人們用“絕境風暴“（Perfect Storm）形容持續惡化的條件與組織應對能力之間絕對不平衡的狀態。許多企業現在就處於這個狀態下。
在積極應對突發事件的同時，我們是否能從組織設計上做出改善，讓企業提高應對各種危機的能力？
為此我們訪問了加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授、復旦大學管理學院EBMA特聘教授、危機管理專家鮑勇劍，他闡述了我們應該如何認識危機管理，投入什麼樣的資源、去建立怎樣的管理機制[如ICS(Incident Command System，事件指揮系統)]。
鮑勇劍認為，危機管理不需要和企業的常態管理剝離開，對於在長期“不確定性”環境下的企業來說，二者可以嘗試更好地結合。
湖畔大學：這次疫情中企業必須馬上行動的“突發事件管理”，和更長期的“危機管理”是怎樣的關係？
鮑勇劍： 危機管理很多時候被誤認為是突發事件的管理，兩者是有本質不同的。就好像我們感冒的時候體溫升高，體溫升高可能有很多原因，但我們先得吃泰諾來降溫，讓身體到一定的穩定狀態之下，醫生才可以對它動刀，或做其他的醫療手段。
突發性事件管理，就好像泰諾一樣，它是要讓整個系統回到稍微穩定一些的狀態。但身體不再有高燒並不意味著所有的問題都沒有了，如果沒有解決問題，類似的危機又會重複出現。
簡要地說，突發性事件管理應該是工具箱中的一個工具，但不是危機管理的全部。
湖畔大學：面對突如其來的衝擊，許多企業家除了應對行動，也希望接下來“建立危機管理團隊和機制”。這是為應對小概率的危機事件所付出的額外企業成本麼？
鮑勇劍：風險分為很多種，有些我們知道，有些我們不知道，有些“不知道我們不知道”，那些“不知道我們不知道”的部分往往會有致命影響——這些都會涉及危機管理的機制。
傳統的觀念，會將危機當做偶然的、突發性事件，當做可以用成本核算和概率統計來取捨的“項目”。實際上，自“9·11”以來的一系列事件揭示了系統性危機不再只是一次性“突發事件”，而是系統運轉複雜化必然伴生的現象。應該把造成系統中斷的危機視為必然，危機不再是有無與否，而是何時，以何種形式，在何種背景之下發生。
所以，危機管理不是一個成本問題——危機可能致命，我們必須在自己有限的資源範圍內去認真對待，即使花光所有的錢救了我們的命，也只能這樣做。它不計成本。
危機管理也不以效率為先。 特別是面臨沒有經歷過的危機，我們大部分的時候要“以十當一”，而非“以一當十”，這樣才可能有效果。比如，疫情已經給我們造成嚴重的資源短缺，但我們依然遭遇到一個悖論，即如果資源投放不能達到控制臨界點，就沒有效果。控制臨界點在哪？這些需要企業的領導者去做判斷。判斷是對企業領導者最大的考驗。
湖畔大學：企業常規的組織結構、流程和策略不一定適用於應對疫情帶來的各種突發事件，對於“危機管理”，企業需要另建一套組織和流程麼？
鮑勇劍：我不覺得企業必須另建一套組織和流程，這跟很多公司本來就有CRO（首席風險官）的設置但並沒有起作用，一個道理。危機管理它不需要和我們的常態管理剝離開來，二者是可以結合的。
如，ICS（Incident Command System，事件指揮系統）這是企業危機管理的其中一種機制和組織方式。這樣的機制，建立並實施，它也能提高我們日常管理所能適用的環境波動幅度。
湖畔大學：ICS（事件指揮系統）是一套怎樣的機制？
鮑勇劍：上世紀70年代，在山火肆虐的加州，消防隊摸索出一個新型的組織機制，突發“事件指揮系統”（ICS，Incident Command System）。“9·11”之後，美國國土安全部（DHS）全面推廣ICS組織模式。今天，許多公司都採用了類似的組織設計原則以應對危機。
ICS可以按地區或業務分佈劃分單位，單位有指揮官，下屬四個部門：行動科（前線運營）、規劃科、後勤保障科、財務與行政科。像所有的垂直等級組織結構一樣，指揮官和四個科之間有非常規範的政策程序，上下報告路線和標準化的任務語言規範。
與傳統的垂直等級結構不同，在指揮官行政等級之外，ICS配備有專業類別的等級。視具體事件，專業等級高的成員可以調動行政級別高於他們的指揮官。指揮權力會隨著情境變化而實現轉換。
以救火為例，山火蔓延，後援到達，行政級別最高的指揮官自動獲取現場指揮權。但如果出現特殊火警，例如化學藥品爆炸，現場相關專業級別最高的人員自動獲取指揮權。當火勢消退時，現場指揮權接替交棒，直至最後掃尾部隊。
湖畔大學：ICS的組織結構和協同方式有什麼特點？
