前言
这是我们这个系列微课中的最后一集，今天，陈清民老师将给大家总结目前中小银行在管理中常见的一些问题，同时讲解总行与支行的定位。
1 常见的管理问题
一、绩效与薪酬的区别
薪酬：如：某客户经理，应该值20万，这是薪酬，定价是你值20万。
考核：考核下来，存、贷款，目标任务没完成，只能拿到15万。
薪酬：是定你值多少钱，考核：是你最终能拿多少钱。薪酬应该建立在岗位、能力、业绩三位一体的管理机制上，体现规模与效益并重。
某行：存款规模78个亿，人员才330个。薪酬考核，你要不考，人员永远不够。
目前，利差不断收窄，我们必须创造效益，考虑利润的可持续性。
二、行员等级与岗位价值：体现岗位差异
部室里面最大问题在于无论前台、中台、后台，除了档案工资以外，其他基本没什么区别，这对于业务部门来说，是不合理的，属于吃大锅饭。
岗位不同，有些事务性的岗位，培训一周，就可以接手，但作为投资人员，培训一周，无论是放贷款还是买债券，肯定不行，这就是岗位的价值差异。
要体现员工能力差异，绩效薪酬必须跟业绩挂钩。
银行贷款这部分，近70%的利润是由客户经理贡献的。要调动他们的积极性。
考核最大问题：年度经营计划、重点工作，在年初制定后都分解到了基层。
但年度经营计划若不跟绩效全面挂钩的话，根本不起作用。
三、管理中的众多问题
考核指标：名目繁多，下到支行，根本无法完成。
职业通道：得不到解决，某银行，一个部门五个人，一个老总、三个副总、一个员工，就是因为年龄大了，只有提升为副总才能把工资涨上去。
人才梯队：很多西北地区的农商行，30到40岁的中层干部出现断层，原来的总部管理建设，根本没做人才的后续储备工作。
员工培训：有些人今天是柜员，明天就当客户经理，连培训都没经过，后天就放贷款。风险由此而生。
培训要有针对性，新老客户经理、新老柜员，不同岗位，不同工作经验，分别进行专业培训。
干部竞聘：老总是我们总行的纽带，是中层的砥柱和决策的支持者。团队的建设能力、人际的影响力、计划的安排……都是要考核的内容。
服务缺失：支行的主办会计或柜员向财会部反馈问题，要么电话不接，要么互相推诿，一拖再拖，最终没有下文。
定位问题：作为管理部门，只管制定政策，下达考核指标，不做实际工作。
选人问题：总部员工，最起码在支行待三年，业务口的营销部、金融部甚至信贷部的人员必须从客户经理中选拔，否则风险太大。某些行，一笔贷款都没放过的柜员就能调到风险部门工作。如何审核风险呢？
流程落实：我们的银行，现在无论是组织架构还是主战略规划，做得都很不错，都有具体流程，但最终的落脚点还是在人力资源上。
2 总行的定位
要打造一个精简高效的总部。总部定位是监督管理中心、服务中心。
目前大多数总部在服务方面非常欠缺。
我曾经走访过一家农商行的18家支行，他们反馈的问题，总部大多数都不知道。
如：村里拆迁，竞争对手邮储给村民送油送米，总行根本不知道。后来大张旗鼓地搞了一个活动，既没监督也没跟进，就没下文了。村民说，农商行做事有头无尾。
最后70%的存款，被邮储拿走。
这就是总行监督服务不到位的典型。
所以，总行70~80%是管理，其次就是服务。
总部与支行占比应小于30%，否则效率就低。
某行，从2013年的四十几亿发展到今天九十几亿。员工人数不到350，总部九个部门，人员100个。他们的成本收入比低于35。
总部人多，人浮于事，不可能高效。
总部应实行大部制，多一个部门就多一个高工资的老总、副总。
而且部门越多越难协调。
如：纪检、监察可与人力资源合并，后勤可与安保合并。精简后的人员可下基层做业务。
3 部门设置要以客户为中心
现在我们的总部，无论是对公、零售，还是业务部门，营销都是缺失的。
如：每年要做几场营销活动？针对哪些人群？在什么时候举办？有没有制定好计划？
这就叫以客户为中心，我们总部就是为支行造子弹的。
如：策划营销活动，做好广告宣传。
业务的联动，如：将电子银行业务和信贷业务等等形成一个完整的体系。
创造一些科技信息的便利卡，取代市民卡，与很多接口合作，提高我们自己的借记卡的使用率和普及率。
把借记卡的功能实现到金融和非金融，加上民生这块，进行服务的延伸。
前期的技术全部铺好，下面营销就很容易。这些都是总部应该做的事情。
在监管允许的条件下，部门尽量合并，要让每个部门精神更饱满，强化岗位任职，这是我们的主架构里面很重要的一点。
4 战略决定组织，组织传承战略
总部的部门设置要与自身的发展相配套。例如：你要做金融市场，就要有金融市场这个职能，再大一点，就是中心，更大一点，就是部门。如果不做，肯定不会被关注。
京东投资，去年三亿都不到，投资收益率达到四点多，这就是重视的结果。
5 支行的定位
支行定位应是：营销中心，利润中心。
强总部或是强支行，具体取决于总行的管理模式和组织架构。
定位是什么，就赋予什么权限：
第一种：总行的组织架构庞大，他不需要支行创新，支行的权利特别小，跟着总部走就可以了。
第二种：总部精简，只是制定大原则和框架，支行的权利大。
某些银行，只要内部党委达成共识，立刻执行。快速开展工作。
某些银行，强调和美文化，员工的幸福感，以和谐为导向。
两种管理模式各有所长，无所谓对错。取决于现任以及前几任领导班子的管理方法。他们利弊并存，没有完美。
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