蒙多說您是個大娘們
題主的問題是很多人都很關心的問題，現在提倡大眾創業，有很多小公司雖然人不多但是管理上的難度卻不小。日本的著名企業家松下幸之助曾說過：企業的最大資產是人。我就分享一下我對管理人方面的些許心得，都是一些乾貨，希望對您有所幫助。
一、管理好人
01. 招聘新員工——寧漏一千，不錯一個
如今小企業避免不了人才的流動，我的經驗就是寧漏一千，不錯一個。現在的人應聘時說的話不可全信，招人的時候注意幾個問題。
第一個問題就是為什麼這個人從之前的崗位離職了，這點很重要。大多數離職的原因都是不滿上份工作的待遇，但是幾經輾轉後發現自己所期望的那個工作根本找不到，於是灰溜溜的回來繼續找工作去應付生活。這類員工在面試的時候什麼都願意答應，什麼待遇條件都可以接受。但是真的招到手的時候，就不一樣了。之前我招過一個銷售就是這樣，我看她比較機靈，也有3年的工作經驗，上份工作辭職就是因為嫌工資低了。我當時新的店鋪急需一個銷售，就給她開了一個高於市場行情的工資，她當時很高興就接受了。沒想到的是，我好不容易把她帶上道了，結果她毅然辭職，原因竟然是工資低。所以搞清楚為什麼應聘者離職的很重要。
第二個就是寧招有經驗和有學習力的，不招學歷高的。學歷雖然代表了一部分能力，但是對於小公司來說，是否有經驗和學習新東西的能力顯得更重要。小企業不像大企業，有完整的培訓系統，本來就是小本生意，希望的自然是新員工上崗即產生價值，否則本來人少事情多，老員工已經夠累的，還要去帶新人，最後搞的是老員工不滿意，新人半天也上不了道。
小結：招人重點看能力，看經驗，員工的人品很重要。
02. 員工待遇——想要狼一樣的隊伍，就要給他們吃肉
這也是題主比較關心的問題，其實員工是否願意為公司死心塌地的付出，還是要看公司給出的待遇如何。又想馬兒跑，又想馬兒不吃草是大忌，對員工的獎勵一定要大方。其實我對這句話很有感觸，曾經一度為了節省公司開支給員工的工資只能說過得去，談不上好，當有別的企業拋出橄欖枝員工基本上都會選擇離開。
基本工資和市場差不多就行了， 最重要的激勵部分。但是我覺得激勵也是需要分情況的，首先激勵最大的一定是給你帶來直接受益的這部分員工，因為小企業員工不多，而且人員流動性比較大，所以作為老闆要想辦法將一少部分人有能力的人變成公司骨幹。這部分骨幹可以通過基本工資+提成+公司股份分紅的形勢發放薪酬。這裡的股份切記千萬不要白給，不能說你乾的好就分給你，一定要變相賣給員工，然後定個回購期，我一般都是五年內三倍贖回，當然這個得結合你公司的實際情況。這樣一來對於員工來說，上班的意義就不一樣了，不僅為公司賺錢，而且更是為了自己賺錢，對公司和工作更加的上心。
大多數員工不會把五險一金當回事。雖然說五險一金算下來一個員工相對他們工資來說也不算小錢，但是大部分員工會直接把這部分公司福利直接忽略掉，或者無限縮小。
小結：要想有狼一樣的隊伍，就要給他們吃肉，至少你的核心骨幹得有這樣的拼勁。
03. 按時發工資
這是你想要員工給你死心塌地工作的前提。員工上班就是為了那點工資，你可能認為早發幾天遲發幾天對自己不影響，但是員工心裡可不那麼想！有的老闆肯定會以公司貨款還沒結算，公司的財務還沒統計好這樣那樣的理由。
