繞“抓人效”來展開。
2.賦能階段
到今天為止，我們的人效還有很大提升空間。這得益於整個組織進入了遠程辦公的第二階段：賦能階段。
組織與個體之間的關係與傳統方式倒過來，組織真正地服務個體、賦能個體、成就個體，而不是個體服務組織。
為什麼呢？因為遠程辦公，見不著、管不著，這是無法改變的客觀事實。
時間一長，如果還是沿用線下原來的管控式管理方式，在線上就會多付出幾倍級的管理成本，而且還收效甚微，甚至起反作用致使最後人財兩空。
因此，作為組織，你唯一能幹的，就是竭盡全力地去幫助個體、激發個體。
這是我們付出第一階段照搬式的遠程辦公的沉痛代價之後，所得到的深刻認知。
那見不著、管不著，如何才能持續精進提高遠程辦公的人效呢？
我們萃取了遠程辦公“兩個提高和兩個降低”的核心。
“兩個提高”分別是：提高成果產出與協作效率；
“兩個降低”分別是：降低溝通成本與管理成本。
二、提高“成果產出”與“協作效率”
1.提高“成果產出”
在線辦公的核心，是圍繞人效來展開的。首先要思考，如何提高產出，我們叫做提高成果產出。因為只有成果產出提高了，這樣對個體和組織都是共贏的。
有了這個基礎之後，再做些補充動作，優化在線辦公的成本，延長在線辦公時間等，將會自然而然的開展下去，所以彼此要用一些新的方式提高成果產出。
成果產出的提高抓手是“抓要事”，這幾年圍繞提高每個個體的成果產出，我們主要採取了四個措施。
措施一，每個人做正確的事，別撿了芝麻丟了西瓜。
做正確的事與線下辦公不一樣，因為線上辦公，你抓不到真人，也無法面對面溝通，溝通的時間成本又增加了很多。
所以線上辦公更要抓要事，要幫助每個個體真正去做正確的事情，正確的事情是一個比較虛的概念，我們整理了這三個維度，給大家做一個參考。
① 能夠發揮出自己所長、並且內心真正喜歡的事情。
對於組織來說，你要去輔助每個個體找到TA的專業追求。
② 基於戰略分解或OKR分工的要事，這是整個公司的要事。
使用OKR，讓每位員工結合公司、部門目標，自行制定個人目標，並公開。還要關注員工的關鍵過程性成果，定期組織部門或公司全員進行評估，員工彙報進度與未完成原因，團隊給予相應的建議與賦能。
③ 發現對組織或對用戶有更高價值的事。
讓他自己發現，或者是你跟他一起共同發現對組織或者是對用戶更有價值的事。
基於這三個標準進行任務的自我檢視、價值排序，只有找準要事，並做到要事優先，才可能提高成果的產出。
舉個例子：分管我們品牌的合夥人丁丁，去年梳理了2019年度的品牌要事：有724科學創業節品牌活動、品牌視覺錘、品牌傳播策劃等等。
最終，確定是優先出版《科學創業》這本書，讓更多的用戶能方便接觸到、理解到科學創業的價值，從而幫更多在路上的創業者少走彎路。
所以，去年的春天，我們埋頭苦幹集中編著了3個月，才終於在10月得以正式出版面市，並得到了讀者的認可，曾一度成為京東經濟管理類書籍的榜首。
《科學創業》這本書，也奠定了高維學堂作為科學創業提出者的地位。在去年底做年度覆盤時，這個成果是最大驚喜，屬於高維內部2019年“意外的成功”。對組織與個人都收穫了巨大的成功。
一開始遠程辦公，我們誤認為把每個人的時間佔滿用盡，是最高產出的。
後來發現不對，如果沒有留出整塊的時間、足夠的時間，去思考、去投入，是很難完成要事，創造出高價值的成果。
因此，我們換了個視角，鼓勵每個人不要擔心少做事，而要擔心沒做對的事。
這就要求我們每個夥伴，既要勇於理性地思考和追求成果，更要敢於有見解地拒絕、減少瑣事幹擾。
減少瑣事幹擾、聚焦要事，配置整塊時間，是提高個人和組織成果產出的首要條件。
措施二，交易成果，而不是交易時間。
既然要鼓勵每個人去創造成果，我們就要換一種交易模式。個體與組織的僱傭關係是交易，在辦公室工作也是一種交易，公司確實是用錢買了你的辦公時間。
但在線上是買不到時間的，因為你無法控制員工的時間，所以第二個措施是，我們要變成交易成果，而不是交易時間。
第一步，定義成果。
首先，要定義成果。我們把每個人的日常工作分為兩類：項目類工作和運維類工作。
項目類工作，又分為兩種：經營性項目和非經營性項目。
經營性項目，成果比較容易定義和衡量，對應財務成果和質量指標。