鮑勇劍：ICS最突出之處是在建立集體認知的規則和日常訓練上。對於重要的業務變量，ICS提前做出清晰的定義，形成約定俗成的語言體系（類似術語），並強化對通用業務變量和語言系統的訓練。它為緊急環境下集體溝通搭好了思維和語言的腳手架。
接受不完整、殘缺、變化、多義和歧義、修改要求，但仍然能夠快速行動，並在行動中消殘補缺——這是ICS的基本思維和行動習慣。
根據現場危機的升級，ICS可伸展組織結構。隨著局勢得到控制，它又可縮減組織資源的投入，讓部分支援團組順延撤出現場。每次改變，信息會快速傳達至組織成員，指揮官權威也會上下交接。
對付突發緊急事件，ICS有效，因為它兼顧了垂直等級組織結構的控制功能和網絡扁平組織結構的臨場應變的靈活功能。每個ICS單位內部是垂直的。各個地區或業務範圍的ICS之間是網絡化扁平的。按照事件性質和程度，多個ICS單位串聯在一起時，它是垂直的。按照專業分工和等級，每個ICS內部又是保持扁平的橫向專業支持與合作。
同樣重要的是，因為元型設計簡單，ICS能夠維持一套有高度共識的語言體系，一套熟悉的權威結構，一套源代碼性質的反應策略，能迅速適應變化的環境。
湖畔大學：企業應該如何著手建立危機管理機制？
鮑勇劍：即便不可能在幾天內完成整體系統的ICS建設，我們可以從下面六個步驟開始：
1、選擇有較高心理素質和統籌行動能力的員工，建立第一個“事件指揮系統“的行動科，董事長擔任科長。
2、設想疫情對內部運營能力衝擊的性質和程度，羅列3-4種未來演變的情境。
3、設想疫情對供應鏈上下游合作伙伴衝擊的程度和性質，羅列3-4種未來演變的情境。
4、根據不同情境，演繹內部和外部資源調動的基本策略。
5、根據演繹過程中發現的能力缺口和斷層，立即開始預備性的資源儲備和人才調配。
6、專設“星期六週會“，集體討論更新對上面5個問題的理解和行動效果評估，並逐步將ICS推演到公司各個業務層次，形成與常規效率管理互補的可靠組織。
湖畔大學：類似ICS這樣的機制，或者說企業的危機管理機制，如何跟常態管理結合起來？
鮑勇劍： 危機管理不需要和我們的常態管理剝離開來，二者是可以結合的。我們所看到的所謂的常態，就是習以為常的東西，對於時間、空間比較約定俗成的看法。我們所說的常態，其實永遠是處在“變態”的過程，只是程度和幅度不一樣，為了方便管理，我們假設說它不變。
在一定幅度內我們允許它的波動，所以我們就按照平時的方式和方法進行管理，因為這樣更有效率。但是，超過這一定幅度以後，它就不再是我們平時所看到的週而復始的東西了。假設我們的能力是建立在能夠應對大幅度的變化之上，那危機管理和平時的生產效率管理是沒有區別的。
換言之，危機管理是“變態管理”，你如果把變態管理都瞭解透了，對於常態管理你的效率會更高。假如，我們今天能夠把“可靠性”練到極致，扛住了疫情，那你相對於其他企業的差異化就更加顯現出來了。
所以我認為，只要是你能夠承擔的你就去推進危機管理，它是你能力不斷提高的一個必由之路，它不是浪費。這次疫情的危機，可能是一個最生動的演練場景。
湖畔大學：假設企業已經建立一套危機應對機制。從CEO的視角來看，危機管理的內容應該涉及哪些核心的要素，他要抓哪些東西？
鮑勇劍：每個行業、公司所涉及的核心要素會有一些不同，這是企業家自己擅長的事情，我只列舉其中兩個原則。
首先，危機中企業一定會掉鏈子的，怎麼樣把掉的鏈子接上？這要求我們有創造性的方式和方法，你事先永遠無法窮盡，你自己也無法窮盡，一定要發揮所有人的力量。那些身處在不同時間、空間、人事關係、社區關係的這些維度中間的人，他會看得到和想得到新的方法和機會。簡言之，調動全員參與的意願。
其次，建立學錯文化（ErrorLearning Culture）。
學習有學“對”和學“錯”二個維度。所有的效率管理都是關於學“對”，六西格瑪質量管理就是最典型的“學對”模式，即學習過去的成功實踐，並重復。但危機管理很重要的一條學“錯”，就是找“偏差”在哪裡——造成危機的變化因子就在偏離中值的異常現象中，這個“偏差”中間往往有想不到的信號。
對我們來說，最危險的是我們“不知道我們不知道的”地方出了問題。因此我們要容忍“偏差”的存在，對於錯誤保持敏感，容忍失敗，甚至可以設計自己能夠承擔的失誤——這些都是不斷擴大我們對未知領域認識的好方法。
對於那些有可能產生顛覆性影響的錯誤，我們永遠不能夠滿足於只用一種解釋方法，我們永遠不能滿足只用簡單的解釋方法。要尊重專家的意見，認真地聽他們的判斷，但是最後要企業家自己決策。
認識到更多“我們不知道”的，就有方式和方法進一步去認識和發現“我們知道的”，它是一個漸進的過程。這本身是危機管理的過程。