工資是員工們一個月的期盼，這不是老闆對員工施捨，而是員工應得的。如果你因為某次資金問題晚發了工資，那麼就意味著你這個老闆在員工心裡的地位，信任大幅度下降。如果遇到了資金問題導致工資發不起，作為老闆還是提前去借點錢也好，或者是去貸款也好，總之不要拖欠員工的工資，畢竟老闆想弄點錢還是比員工輕鬆很多。
04. 漲工資問題——巴列特定律（二八原則）
漲工資基本上是每個員工期盼的問題，現在物價房價啥都漲，唯獨不漲的就是公司的利潤和員工的工資。員工漲工資一般都不會明目張膽的說漲工資，大多數都是在玩笑中帶過，作為老闆老是裝作聽不到也不行，但是要給所有員工漲工資公司的利潤又要被壓縮，未來的發展還怎麼走？這個時候我建議就“二八原則”，大致的意思就是百分之八十的利潤其實是由公司百分之二十的骨幹員工創造的，一遇到大片漲工資的情況，要麼我就當做不知道，要麼我就用二八原則只給骨幹員工漲，其餘的員工看市場行情。這樣誰也都沒意見了
小結：對於提高待遇問題，既然無法滿足所有人，要提高也只提高創造價值最多的那一部分。
05. 重大決策和公司制度一定要做到令行禁止
某些決策和拍板不要當著員工的面急於表態，這個不是為了裝高冷和沉穩，而是你從下屬聽到的消息不一定是真實的消息，所以一旦公司內部有什麼問題，最好不要當面做決定，自己去下面走走問問，搞清楚事情的真相。特別是關於銷售崗位上提成的歸屬問題，我已經不止一次遇到過這種問題了，包括我很多朋友也經常遇到這種問題。
乙銷售員跑過來和我說自己的辛辛苦苦跑的提成被甲銷售員領了。我當時想著這還得了，這不是壞了公司的規矩，這要是不嚴懲甲銷售員肯定會大大的傷了其餘員工的工作激情，於是當機立斷，把提成重新歸屬到乙績效裡，而且還對甲做出了扣工資的處罰。可是甲銷售員又跑過來給我說，這個客戶當時是自己跟著談了半天，已經答應籤合同了，還想在店裡再轉悠看看，讓乙銷售員幫忙陪陪客戶，自己要上個廁所就回來。結果乙銷售員把客戶帶到自己的辦公桌上籤了合同， 簽字還是乙銷售員的名字，甲銷售員回來一臉懵，最後卻是乙銷售員惡人先告狀。一番打聽知道真相後的我真是尷尬，連忙開會當眾給甲銷售員當面道歉，然後把乙銷售員的工資當場結了讓他自己走吧。
小結：有什麼重要的決定，或者需要老闆出面決定是非的時候，儘量不要當場做決定。搞清楚事情的來龍去脈再做決定，這樣才能做到令行禁止。 
06. 適當的給員工部分權力
給員工放權等於給自己減負，而且員工工作效率更高。對於小企業來說很多老闆都是事必躬親，事無鉅細都要自己管個遍，於是搞到最後感覺自己的員工不給力，自己累的要死。
給員工放權的第一個好處就是自己減負。作為老闆做的事情多了並不是好事，你需要做的事情就是監督好做事的人，掌握好公司的大方向即可。
給員工放權的第二個好處就是這樣更能培養公司骨幹。小企業做著做著就做大了，隨著規模的增大， 這個時候作為老闆你就需要有幾個管理幫你分管下面的員工了，如果提前適當的放權，這樣下面的員工一直對自己職責範圍的工作十分熟悉，公司有一天說要擴大就可以直接把這一部分人提上去。
給員工放權第三個好處就是員工的工作效率會高很多。如果地下的員工自己沒有一點點權利的話，那麼做事的效率會低很多，你想一下，不管他做什麼業務上的決定都要給你請示，你還要看一下具體情況再做決定，你做的決定未必是的思路，特別是銷售，這樣很容易流失客戶。所以給自己認為工作能力很強的員工適當放權，讓他們做起事情來也舒服很多，這樣做事的效率也高很多。但是在這個人的權利範圍內能力一定是夠得，否則這一通亂決定下來夠你去處理的。