例如，我們的線下小班公開課，每一個班就是一個項目，其質量指標就是我們學友們的復購率和自然口碑推薦率。
運維類工作，就是重複性的日常工作。這類工作要求形成標準和流程，萃取優秀經驗，沉澱為組織知識，並不斷精進、改善。
這是對工作的分類和成果定義。
第二步，給成果定價。
經營性項目，著重對應著財務成果和質量指標，特別容易被衡量和激勵。
非經營性項目，我們用PMO（項目管理辦公室）的方式進行統一批審和定級，不同級別的非經營性項目，我們分別設定了不同額度的項目獎金或叫做“棒棒糖”的虛擬幣。
運維類工作的成果貢獻，需要激發責任心和高標準追求，我們是用不同職級的榮譽薪資為這部分成果進行定價。
讓成果貢獻能夠被計量、被激勵。注意這其中有個侷限因素：計量成本。
計量成本高：就要採取模糊定價，回報後置，按貢獻比例共同分享最終成果。每半年度，進行彙總獎勵。
計量成本低：精準定價，項目成果分成，例如經營性項目。短平快，運行起來成本低。
不看過程，只抓結果。杜絕只開花、不結果。創新類、戰略級的項目除外。
成果，是檢驗工作的唯一標準。這裡有個需要注意的點，成果只檢驗，不考核，檢驗的目標是為了客觀衡量和幫助員工進步。
高維學堂從創業至今沒有任何考核，真的是0考核。當然你會有疑慮，是不是腳踩西瓜皮，滑到哪算到哪。
而實際情況是，我們整個團隊至今一直在拼了命的奔跑，7×24小時全天候的工作狀態。
我們認為考核會給人帶來壓力，對真正的激發和驅動，會帶來副作用。
措施三，吃虧文化和共創共享的機制。
高維學堂內部倡導“吃虧文化和共創共享的機制”的隱性文化。寧可組織吃點虧、自己吃點虧，也不讓後來者吃虧，不讓貢獻者吃虧。
個體與個體協作共創成果後，彼此之間既要公平合理，也要秉持不佔他人便宜、寧可自己吃點虧的文化。
高維為此，設計了全員透明的“職級榮譽工資＋項目制”的自動化分錢機制、動態股權調整、全員合夥制等共創共享的價值衡量與分配機制。
公平透明的分配機制，可以激發人專注創造成果，也能引進優秀人才。
舉個例子：去年剛剛正式晉級的高級合夥人，他本來也是一名優秀的創業者，算高維的同行，後來深入瞭解高維追求的事業和他創業追求的事業，是一致的。
再進一步瞭解我們這套共創共享的機制後，他說：“那我們就不浪費社會資源，搞重複建設，我們一起做吧。”
經過13個月的價值驗證，終於把他負責的那條產品線創造出來，證明了成果的貢獻，然後晉級為高維的高級合夥人。
因此，公平、透明的貢獻分配機制，不僅能激發人專注創造成果，還能給企業引入需要的優秀人才。
措施四，兩極賦能，無限提高人效。
對整個組織我們還做了兩極賦能，通過兩極賦能去追求無限提高人效。
第一極，認知賦能。
認知賦能，就是讓每一個人用知識去武裝自己，大到我們公司自用科學創業的全體系知識幫助自己創業，小到我們做任何一個新事都強迫自己先知後行、精益敏捷地驗證，不真懂就不大動。
第二極，IT賦能。
IT賦能變得越來越重要，公司的每一類群體都有重複性、信息性的工作，我們都會依照價值次序，分優先級，一點點用IT解放人力和時間。
例如，我們為班主任做了班主任小助手、在線辦公系統、財務自動化（提高10倍以上）、業務全流程在線化等，慢慢生長出一個又一個內部使用的小產品。
以上就是我們用到的四個措施，做正確的事、改變交易模式、吃虧文化和兩極賦能。
成年人內心最大的渴望，就是成功。尤其是利他的成年人，更加渴望和追求用戶價值的成果。
所以我們的信念就是，我們都欠員工一個成功，組織存在的價值之一，就是幫助他實現更快的成長和更大的成就。
2.提高“協作效率”
提高協作效率我們主要用了三個辦法。
辦法一，只找聰明正直的成年人，打造五星團隊。
要打造合適的團隊，首先要找到價值觀同頻的夥伴。而我們只找聰明正直（利他、坦誠）的成年人。
聰明正直的成年人擁有三個特徵：
第一，學習力強能快速成長；
第二，能自我管理及時完成任務；
第三，有專業追求。
只有找到這樣的人才，才能打造出五星級團隊。五星指五個維度的共同：
① 同價值觀：以用戶為中心，是我們的價值觀；用產品創造成果，是我們的的商業觀；科學創業，就是我們的事業觀。
