陝北80後油膩大叔
分析成本結構，嚴肅應對風險。開拓收入渠道，審視和改良自己的商業模式。把行業的焦慮期，轉變為自己的機遇期。
1、合理評估市場風險
各類社交媒體平臺充斥著大量信息，有的積極，有的負面，不要花費過多時間在上面，非常耗費自己的精力，影響自己的情緒。
盲目樂觀或盲目消極，均不可取。要從可信渠道傳出的隻言片語，來理性分析突發事件帶來的影響。
比如，潛伏期長，無感狀態下傳播，這種讓所有人心有餘悸的傳播力度，會在兩三個月內，影響街面上的自然客流。
任何事情都有其自己的慣性。突發事件結束後，人們的收入水平、消費能力和消費信心，會呈現逐步回升趨勢。長期看好，短期看淡，不可能說一下扭轉局面。
所以，在充滿不確定性的風險面前，作為經營者，不能過於樂觀，要高估影響，謹慎看待，做好萬全準備，方能處置無憂。 
2、分清沉沒成本、固定成本和流動支出
轉讓費、茶水費、裝修，這些已經投入但無法帶走的費用，歸類到沉沒成本。
房租、人員等停業時也會花出去的錢，歸類到固定成本。
原料、推廣費等正常營業時產生的費用，歸類到流動支出。
首先，忘掉沉沒成本。不要被已經投出去的錢和時間困擾，著眼當下。至於以後再轉讓能回收多少，以後再說，現在只聚焦於解決眼前問題。
然後，儘可能多的將固定成本轉變為流動支出。
比如，使用靈活用工制度，改全職為兼職，優化考核機制，改底薪為提成，降低人員綜合成本。
3、積極面對，積極嘗試新方法，發現新機會
這不僅是對特殊時期的自救，更是對未來實體店經營模式的轉型升級。
以前，很多人為了不改變，可以吃很多苦，受很多累。
現在，由不得你了，行情正式倒逼各位實體經營者。還不改變，無路可走。
餐飲企業從堂食轉為外賣，從人工服務改為小程序自主點餐下單，大力推行非接觸無人化服務。
健身行業開闢線上直播業務，足不出戶帶客戶堅持鍛鍊，增加用戶信任，保持品牌粘性。
教育行業更不用說了，自2012年以來，線上教育的體驗逐年提高，學員互動、老師點評，各種功能應有盡有。 
根據具體從事行業和所在地區，還可以推行多業態合作，抱團取暖。
要是這些都不行，就暫時蟄伏，等待事情平息，找尋新的機會。
消費者不能出門，最想念的產品和品牌是什麼？等到能出門的時候，第一個要去消費的產品和品牌，又是什麼？
如果可以根據自己的實際情況，找到自己能做，又適合當地消費習慣的產品，也能在幾個月以後，恢復元氣。
說到底，坐等顧客上門的時代，本來就已經過去了。就算市場一切正常，沿用以前的老辦法，拒絕創新，也無法在2020年得到想要的回報。
我是草根創業老油條，連續創業者，行業老司機。分享創業案例覆盤、科技財經觀察、個人能力提升。日積跬步，成就自我。
草根創業老油條
實體店面生意遇到很多困境，又遭遇這次疫情雪上加霜。花了大價錢轉讓費的門店，轉讓費較高，一定是門店規模大，或者所處商業街主要位置。
實體店是以轉讓費的形式經營,壓力會更大,要承擔轉讓費外,還要有每個月固定的房租費。
目前疫情期間，店面基本處於停滯狀態，只有等待疫情過後，找出合理的處理方案。
方案一
如果是自己原有經營的生意項目，盈利項目還可以。但門店費用較高造成經營成本太高。發部分的盈利只能用來店面的租金，也就是我們說的，替房東打工。
這種情況，可以想辦法，把租的門店切割一部分面積，自行往外轉租。這樣分擔一部分壓力，但要注意考慮，所租出去的經營者所經營的項目，是否對自己的生意不利，或者形成競爭。
方案二
如果面臨短期內無法轉租一部分，與房主溝通合夥經營，以轉讓費和房租作為對方投資，做合夥人模式。這樣的風險會小很多。
只要你經營的生意在目前的門店，很有發展前景。只是大部分盈利用來租金和轉讓費，自己又不想放棄經營，可以嘗試採用這種模式。
房東會主要看門店生意是否有前景。既然是合夥人性質，分享你的利潤，也會分享你的風險。原則上是讓不能參與管理。
這需要和房東溝通的主要方向，是自己生意未來的盈利能力。目前主要是面臨疫情，造成的影響無法正常營業。疫情過後，完全可以有好的發展前景。
如果能達成合作，制定合夥經營的合同書，以文字的形式規範。避免口頭協議，造成正常經營後不必要的糾紛。
方案三
尋找和自己經營項目相關的，可以形成互補的其他經營者共同經營。比如蛋糕房，可以和奶茶店。鮮花和禮品店等。這樣類似的經營者。房租按照一定的營業面積分割，承擔相應的費用。目前這種合作的模式，在一些門面最近較高的商業街，普遍存在著這種方式。
只要你轉租過來的門店，是在當地商業街主要地段，應該不難找到類似的合作者。有些經營者雖然想在繁華地段做生意，但面對高昂的轉讓費和租金，望而卻步。