小結：給員工適當的放權，提高工作效率，培養公司骨幹成員。
07. 如何把控與下屬之間的關係
我認為還是保持好上下級的關係比較好。不是說老闆擺架子之類的，而是這真的很有必要，工作之內我就是你老闆，得拿出點態度出來，工作之外都好說。
如果你覺得工作的時候和員工可以是朋友，工作氛圍顯得更加的舒適，那麼不久你就會發現，他們越來越不把規則當回事，越來越不把你當回事。很少有員工那麼自覺地，把這個分寸掌握的恰到好處。所以員工其實不太適合做朋友，當然也可能是我的慘痛教訓讓我的觀點有些偏頗。
當然如何凝聚員工的心，讓大家都能全身心投入工作中來，老闆在處理下屬關係上面也是需要花費一些心思的。人在一起叫聚會，心在一起才是團隊。
小結：工作之內必須是老闆與員工的關係，容不得半點玩笑。但凝聚人心的事情要常做。
二、關於公司發展問題
01. 現在靠什麼賺錢
這是作為老闆心裡必須清楚的，不可以模糊。其實很多小企業的老闆當初開這個公司初衷一般有兩個。一個就是我看別人挺賺錢的於是自己也想搞，一個是自己以前做這行的自己現在想單幹，無論哪種情況都有可能存在對這個賺錢的難易程度有低估。但是這個過程是需要自己不斷的去帶著公司摸索的，但是我們作為老闆至少要清楚的一點就是現在靠什麼賺錢。
02. 公司的核心競爭力
即使公司不大，也要明白這個道理，核心競爭力是保證自己有口飯吃的保障。無論是資源上的優勢還是技術上的優勢，我們作為老闆都要充分清楚自己公司的核心競爭力。你的核心競爭力可能別人也有，但是你要保證你的會越來越符合客戶的口味。其實說的通俗點就是你得隨時清楚公司拿下的業務都是靠的什麼，是要改善還是要另闢蹊徑，作為老闆心裡必須明白。
03. 公司未來靠什麼掙錢
物競天擇適者生存，叢林法則用在小企業身上非常的貼切。每年倒下的小企業很多，因為現在的競爭越來越激烈，作為企業主我們需要做的就是看清楚自己的實力，帶著自己的骨幹不斷的嘗試新的領域，最忌諱一樣賺錢就死賴著這一項業務，身邊的同行多了，客戶也就變得挑剔了，所以自己一定要穩住已有的客戶，不斷的開拓新的客戶，這時候你的骨幹就很重要了。
總結：我一直都是奉行日本松下集團的創始人松下幸之助先生的那句話：企業最大的資產就是人。爺爺都是從孫子過來的，即使公司現在只有三四個人的規模，但是若想做大，你還得靠這幾位員工。
希望我分享的這些經驗可以對您的公司管理有所幫助，讀萬卷書行萬里路，還是需要切合自己公司實際走屬於自己的路.我是裁縫方師傅，希望您的企業可以越做越順利。
裁縫方師傅
個人幾點體會：
1、小公司，生存第一。別弄虛頭八腦的東西，人人皆兵，努力把業務做好；
2、管理學講架構、講程序、講控制，這些對小攤子用處不大。樹立共同目標，用大餅凝聚人心，要高薪的走開去，要未來的走進來；
3、用人所長。每個人都是有血有肉的，必有優點和缺點，用人先要了解人，短處注意防範，長處用到極致；
4、人心都是肉長的。用心換心，生活上多關心，還要關心每個人最重要的人；
5、人都分左中右。即使幾個人，要有死黨，關鍵時刻衝鋒陷陣，要有反對派，槓和懟，能夠有效避免犯錯的概率，要有中間派，兩邊都能扯，調和也是生產力；
6、給予每個人充分的空間。不要怕做大，要怕二心；
7、原則和底線要清晰。大的框架原則和底線是高壓線，講清楚，碰就死，犯了就走人；