② 同認知：認知不同頻，會產生很多協作成本。這部分會在下面詳細講。
③ 同利益：項目利益（短期）、經營利益（中期）、未來利益（長，全員合夥制），要考慮覆蓋到這些相關的貢獻者。
④ 同行者：事業的方向也很重要。
我們把方向拆解成目標到路徑、路標到任務，路標就是一個個短期小階段，線上特別需要這種路標的標註，因為這樣會讓在線工作很有正反饋的成果感，還能減少協同成本。
⑤ 同節奏：線上工作，很容易出現工作節奏不同頻。
我們自己是用了三個會來進行解決，分別是：CEO團隊週會、OKR雙週會、半年年會，三個會議保障每個人有比較一致的前行節奏。
辦法二，獨立思考、專業分工，高標準高效率地交付。
想要提高線上辦公的效率，就需要每個人做到獨立思考，做好專業分工。
這裡分享一下，個人如何有效在線辦公？
① 用好整塊時間，獨立思考、盡力獨立作業。每個人的高產時間不同，我們很多90後就是在夜裡高效工作，團隊還有一個長期失眠的夥伴，她經常就是黑夜幹大活、白天睡大覺。
② 減少干擾因素，比如減少會議、分離情緒。
③ 主動溝通，尋求有效協作。不讓主動性錯誤，從自己手上溜走。你經手一個事情的時候，發現問題要及時提醒。有需要協作的時候要主動溝通。懂得拒絕，懂得喊停。
組織要為每個人打造有歸屬感、加速成長的專業家園，有成就感和擁有感的專業戰場。
辦法三，用OKR工具協同，力往一處使。
OKR不是考核工具，而是協同工具，甚至你可以把它當成溝通工具。先用起來，不用有心理負擔。
OKR既能做到自上而下，又能做到自下而上。制定OKR的過程中，需要全員參與，這樣既能定下明確的大方向，又能定下清晰的小目標。
很多人都分不清目標和指標，其實：
目標，是用來挑戰，而不是用來逼迫的。目標管理，是為了激發挑戰目標。
指標，是用來觀測，而不是用來考核的。指標管理，是為了度量自己的進步。
兩個提高，就是讓每個人都能夠“把要事做好”，其他的可忽視。一定要真正激發員工和賦能員工，這才能實現自帶馬達的快速成長和成果產出。
三、降低“溝通成本”與“管理成本”
在線辦公，同時會帶來兩個成本的大幅增加，得想辦法降下來。
1.兩個操作降低“溝通成本”
員工需要激發，而不是管控。員工是一個公司最重要的資產，我們相信，知識工作者的潛力是可以重新被激發和挖掘出來的。
操作一，重新學會開會。
我們在遠程會議上走了很多彎路，最後才發現遠程辦公對會議的差異化要求。
我們的會議分兩大類，一類是工作會，另一類是學習會。
有效工作會，是降低溝通成本的主要手段。
高維學堂的四種工作會：
覆盤會：需要參與者一起看，從而提升經驗。
項目會：需要參與者一起動手幹。
決策會：需要參與者一起想，貢獻智慧。
OKR會議：需要參與者一起跑，防止有些人跑歪。
認知同頻，是大幅降低協作成本的基本。
高維學堂的四種學習會：
線上讀書會（原則、奈飛、德魯克的管理學、張五常的經濟學）
線下系統課（內訓、上課）
線上微課，每個小夥伴把自己擅長的經驗萃取，做一些微課，輸出給到需要的小夥伴。
線下拿手菜（個人絕活）
操作二，降低溝通成本的4個技巧。
① 情緒處理
情緒是個黑洞，真實覺察情緒、面對情緒，但請各自處理好。
在4年的遠程辦公中，我們花了很久，才學會與自己情緒、他人情緒友好共處的簡單方法：懸掛（就是暫停）、冷卻、轉移、專業處理。
② 溝通表達
只談工作，只聊學習。溝通時：先說結論，再說論點；少討論表象，多探討背後的邏輯和根因；請發表見解，而不是意見；不帶情緒，對事不對人。
有邏輯的質疑、很溫柔地建議，比如會上可以這麼說“我有一個不成熟的觀點，我補充一個新的視角，我嘗試一個新的思考邏輯。”
說真話、直面問題，尤其要珍惜反對意見。遇到不一致的見解，切記摁住自己內心的條件式反抗，歡迎並珍惜反對意見。
以上這些都是在線辦公中溝通表達的一些實用技巧。
③ 溝通方式
學會同步溝通（緊急和重要信息類）和異步溝通（重要不緊急）兩種溝通方式的使用，並選取相對應的溝通媒介（電話、微信、郵件）。
④ 節省溝通
找對溝通對象（可信度加權，對那些能力更強的決策者的觀點賦予更大的權重）。優選專業權威，摒除職位權威。
學會用認知升級解決難題，減少用溝通解決難題。減少溝通，獨立作業或小團隊作業。