這種與自己生意能形成互補最好。所謂互補，就是可以共享。共享人流量，共享消費群體。也就是我們常說的，互相帶動生意。
這種方案比較理想，一是可以分擔門店的轉讓費和租金，二是可以互相帶動生意。值得去嘗試。
方案四
前面三種方案，都是建立在自己的生意完全可以正常經營和稍有盈利的情況下。
如果自己的生意，面對這次疫情，無力經營下去。只有繼續做二次轉讓。收取差不多和自己付的轉讓費差不多即可，這樣可以立即止損。當然也可以，分割一部分收取轉讓費。儘量減少損失。
實體店生存難，規模較大的實體店，在這次疫情中，遇到的困難更大。主要就是門店的轉讓費和租金造成很大的經營壓力。
（完）
家林頻道
答案是有，並且很簡單。
把市場搬到全民控股的公共網絡之上，讓消費替代資本，直接投資。投資風險會被消滅，普通人會搶著投資，債務和重複建設會從源頭被消滅，其他問題會迎刃而解。為什麼呢？我們先看一個例子。
新能源汽車是趨勢。從2017年到現在，市場已經累計投資2萬億，投向了600多家企業。然而真正形成規模的新能源汽車企業只有3成左右，在這3成的企業中，也只有20%的企業能實行量產。其中，最著名的蔚來汽車4年時間累積虧損200億，每個季度的銷量卻只有區區的幾千臺。反觀，如果市場被搬到全民控股的公共網絡之上，全民每人登記出資1000元，總量是1萬億採購意向，這個確定性的訂單會吸引全球最好的技術、人才和配套商，向用戶靠攏。在資金還未使用之前，最優資源已經被調配組合完成。在此基礎之上，1萬億資金很容易佈局全產業鏈，建設幾十座超級工廠，生產出1000萬輛高品質的電動汽車（約價值2萬億人民幣）。最終出資的消費者不僅可以獲得這家公司大部分原始股權，還可以獲得大約價值2萬億人民幣的提貨權，可以採購1000萬輛高品質的電動汽車。同理，其他方向。
JK說事
現在經濟形勢下，而花了大價錢裝讓費取得一個實體店，接下來該怎麼走，仁者見仁智者見智，可以從表裡分析一下。
表裡就是外部環境和自身經營兩個層面，首先說外部環境，一個是短期大環境，一個是長期建設規劃。短期是疫情情況下，各行各業基本上都受到衝擊，獨善其身是不可能的，在疫情結束前也不是無所事事，可以做一些力所能及的工作，店內的整理，設備維護，等具體工作，也要做一些網上的宣傳，不能經營不等於放棄宣傳，穩定既有客戶，可以電話拜訪等等。還要做長期建設的準備工作，為下一步服務，銷售工作升級打好基礎，如果有往線上經營發展的思路，可以著手開展前期的準備工作。特殊時期不可能無限延長，疫情結束後，結合店裡的經營特色，範圍，當地的消費習慣水平，做長期的規劃，結合線上經營是一條必由之路，如何開闢新的市場，擴大經營範圍，提高服務水平都要有一套具體科學的方案，並逐步推進落實。
說完表，說裡！以很大代價接手的店面，要區別是否含有技術和獨有市場的優勢，如果僅僅是高房價高租金接手的空房，那無形中風險突然上升；還有就是雖然是有獨特技術，但不一定符合在地的消費習慣和水平的風險也很大。這部分的大價錢高成本就要用心經營去消化，特有技術的經營一段時間做到能力的極限，實在不行就要適時調整方向。未來商業競爭一定更殘酷，無論是線上還是線下，從內部挖潛是必須做的功課，人員素質，服務品質等等都是考驗每一個從業者管理能力的體現，表為虛，裡務求實，只有內部做的更紮實，才能實現事半功倍的效果。
AMERISOM美肅
影響都一樣，怎麼辦涼拌
我弓長張
首先要談下店鋪的轉讓費包括什麼？如果只是空轉的費用依目前經濟狀況來看轉讓費歷是虧損費用，應當計提到利潤裡邊去。如果轉讓費包括貨品與最近的盈利那麼可以不用考慮轉讓費。現在的市場無論是有無轉讓費面對店主來說都是一個很大的考驗，這也強逼業主去探討新的銷售模式。目前個人認為如果是最近轉了店且有轉讓費用的不妨嘗試一下新思路與銷售模式，這要看經營的是何種產品去對應相應的模式！謝謝！
洪瑞看經濟
既然接了就繼續經營，不能因為某種情況就垂頭喪氣，怨天怨地。要調整思路，集中優勢，真正服務於客戶，天下沒有做不成的生意。祝你好運
小雨滴—游來悠去
實體店這幾年本來就不好，又遇上疫情，劃大價錢接手除非你有優勢渠道資源和核心競爭力團隊，疫情過去做好轉型，線上線下互動開發新客戶，維護老客戶做活動，先求生存再圖發展。
Today洛陽
既然已經轉下來了，那就只能想辦法把生意做起來。現在做實體生意確實難，必須要有很好的進貨渠道或原因，應該是價格有優勢，然後經營的時候必須要誠信友善進，爭取回頭客戶，保證產品質量，這樣才能夠提高業績。
農場12隊的孩子
看你以前的經營情況了……一直勉強支撐的話及時止損果斷結業_