8、不拘一格降人才。不在五六個人止步，隨時隨地發現人才，被吸收進來，新陳代謝才能發展壯大；
9、財務是關鍵。一不能違法，二要有明確的內控，三制度比人可靠；
10、業務和人，都需要激情，要需要壯士斷腕。船小好掉頭，風風火火，也要適時止損。
鏡頭iread我讀
公司剛成立，老闆壓力山大。沒有時間去弄公司制度、流程、規範，更別說什麼企業遠景、使命和戰略。管理一片空白，怎麼激勵員工？
我說說我的經歷，談談感想吧。
你要讓員工賣命，首先你要把命賣給員工
我2002年出來創業，三個合夥人，完全是草根創業。當年我們決定出來創業時，有三個“共識”：
1、如果為了虛名，就不要出來創業；
2、如果為了掙快錢，就不要出來創業；
3、既然“家底”不厚，就要有“脫三層皮”的打算。
因為有三個所謂“共同價值觀”，我們在招聘、管理員工上，觀念也是一致的：
1、拋棄“老闆”的所謂優越感。本來，老闆也沒什麼優越的；
2、創業是為了掙錢，但如果要掙快錢，那就不要去想創業！草根創業，更要拋棄一夜暴富的幻想。
3、不能強求員工和老闆一樣的想法，在收入這個問題上，老闆如果沒有長遠打算，很容易會急功近利，這樣，沒有員工願意跟你的；
4、要想讓員工為企業賣命，首先是老闆有為員工賣命的意識。
以上的這些觀點，雖有點江湖式悲壯，但確實讓我們這些草根老闆在企業最順利的時候保持了一份清醒，在最艱難的時候又多了一份堅守。最關鍵的，是聚攏了一批“死心踏地”的員工，在沒有幾乎沒有管理制度的初創期，和企業同進退、共患難。
員工死心踏地為錢而來，最終也會死心塌地因錢而去
我公司度過初創期後，公司有積蓄了，管理制度也完善了，也敢花錢高價去招更“大牌”的員工。然而這麼多年來，那些因為高收入進來的員工，大部分也因更高收入的吸引而離開了公司。但當年最初的幾位員工，幾乎還在公司“賣命”。
對於這種現象，我們幾個合夥人是釋然的。這讓我們更加珍惜有共同價值觀的同事，也提醒我們在招聘新員工的時候，特別強調價值觀方面的考察。
創業難，守業更難。長遠來看，我們要做的，是讓企業的文化能吸引到更多志同道合的人；同時，也要讓管理更精細、更實用、更高效，讓更多合適的人，在合適的時候，在我公司這個平臺，為自己、為企業、為社會創造價值。
創業路漫漫，堅定信念，目視前方，踏地前行，朝陽就在不遠的地方等你！祝題主創業成功！
冷暖職場
初創型小公司底子薄，給員工開高工資的確不現實。待遇上沒有誘惑力，又想讓員工死心塌地跟著你幹，有一個小老闆的好榜樣，那就是劉備！
劉備是個擺地攤賣草鞋的，雖然掛著個大漢皇叔的名頭，不過是個沒落的窮酸小販罷了。他剛創業的時候，要啥沒啥，既不能給人封官封侯，也不能給人錢糧土地，可是張飛、關羽、趙雲一個個對他死心塌地，聰明絕頂的諸葛亮也為了他鞠躬盡瘁死而後已！為什麼，因為劉備有極高的馭人術，把這些人玩的團團轉。
一，情同手足。
劉備對手下將領的感情關懷出了名的好。動不動就噓寒問暖，流淚送別，創業的時候甚至老婆都不管了，跟關張二位拜把子兄弟同吃同睡。張飛丟了老窩徐州，連劉備的老婆都扔裡面了，急得想自殺。劉備一把攔住說:“兄弟如手足，妻子如衣服。衣服破，尚可縫；手足斷，安可續？”在這種情行下，關羽和張飛能不對他死心塌地嗎。
二，收買人心。