2.六大原則降低“管理成本”
原則一，基於信任，簡化管理。
人渴望被信任，先付出信任，大概率能收穫對方的回報。過於強調員工服從指派、並統一工作時間，將大大降低員工的積極性與創造力。
原則二，人人都是自己的CEO。
管理，不是管束，而是正向的鼓勵和激發。你不用管我，我會管好自己。從我管他，變成我教他管理他自己。
因為OKR是公開透明的，任何人都可以查閱、評論彼此的目標。而且每隔一段時間，團隊或者公司全員就可以一起進行跟蹤評估。
這個時候，誰完成得好，誰做得不好，一目瞭然，大大降低了管理的難度和成本。
原則三，要驅動，不要拉動。
任務驅動：管事不管人。不要用人管人，而要用任務管人。
機制驅動：最低的成本是不管人，而是機制自動運行。
責任驅動：三種驅動中，最重要的是責任驅動，用你的信任，激發他人的責任。
原則四，每個人要學會有效決策。
手腦並用，決策執行一體化。我們入門的決策能力，是先學會用成本效益分析法：優選最低成本、最高效益的解決方案。
原則五，提升個人的抗挫敗力。
如何提升抗挫敗力，3個技巧:
① 專注追求成果，而成果在外部。多關注外部，ta就會充滿挑戰感。
② 工作中的“遊戲心態”。我們要像打遊戲一樣工作，不斷地闖關升級，挑戰自我，我們依據這個原則在工作和機制中做了很有有趣的創新。
③ 把工作當成學習的一部分（將認知成果轉化成價值成果）。
其實，工作就是一場無止境的學習，只是你的認知成果的驗證和輸出而已。科學創業，也是如此，用科學方法論指導實踐、探索實踐，這過程就像做實驗一樣做企業。
原則六，用戶價值導向和透明文化。
對外掏心掏肺，對內極度透明。
在組織內部，高維是超扁平式的管理，完全沒有上下級這種等級概念，每一個人都被平等對待，並且真心地被尊重，個體差異亦被欣賞。這也是為了讓每個在雲端的人，更舒服、更自在、更獨立的持續愉悅工作。
同時，組織內部還要做到極致透明。比如，很多決策都是大家共同討論決定的，年度OKR都是在年會上經過大家充分討論產生的，每個人都深度參與了其中。
還有經營合夥人的決策機制，以及薪酬職級表等等，都在花式傳遞著珍貴的內部透明，從而降低組織內部因信息不對稱而增加的信任成本、管理成本、協作成本。
五、長期遠程辦公的兩個重要提醒
1.做到勞逸結合
一定要保護自己的愛好和生活，因為它們很快將被工作佔領。我們都已經被淪陷到7*24的不健康狀態，卻又享受著這種工作狀態。遠程辦公，不是擔心他偷懶，而是擔心他過勞。
但過度過勞工作，長期來看是不可持續的，所以我們今年在OKR裡面嘗試補充入運動0KR，也大力倡導夥伴們養寵物、培養戶外興趣愛好等，把大家從工作中有規律地抽離出來、照顧好自己的健康和生活。
2.關注不良情緒
另外一個是情緒，不良情緒時遠程辦公過程中特別容易滋生的，因為無法面對面，溝通過程中一不小心就會產生和放大情緒。
因此，要鼓勵或教會員工積極管理好自己的情緒，市面上有很多成熟的科學方法，大家可以去進一步瞭解。
同時，長期遠程辦公，也會造成歸屬感、安全感減弱，要注意引導人不是歸屬公司，而是歸屬於自己內心認可的共同事業。
如果不認可，建議去尋找自己認可的事業和意義。如果認可了，那我們就好好與用戶在一起、共同發揮所長服務好用戶，做有意義的事，結有意義的人際關係。
如果遠程辦公得到普及，那麼人們就可以擺脫地域的束縛。率先採用遠程辦公的公司將在留住人才和吸引人才方面擁有巨大的優勢。
只要我們真正做到以用戶為中心、以員工為中心，就能實現“形散神不散、人遠心不遠”的高效遠程辦公。
希望每個在線辦公的人，都能有效工作、愉悅工作，期待我們更多公司都能實現“個體與組織，互為主體、互相搭臺、共生共長”的美好工作關係。
最後，回到我分享的主題《4年“不見面”的創業公司，如何做到人效超300萬》，其實人效超300萬隻是一個結果，比我們做得好的有太多太多。
總結我們過去的創新探索，真正能讓我們4年“不見面”的創業公司走到現在，沉澱出上面這些一點方法的，是我們尊重所有表象底層的因果邏輯與知識體系，也就是“科學創業”。
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