湖畔大學：如何來保障“危機管理”機制持續起作用？
鮑勇劍：關鍵是領導者的認識，有了意識才會去建立相關的班子、機制和學錯的文化。如果思想深處沒有認識到重要性，再多的人和機制都是擺設。
如果領導者有這樣一個強烈的意識，他會知道要選擇哪些有承擔的人來做什麼樣的事情，比如其中很重要的一條就是心理素質要好。
湖畔大學：您曾說過“危機管理有機融合了心理學、管理策略學等多學科”，“心理學”主要體現在企業危機應對意識和行動的哪些方面？如何應用在企業主、管理層、員工、公眾、政府等不同層面上？
鮑勇劍：首先有一個基本假設，所有的人在危機中間，他是處在恐慌心態之下，不能以常理度之。
海軍陸戰隊員用一句行話表明平時和戰時能力假設的巨大差別：當你坐進F16駕駛艙後，立即假設你的思考和行動能力都下降到平時的一半。同樣的邏輯，在穩定環境條件下，組織運營系統可以有的能力表現，到現在的疫情狀態中，它們都至少下降一半。
其次，危機管理首先不講“道理”（過去的道理都失效了），因為那個時候人們心理結構中習以為常的因果關係都已經破碎了。危機管理它首先講“主觀感受”，這次疫情當中一些省的新聞發佈會受到批評，他們有很多現實的原因，但是公眾不接受啊，主要是主觀感受上不能接受。
發生危機的時候，各種各樣平時我們熟悉的條件都重新洗牌了。我們在平時建立了很多約定俗成的見解，在危機的時候都打破了。所以跟心理學相關的另外一個就是所謂的“感知（Sense Making）”。
例如，我們看到這次疫情中的專家張文宏醫生，他就很會給感知，用幽默的語言，用大家能聽得懂的語言，給到大家信心，說對這個事我們應該怎麼認識怎麼做。當他能夠用這些語言形式來給感知的時候，大家也自然而然的有信心了——不是簡單地說因為我是主任，我有病理學的博士學位，你們就要相信我。這是不可能的，恐慌的時候大家更加不會用常識去判斷，方法不對的時候，無論你講什麼話，你也沒辦法達到你要溝通效果。
我們作為企業的最高領導者，要去預想我們的員工和我們的所有利益相關者，他們會重新感知企業。不僅Sense Making，還要Sense Giving，還要給予感知，要用什麼語言、怎樣去創造什麼樣的感知。
湖畔大學：這時候，企業家應該給到公司內外以什麼樣的感知？
鮑勇劍： 千言萬語化成一個詞，可靠（Reliability）。在這個時候，你說我的產品很便宜，我的產品性能很多，沒有人在意的。這個時候你所做的一切的一切，都是如何能夠創造好的感知，核心問題是“可靠性”問題。
湖畔大學：對於經濟下行的中長期危機，企業應該適用什麼樣的危機管理方式？
鮑勇劍：很久以前有一位劍橋的教授（Joseph Tainter）寫過，我們人類的歷史只有五六千年，之前，地球環境是不適合人長期居住的。這五六千年給我們養成一個思維的習慣，誤認為地球一直是現在這樣的。
相關的一些研究人員也指出，我們所看到的全球穩定的經濟發展環境，也就是最近半個世紀的事情而已。換言之，不管是五六千年的歷史跨度，還是五六十年的歷史跨度，我們生活在其中的人，意識往往就扭曲了，和環境真正的特徵是不相符的。例如，對當代人，我們認為所有的房子就應該有空調，所有的道路就應該可以開汽車，其實並不是這樣。
1348-1631年之間，威尼斯發生四次瘟疫。15-17世紀，歐洲許多地區，每幾十年就是一次大的兵荒馬亂和瘟疫。那些曾在兵荒馬亂、瘟疫流行環境中的企業，他們是怎麼存活並延續的，這是我們企業可以開始思考的問題。期間，很多企業活得很好，代代相傳，他們是遵循了哪些規律？
這是我們需要探索的第二個問題。我們今天所看到的羅斯柴爾德家族，美第奇家族都經歷了各種磨難。他們的歷史經驗值得回訪和反思。我過去在界面上寫過一些文章，可以參考。
企業家要有思想準備，即最近三五十年平穩發展的商業環境也許是歷史的例外。所以，我們要開始預想，這個例外如果結束了，環境的動盪性提高了，我們如何像歷史上的其他的商業、家族一樣，依然能夠代代相傳。這裡面一定有規律可循。
每家企業，每個企業家對上面的問題可以有自己的答案。但所有的企業家至少要開始調整危機認知，打破“突發性事件，過去就算了“的慣性思維。從認識效率思維和危機思維的區別開始，從兼容學對和學錯的做法開始。每一次重大危機必然與知識系統的結構性盲點有關。每一次學錯都是支撐知識體系的規則擴容和自洽的機會。這樣，我們才不會被同一塊石頭絆倒兩次。
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