再說說如何收買趙雲。趙雲在長坂坡衝入萬軍之中，好不容易就出阿斗。劉備接過孩子，突然一下扔到地上，說:“為了你這個兔崽子，差點折了我一員大將！”那可是劉備五十歲才得來的孤子，平常寶貝的不得了！說扔就扔了！這點氣魄非常人能及啊。把趙雲感動地伏在地上痛哭！就這一招，就把趙雲牢牢地綁在了自己的戰車上。
三，愛才如渴。
這一點在諸葛亮身上尤為明顯。為請諸葛亮出山，劉備作為一個老闆，帶著倆副總，去諸葛亮的破草屋請了三次。最後一次去的時候下著大雪，諸葛亮正在睡覺，劉備硬是等了好幾個時辰。人家老闆這麼尊重自己，諸葛亮再有才，也被劉備的真誠感動了吧！
諸葛亮為什麼對劉備那麼忠誠，因為劉備敢授權。諸葛亮出山後，直接擔任了劉備團隊的總經理，一切軍事指揮全憑諸葛亮一人調度，劉備退居幕後，什麼都不干涉。關羽和張飛表示不服，劉備還幫忙做思想工作。老闆這麼信任自己，諸葛亮能不玩命地幹工作嗎？
五，道德綁架。
道德綁架也是針對諸葛亮的。劉備白帝城託孤的時候，對諸葛亮說:“我那個孩子要是爭氣，你就輔佐，要是感覺不成才，你就自己做老大吧。”諸葛亮哭伏於地，表示誓死效忠小主子。然後劉備又把兩個孩子叫到跟前，對他們說:“我走了以後，你們要當親爹一樣對待諸葛叔叔。”得，諸葛亮一下子就成了劉備孩子的乾爹，他能有二心嗎！
看了吧，劉備從一個小販起家，一無所有打下了一片江山，既沒銀子也沒地，全憑一張嘴，就讓下屬死心塌地！所以，你可以學學劉備的馭人之術！
1.閱後如果喜歡，不妨關注和點贊一下，謝謝
2.如果喜歡職場和管理知識，關注本號閱讀相關文章！
管理那點事
小公司不要痴迷於管理！小公司不要痴迷於管理！小公司不要痴迷於管理！
重要的事情說三遍。
剛成立的小公司，千萬不要患上了“大公司病”，需要的知識經營常識和尊重人性。
第一，小公司，產品和經營是關鍵
管理一定要“輕”，產品和經營才是關鍵。
真正的專業管理，完善細緻的規章制度，那都是上了規模之後才需要考慮的。
一開始就“重”管理，很可能把你自己的公司給管死了。
小公司，一定是要在產品、市場、客戶和經營方面入手。
切莫捨本逐末呀。
第二，尊重人性，考慮人的需求
天天想著別人給你賣命，你要首先考慮，你的公司值得別人賣命嗎？
公司是你的，憑啥別人要給你賣命？？
你要反過來，想著團隊成員有啥需求，怎麼來滿足他們的需求。
並不一定要高工資，人家來你創業團隊就知道你這即便是高工資，也是朝不保夕。
只有兩種可能：要麼是沒辦法，找不到工作的庸人；要麼是你厲害，人家看重你和你公司的發展。
因此，這就需要接下來兩條：
第三，選擇對的人，打造好的隊伍
選對人是非常關鍵的。
這就跟選擇和誰結婚一樣，三觀是否相符。
要選擇那些有激情、有潛力、有衝勁、愛折騰，同時又不斷精益求精的團隊成員。
只有這樣的人，才能幫助團隊和企業成長。
第四，劃定底線，給他們充分的自由
底線要設定好，所有人都不能觸碰，包括你自己。
除此之外，給他們充分的自由。
不要老想著“管”人，而是考慮如何激勵、培養人。
給予指導，而後放手讓其成長。
以結果為導向，不要過分控制過程。
第五，財聚人散、財散人聚
當老闆的心胸一定要開闊。
怎樣才算心胸開闊呢？
一句話：捨得給錢！
當然，畢竟創業公司，工資可能不會很高。
沒關係，人家來創業公司也不是衝著你工資來的。
那麼，你的激勵一定要給力。
提成要豐厚，甚至股權和期權，等等，統統要考慮到位。
這裡面是很有講究的，這裡就不細說了。
