文章轉自《哈佛商業評論》中文版2020年2月刊
如果大象能夠跳舞，引發的震盪將有多大？這是16年前IBM“拯救者”路易斯·郭士納（Louis Gerstner）帶領IBM完成歷史大轉型後留下的關於巨頭公司轉型的經典問題。5年前同樣陷入危機的微軟在新任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）帶領下續寫了巨頭轉型傳奇。
今天，中國啤酒市場的“銷量之王”華潤雪花啤酒（以下簡稱為華潤雪花）正在給出自己的答案。
華潤雪花成立於1993年，隸屬於中央企業華潤集團。自成立之初，華潤雪花依靠雄厚資本和市場紅利，在全國範圍內大量建廠並通過薄利多銷模式，迅速擴大市場佔有率，到2006年已成為中國啤酒銷量第一的品牌，2008年成為全球單品牌銷量第一。
然而，跑馬圈地式的擴張和單一大品牌發展戰略也埋下了隱患。2015年開始，中國啤酒市場出現重要結構轉變，產能遠大於需求，過去以規模取勝的公司反而失去優勢。與此同時，消費升級態勢明顯，高端和超高端啤酒品牌和產品的吸引力日益增強，特別是海外高端啤酒增長迅速，“以量取勝”、實行單一大品牌戰略的華潤雪花遇到增長瓶頸。 另外，隨著90後成為啤酒消費主力人群，雪花啤酒過去依託主流品牌進行全國性推廣的模式很難適應新的消費場景和多元化需求、講究品質和品牌的新生代。
因此，為應對市場和消費者需求的快速變遷，在全國範圍內擁有近100家工廠的華潤雪花進行了大刀闊斧的轉型。
於2016年底執掌華潤雪花的侯孝海在華潤集團傅育寧董事長、陳朗副總經理支持下，開始將公司帶入高質量發展的新軌道。
侯孝海團隊將品牌重塑立於企業發展戰略的C位，從產品設計到市場營銷，都向年輕人靠攏。此外，華潤雪花在積極“瘦身”， 短短三年內關閉低效工廠二十多家，安置員工近萬人，達到產能和人員優化的集約化管理目的。
另一方面，新管理團隊提出全球化新戰略，決意引進國際知名啤酒品牌，豐富自身產品組合的同時進軍高端啤酒市場，並藉助國際巨頭在全球市場廣泛的渠道和知名度，幫助華潤雪花走向全世界。
在這一背景下，華潤雪花啟動了對喜力中國業務的併購。從2017年雙方接觸開始，這一併購項目共歷時近兩年完成，是中國啤酒史上前所未有的最大併購（併購細節詳見下“華潤雪花聯姻喜力中國始末”）。對於這樁併購案，此前外界信息寥寥。
近日《哈佛商業評論》中文版採訪華潤雪花CEO侯孝海，共同探討了此次併購的成功原因與重要戰略意義。
△ 華潤雪花啤酒CEO侯孝海
究竟大象能否跳舞、市場將如何震盪，侯孝海指出，華潤雪花的攻——併購喜力中國業務、拓展高端和國際市場，與守——精簡人員、精益管理，已釋放組織活力並獲得更大競爭優勢。公司2019年上半年業績報告顯示，華潤啤酒實現營收188.25億元人民幣，同比增長7.2%；實現淨利18.71億元，同比增長24.1%。以下是訪談節選。
No.1
內外驅動，雪花重啟加速度
Q
HBR中文版 ：華潤雪花近年來的轉型力度有目共睹。作為一家規模龐大的組織，轉型動力和執行力何來？
侯孝海 ：華潤雪花的改革源於中國啤酒市場的重大變化。2014年以後，雪花啤酒追求規模、覆蓋和依託單一品牌的增長模式在複雜多變的新環境下遇到了嚴峻挑戰，所以轉型刻不容緩。
但像華潤雪花這樣規模的公司能高速進行組織和品牌的重塑，最大的動力來自內部。現在我們回到一系列戰略轉型的原點，也就是2015年傅育寧董事長到華潤集團之後，對華潤雪花提出了戰略改革目標，並著手建設促進轉型的積極環境。
首先，他開啟了華潤創業（香港交易所編號：00291）上市公司的重組。華潤創業旗下原有華潤萬家、雪花啤酒、華潤五豐和華潤怡寶等主要業務。在傅育寧董事長主導下，五豐、怡寶和萬家全部都剝離出上市公司，股票代碼00291的企業從此成為僅有雪花啤酒單一業務的上市公司。
除華潤創業外，華潤雪花另一大股東是英國南非米勒（SABMiller）。2016年，以傅育寧董事長和華潤創業董事會主席陳朗為首的領導團隊又以極低價格，收購了南非米勒持有的49%的華潤啤酒股份，自此華潤啤酒成為華潤集團獨資的上市公司。
Q
HBR中文版：單一股權無疑大幅提升了管理執行力。