以上五條，是我個人的一些感悟和建議，
希望對你有所啟發和幫助。
馮起升
深有感受，自己也是去年5個人做，一直到現在，5個長期，6個臨時工，每個月績效考核，能賺錢的留，不能賺錢的走！當然，看行業定！我定的3個月！3個月下來賺錢的留，不賺錢的走！正常的工作態度得有！3個月以後看態度，心態等，考慮是否還能繼續培養，還是換人！這個是自己發工資這樣！當然了，所有流程，全部都交給他們！我是類似於中介這樣的機構！所以！自己公司代理的樓盤，小樓盤，總代，專業知識必須得讓他們學得滾瓜亂熟的！其次，每天會看他們追資源的進度！沒辦法！每個月必須監督他們出業績！每個月低於10來萬流水，就等於沒賺錢！必須卡著這裡！對了！記得剛創業，一定要盈利，盈利為第一目的性！不盈利，一切都是扯淡！
以賣房為生的小阿偉
我之前跟過一個老闆創業，初創時只有5個人，後來公司發展到30多人。
親身經歷過，一個公司從小到大的過程，中間積累了一些經驗，自己也有很大成長。
10人以下小公司，有一個非常明顯的特點，就是以創始人為核心，創始人的價值觀和一舉一動，都會影響整個團隊。
創始人首先必須有奮鬥精神，讓大家看到希望，大家才願意跟著你幹。
除此之外，就是需要一些必備的管理技能，10個人的公司雖然小，但是需要的管理方法一樣不能少。老話說，麻雀雖小五臟俱全。
接下來我就介紹一些實用的管理技能：
1、定規範
有許多人會認為，小公司搞什麼規範，老闆一個人說的算就好了。只要業務有發展，大家拼命往前趕，就能掩蓋所有問題。
但一切的大問題，都是最開始沒有制訂好規範和標準，最後改革的時候涉及到的人多，要動很多人利益，就會引發很多問題。
舉個例子，拿考勤這個事來說，初創企業趕業務，大家熬夜加班是正常事。第二天晚一點到，也很正常，老闆一看大家頭一天走的太晚，第二天不管來的多晚，都默許是沒問題的。
可是就有一些人會鑽空子，他們晚上走的早，第二天還和大家一樣來得晚。這時候如果你作為老闆，不明確制訂規範，那久而久之不公平就會出現，以至於沒人願意加的很晚。
其它，各種涉及到利益的事情都是一樣的。
規範還是要有的，一方面是為了公司整體利益，另一方面是為了大家適應規範的存在。老話說，“由簡入奢易，由奢入簡難”，制訂規範這個事，和這個道理是一樣的。
例如，你一開始沒有規範，大家很瀟灑，很逍遙，很鬆散，大家都已經習慣了。等團隊做大了，什麼人都進來了，不能靠自覺來管理的時候。
新進來的人到沒什麼，那老員工該鬱悶了，他們習慣了不受管。對團隊影響非常大，老員工貢獻大，沒有規範習慣了，這時候管還是不管，就真成了一個難題。
比如，原來可以晚上加班很晚，第二天遲到沒人管。那新員工看老員工，經常遲到會怎麼辦？規範還是要有的，可以不那麼嚴，但一定要有。
一直以來，大家都在爭論，“人之初性本善，還是人之初性本惡。”這麼多年工作經驗，我覺著創業來看，無論人之初是性本善還是性本惡都不重要。
重要的是不給犯錯的空間，要有明確的規範。
2、帶核心
帶核心的意思，就是一定要Hold住核心業務骨幹，這些人走了，公司就垮了。
一般10人以下創業團隊，老闆拉著親戚或者原來部下。雖然大家都很熟，大家願意跟你幹，但一定要關注這些人，關注他們的利益和成長。
初創企業什麼都缺，缺資金、缺資源，但不能缺關心、缺溫暖。越是和你親你的人，越需要關心他們，他們才會全力以赴。如果這些核心人員對你的業務有懷疑，對團隊影響非常大，有些情況下直接導致公司倒閉。
另外，換掉這些人的成本太高了。
一般情況下，老闆會覺著現在公司壓力這麼大，這些親近的人，更應該理解老闆，和老闆一起奮鬥才對。這種想法真是大錯特錯，我們往往會忽視親近的人，習慣和親近的人發火，導致眾叛親離。
可以定期組織一個小範圍內的團建，既能拉攏人心親近關係，又能瞭解業務，瞭解團隊情況，何樂而不為。
不是有句話說，沒有什麼事是一頓烤串解決不了的，要有，就兩頓。
3、抓細節
有一個事情，作為領導一定要清楚，就是沒有人比領導或者創始人，更在意公司的生死。
打個比方，親爹親媽最愛自己的孩子，還能有任何親人比親爹親媽更愛自己的孩子麼。也許有，但一定不多。所以，在創業初期，創始人一定要做一個多面手，要盯細節，面面俱到。
這和大家的理解可能不太一致，通常情況下我們會認為各司其職，要授權，要給空間。但創業初期真不是，是九死一生，比拼的不是什麼智商和情商，是執行力。
互聯網信息如此發達，創業公司之間已經沒有信息差，同一時間你做的東西，大家可能都在做。比的就是誰做的牛逼，誰做的好，誰能得到市場認可。
產品質量靠細節，細節是耐心和專注，需要靠創始人的推動，大家才能全力以赴。
4、控進度
創業是什麼？創業就是把一群靠譜的人，集合起來按照指定的時間，把事幹完。現實情況是，人們往往過高估計自己的能力，樂觀估計項目完成的時間。疏於把控項目進度，最後項目無法準時完成，進入垃圾時間。
這時候就感覺食之無味，棄之可惜。項目繼續做錯過了最佳時間，需要投入更多資源，可能還賺不到錢，虧得一批。不做吧，前期又投入了很多資源，感覺太可惜，情感上過不去。
有一個科學家團隊，他們做一個百科編輯工作，他們參考了另外一個團隊的項目完成時間是8年。他們覺著自己的項目肯定用不了8年，5年就能夠搞定了。沒想到工作越幹越多，一干就是9年，還超出了這個項目的平均時間。
因此，創始人一定要把控住進度，決不能讓項目失控，出了問題是調配資源，還是及時止損，都要儘早決策。有些領導設置完目標，佈置完工作後，自己就當甩手掌櫃了。
如果下屬能力強，可以執行的很漂亮，把任務都搞定，完成你想要的結果。不過，這樣的人畢竟是少數，而且有時候因為市場、環境、資源以及方案等等不斷變化，
如果你作為最瞭解目標的人，不去把控進度，達不到目標的現象會時有發生。控進度是盯著下級一步步接近目標並隨時準備幫助下級達成目標。
確保下屬在方向和進度上，保持可控，如果遇到不可逆的問題，確保Plan B計劃的有效。控進度不是時時刻刻去監控下屬，也不是抽空想起來就發信息問問，而是有節奏有章法。
既不讓下屬覺得是監控感到反感，又能及時瞭解下屬情況，幫助下屬解決問題。
當然，管理團隊的方法不止這麼多，但這麼多年管理來看，這些對團隊內部管理來說，已經夠用了。
西安彭于晏
創業大強子
我以自身經歷來分享一下這個問題。
……
2012年四季度的時候，證券行業有了一定的復甦，我們3個人決心那個時候，成立一家金融類的銷售公司，經過了一段時間的前期籌備後，算是正式有了自己的公司，那個時候我們3個人既是老闆，又是員工，每個人都有自己的分工，比方我的分工就是分析，另外兩個一個是統籌全局的大老闆，一個是負責市場的小老闆。
……