侯孝海 ：對。2016年我在接過華潤雪花戰略轉型的重任後，不論在品牌重塑、產品優化、國際化佔位，還是組織再造、崗位優化等方面都得到了領導層的一致和全力支持，並得以在整個組織中迅速進行戰略調整。
比如僅“瘦身”關廠這一件事，如果沒有領導層的強有力支持，就不可能執行下去。過去雪花啤酒以擴張速度快而聞名——僅用12年就實現了全國銷量第一，但這次轉型要比以往更快。只有啟動新的“雪花速度”，我們才有可能速度迴歸，為更好地同國際巨頭競爭打下堅實基礎。
No.2
鎖定喜力，縱橫中國與全球
Q
HBR中文版 ：制定全球化發展戰略是出於怎樣的考量？
侯孝海 ：全球化的發展，是華潤集團“走出去”的一個重大戰略，也是在國家進一步的改革開放中推動央企走出去、全球性發展的重要戰略。華潤雪花此前的全球化戰略是到國外收購企業，並在全球銷售雪花啤酒。
但2017年，我們新的管理團隊在向領導層彙報時提出，先引入國外知名大啤酒品牌，通過雙方合作，再讓華潤雪花走向全球。傅育寧董事長聽後相當“震動”，但聽取了雪花啤酒管理團隊的方案彙報之後給予了充分的肯定。於是這次會議後還不到三週，我們就和國際啤酒巨頭喜力第一次見面了。
Q
HBR中文版 ：為什麼這麼快確定了喜力？喜力和雪花啤酒是一拍即合嗎？
侯孝海 ：雪花啤酒之所以首選喜力，主要因為兩方面優勢：
一、喜力來自啤酒發源地歐洲，歷史久遠、“血統”純正、品牌形象極佳；二、喜力是全球第二大啤酒集團，在國際市場擁有強大的渠道和國際高端品牌佈局。從喜力方面看，喜力迫切需要本土合作伙伴助力其在中國發展。喜力在中國這個最具潛力的啤酒市場上份額微乎其微，而其最大的對手百威英博在中國高端啤酒市場份額接近40%、高端細分牢居第一。
喜力非常看好雪花啤酒：首先，喜力看到了雪花啤酒近年來的大力轉型，對公司尤其是管理團隊的決策力和執行力有極大信任；其次，雪花啤酒在中國的強大經銷渠道也有助於喜力提升中國的銷售業績。
Q
HBR中文版 ：對於華潤雪花而言，併購喜力的戰略意義是什麼？
侯孝海 ：華潤雪花併購喜力中國業務首要目的在於贏得中國市場。中國已成為全世界最大、全球高端增長最快的啤酒市場，也是全球範圍內未來大有發展的啤酒市場。贏中國啤酒市場者得天下！目前中國啤酒市場上本土品牌和國際品牌共存，勝負尚未分明。
華潤雪花收購喜力中國業務的最終目的之一是超越競爭對手，決勝高端市場。通過併購喜力中國業務，華潤雪花可以獲取兩大資源：一是喜力國際品牌的資源，二是喜力在中國高端市場的份額和渠道資源。基於此，華潤雪花希望打造中國品牌和國際品牌的“雙品牌組合群”，應對國內外競爭對手，並在中國品牌和全球品牌兩大領域高端市場奪取更多份額。目前在高端市場上，華潤雪花約佔15%的份額，未來目標是至少能佔三分之一以上的份額，跟主要對手非常接近。
此外，在全球銷售中國啤酒是雪花啤酒乃至所有中國啤酒品牌的夢想，所以併購喜力中國業務也是雪花啤酒向全球行業夥伴學習並一起到國外探路的過程。
Q
HBR中文版 ：所以此次併購可大大加快華潤雪花“走出去”的速度？
侯孝海 ：不止如此。併購喜力中國業務的項目在華潤內部稱為“縱橫項目”，即一旦完成本項目，雪花啤酒就可能縱橫中國、縱橫全球。
No.3
致力於長遠事業和夢想
Q
HBR中文版：整個併購過程歷時近兩年，其中有哪些爭議點，華潤雪花如何採取談判策略解決？
侯孝海：從2017年7月第一次接觸到2018年12月正式簽訂協議，雙方談判四次陷入停頓。其中最大的分歧點在於管理權的劃分，其次才是交易價格談判。
“
例如，除按照常規準備談判交易組外，喜力還要求準備聯合商業計劃組；喜力所有交易談判都要根據聯合商業計劃組進度推進，聯合商業計劃組沒有進展，交易組無法開展工作。當然，這也
體現出了喜力的國際化經驗與專業化態度，對包括雪花啤酒在內的很多企業而言都有重要的借鑑意義。Q
HBR中文版：聯合商業計劃組主要做什麼？
侯孝海：聯合商業計劃組的重要職責之一在於：對整個併購項目做出詳細的戰略規劃。包括價格、產品、管理、銷售團隊、效率、盈利、營銷、成本等所有細節在內的五年商業計劃全部需要制定出來。這是談判過程中的難點之一。當然，喜力在談判從始至終都表現出了國際一流公司應有的認真、縝密、成熟態度。
2017年7月26日雙方第一次會面後，喜力方面用長達四五個月的時間認真研究了中國啤酒市場以及雪花啤酒，確定了贏得高端市場的業務目標及與雪花啤酒合作的基本框架。第二次會談時，本著對喜力及併購的尊重，雙方決定成立聯合商業計劃組。
Q
HBR中文版：價格反而是最不重要的了？
侯孝海：價格談判反倒是這次談判中最順利、最快速的一步。雙方換股的價格談判放在最後，結果只用了十分鐘。喜力態度明確、眼光長遠。在喜力看來“價格不是談判的唯一要素”，喜力更看重華潤雪花的未來以及中國啤酒市場的未來，也就是“長遠夢想和事業”。
No.4
尊重共享，平穩融合
Q
HBR中文版：併購後的整合是一大挑戰。雪花啤酒和喜力如何確保兩套管理班子和人馬能夠有效融合和協作，避免在磨合期流失重要人才、技術和經驗？
侯孝海：併購後，雪花啤酒實施四大舉措，確保雙方團隊的有效融合與協作。
第一、從上到下明確溝通層級，按月、季、年建立溝通機制；
第二、充分尊重喜力集團的企業文化與溝通方式；
第三、在人力資源方面建立詳細、完整的流程指引，執行中始終堅持“一個隊伍”的管理方式；
第四、以完善的培訓分享機制贏得喜力人員的認同。
例如，一位喜力的新加坡外籍高管參加了兩次培訓以後，他覺得“哪裡都不去，就留在雪花啤酒了”，因為華潤雪花的勤奮、互相分享和學習的企業文化讓他感覺非常專業，在這裡能夠大有作為。
Q
HBR中文版：團隊合併過程中有沒有遇到挑戰，比如，歐美企業在溝通和文化等方面和中國企業差異頗大，公司有哪些預防措施和策略？
侯孝海：團隊合併的最大挑戰莫過於人才是否真正願意融入現有隊伍。通過推心置腹的層層溝通以及建立完善的溝通機制，華潤雪花已經確保喜力方面有留下意願和有能力的人才基本都得到了保留。關於文化差異，總體來說華潤雪花與喜力之間溝通順暢、交流無障礙。由於此前有與南非米勒的合資經歷，華潤雪花在國外企業交流上積累了豐富的跨文化溝通經驗。
No.5
轉折點與新格局
Q
HBR中文版：就目前而言，此次併購取得了哪些初步成果？未來對於喜力品牌有哪些規劃？
侯孝海：2019年是華潤雪花與喜力的整合期，我們已經迅速、順利接管喜力中國業務，銷售渠道和人員等沒有太大波動，工廠接收表現平穩。今後兩年，公司將有重大動作推動喜力在全國的銷售，並繼續加快對工廠的整合速度。通過引進喜力旗下系列品牌，在12元到15元之間做進一步價格細分，未來三到五年，華潤雪花希望在高端市場達到比較接近百威的份額。
Q
HBR中文版：很多人預測，如果雪花啤酒和喜力聯合，對未來整個啤酒市場的震盪表現在形成百威與雪花啤酒的雙寡頭格局，你怎麼看？
侯孝海：目前中國啤酒市場的格局是“一枝獨秀、三強相隨”。“一枝”即百威英博，“三強”指青島啤酒、雪花啤酒和嘉士伯。雪花啤酒併購喜力中國業務後，在高端市場的競爭力大大增強，但不會形成壟斷。從長遠戰略意義上看，本次併購對雪花啤酒向高端轉型、穩固市場份額並實現基業長青，無疑是一個轉折點。
華潤雪花聯姻喜力中國始末
▷2017年7月8日，華潤雪花管理團隊提出併購方案；
▷2017年7月26日，華潤雪花與喜力集團首次會面洽談；
▷2017年11月21日，華潤雪花與喜力集團第二次會面，決定成立項目組；
▷2017年12月4日，雙方項目組首次見面，正式開啟談判；
▷2018年8月3日，雙方簽訂《華潤創業主要條款清單》，就建立長期戰略合作關係事宜達成共識；
▷2018年11月5日，雙方簽訂股份購買主協議；
▷2019年4月29日，交易正式完成。
華潤雪花併購喜力中國是迄今中國啤酒史上的最大併購案，獲得《亞洲金融》最佳併購交易第一名。本次併購中，華潤雪花斥資約23.5億港元購得喜力集團在中國成立的六家公司全部股權以及喜力香港有限公司的全部已發行股本，喜力啤酒則以243.5億港元價格收購華潤集團（啤酒）有限公司的40% 股份。
同時，雙方還簽訂了關於在獨佔地域內獨佔使用Heineken品牌的商標許可協議和長期合作關係的框架協議，從而建立長期戰略聯盟。
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