明確了分工過後的第一件事就是開展業務，我記得那個時候的工作強度真是很大，把公司當成了自己的孩子在撫養一樣，兩個月過後，我們終於有了淨利潤，雖然不多，但喜在心裡，可惜，又是做市場的老三工作強度太大，累垮了，約莫生病了一週，於是我們決定找幾個業務尖子，很快，整家公司有了7個人。
……
招來的4個人都是市場部的小夥伴，大家也很拼命，三個月後，公司算是小有起色了，員工都是銷售崗位，底薪是不多的，但是提成卻遠遠高於底薪，小夥伴們也非常的高興，我記得公司成立半年的時候，我們開了個慶功宴，那是我自成立公司以來第一次醉酒。
……
可始終是好事多磨，在公司成立八個月左右的時候，公司出現了背叛，招來的四個員工有三個帶著公司資源，選擇了自立門戶，我記得當時還打了一場架，但是我們並未把事情鬧大，可惜，老三跟老大卻因為此事失去了鬥志，特別是老三這個主管業務的老闆，可以用一蹶不振來形容。自此，公司解散。
……
為此，我深刻自省後做了一個總結。
1、生存永遠要放在第一位
2、管理是門藝術，不管是畫大餅也好，還是公司文化也罷，凝聚人心的重要性不言而喻，對於有二心的人，業務能力再強，也得滾蛋
3、發揮個人長處，適時觀察並調整員工心態
4、公司要有原則、要有底線，公司制度面前，人人平等
5、及時吸納新的人才，能者上，庸者下，毫不猶豫，職場不是講情面的地方
6、財務更是重中之重，沒有爆發財務問題不代表沒有財務問題
……
公司初創期，能盈利，能活下來才是絕對的重點，公司活不下來一切都免談，但是在工作中，我們必須規避掉上述的一些問題，及時止損放在任何投資商都是重要的。
一點個人淺見，希望能夠拋磚引玉，歡迎評論區討論；
關注一號文經，將為你帶來更多原創優質內容。
易論招財圈
我公司08年也是從五六個人開始做起來的，合夥人三個，招聘了兩個程序員，一共五個人。其實五六個人的公司稱不上公司，說是個作坊勉強，也說不上拿公司那一套東西來生搬硬套。很多人說小公司不需要管理，這也是不對的，小公司只是管理方式不同並不是不需要管理，小公司也需要朝大公司發展，也是需要公司的存在感。我個人的經驗僅供參考：
第一、必須有一個核心管理者，就是能拍板會負責的人，如果這五六個人都是股東，要說明不可以人人都能做主，小公司管理和股東身份沒有關係，股東在公司管理上只有一個身份就是員工。這個階段也不需要搞什麼副總總監之類，推舉一個人負責公司全盤管理，其他人嚴格服從，這樣管理效率也是最高的。
第二、要有公司的存在感，可能因為公司小連最基本的公司存在感也省了，看以簡單但不能沒有。辦公室可以簡陋但不能在住的地方辦公，要有辦公室的感覺。嚴格上班打卡，不要說人少不打卡不考勤，這樣很容易導致人心渙散，其他繁文縟節可以省了。
第三、一定要籤勞動合同，所有人都要籤。按照勞動法規定繳納五險一金，行政可以兼職做，基本的人事工作要做。
第四、財務制度要明確。前期可以不用請專職財務，核心股東兼職即可，但是工資提成報銷制度要明確，不能模糊，很多小公司內部糾紛都是財務工作不到位引起的。賬可以簡單做，做基本的流水賬就好。
第五、小公司管理主要還是靠人情。平時需要加強一些情感溝通，儘量少用命令式的語氣，要多關心大家的生活狀況，團建娛樂活動有機會可以多搞，比如公司簽單了或者業績好了給大家一些小的獎勵，激勵士氣。
總體來說呢，我的管理理念就是中庸之道。不要太像公司又不能太不像公司，自己把握一個度。該清楚的要清楚，無關緊要的模糊一點。希望對你有幫助。
