一場突出起來的疫情，經濟大幅下滑。

疫情後的會發生什麼？沒人能說清楚。

但我們一定要知道是什麼驅動著我們的未來：品類的不斷進化和分化

汽車行業的分化

在傳統燃油汽車下，汽車逐漸分化為：混合動力汽車與純電動汽車。

• 1997年，豐田推出了第一臺混合動力汽車普銳斯。
• 1999年，本田推出了本田Insigth混合動力汽車。
• 2008年，馬斯克推出了第一臺純電動車特斯拉。

咖啡行業的分化

傳統的土耳其咖啡，逐漸分化為如今的意式咖啡。

• 1683年10月，匈牙利人哥辛斯基在維也納開辦了“藍瓶之屋咖啡館”，以濾網過濾掉咖啡渣，然後加入牛奶調味，做出了第一杯加入了牛奶的咖啡。“土耳其純咖啡”分化為“牛奶+大量純咖啡”，而他本人也隨之被後人稱為“拿鐵之父”。

• 20世紀初，意大利人將研磨極細的咖啡粉放入咖啡手柄中，使用機器在高壓下做出瞭如今的意大利濃縮咖啡。“土耳其咖啡”分化為量少而濃郁的濃縮咖啡。

• 1984年，星巴克創始人霍華德·舒爾茨將意大利濃縮咖啡帶到了美國，然後加入新鮮蒸煮的牛奶，成為現代的“拿鐵咖啡”。
  “意大利濃縮咖啡”分化為“濃縮咖啡+牛奶”。

• 如今的拿鐵咖啡，已經分化成為了原味拿鐵與風味拿鐵。風味拿鐵中再次分化為：香草拿鐵、榛果拿鐵、焦糖拿鐵等。

<strong>無論哪種咖啡產品，隨著時間的推移，品類都在不斷地進行分化，同時也都會變得更好以及更加豐富。

咖啡館，需要定位

楊飛先生在《流量池》一書中寫到關於企業定位的幾種常見方法。

一、對立定位：差異化的地位，與競爭對手比較，與競爭對手有明顯差異的定位。

星巴克定位於高端連鎖咖啡館，側重與社交屬性；

Costa咖啡更加偏於文藝，數據顯示Costa的消費者高文憑佔比更多；

瑞幸定位與低價格與線上，側重於個人情感需求。

二、U.S.P定位：獨特的銷售賣點，以場景為主

雀巢咖啡：滴滴香濃。

上島咖啡：源自臺灣，香聞世界。

老樹咖啡：閒時老樹下，一書一咖啡。

三、升唯定位：即是“降維打擊”，創造新的品類

個人認為是三頓半咖啡。在速溶咖啡以只能熱水衝煮的階段，三頓半開發的的速溶咖啡僅僅需要10秒就可以速溶，且還有針對冰咖啡與冷萃咖啡專用的速溶咖啡粉。

市場越細分，就越需要“不同”

定位三步走。

第一步：尋找競爭對手，不要自己玩

“以顧客為導向”or“以競爭為導向”？

<strong>“以顧客為導向”：目前幾乎所有獨立咖啡館的運營導向。

“以顧客為導向”是先研究目標市場，然後找出你的顧客與顧客需求，然後通過一系列的營銷方案來滿足這些需求。這個對嗎？當然不對。

如果星巴克按照這樣做，那麼星巴克就不會考慮在中國進駐。因為無論是哪種市場調差，結果都是中國人喜歡喝茶。如今國人每人平均每年飲用5杯咖啡（包含速溶咖啡），而在星巴克進入中國的1999年，估計每人喝咖啡的杯數大約最多就是2杯（包含速溶咖啡）。

而相同的案例還有肯德基。（麥當勞甚至更早比肯德基進行國內市場調研，但麥當勞的進駐卻“以顧客為導向”進行了決策，失去了成為國內第一快餐連鎖品牌的機會）

<strong>“以競爭為導向”：所有戰略從研究對手開始。

喬布斯有句名言：在你展示給消費者之前，他們不知道自己想要什麼，這就是我從來不依賴市場調研的原因。

“以競爭為導向”：一定要能找到自己的競爭對手是誰？它們具體有什麼產品？有什麼樣的營銷策略等等，知道的越多當然越好。

第二步：找出競爭對手強勢下的弱勢，做“對立面”

找出競爭對手強勢下的弱勢。這裡的經典案例就是：瑞幸咖啡。

IPO

瑞幸咖啡拋開其他因素，對於國內咖啡市場消費者的需求痛點抓的是相當準確。瑞幸自始，對標的就是國內第一大上商業連鎖咖啡企業—星巴克。

星巴克強勢特點1：

星巴克在消費者心智中的特點絕大多是都是由“第三環境”引起，人們可以在實現社交屬性的需求。

星巴克強勢特點2：

星巴克的咖啡在2019年前，是沒有線上點單的。

顧客排隊購買咖啡已是常態，相比這也是星巴克的運營策略，想讓顧客更多感受店內環境與服務，亦或是更高的每單消費額（收銀臺旁一定是豐滿的蛋糕櫃）

<strong>在消費者認知中，銷量即代表了質量。

儘管這不是一條鐵律，但卻是絕大多數消費者心智中的認知。我們隨處都可以看到：有兩家咖啡館，一家是排滿隊的星巴克，一家是顧客寥寥無幾的獨立咖啡館。儘管獨立咖啡館的品質會更好價格更低，但結果是很多消費者依舊會走進星巴克。

星巴克強勢特點3：

星巴克定位的是“高端連鎖咖啡館”，部分咖啡的價格大約是獨立咖啡館的2倍。

星巴克的中杯（354ml）拿鐵價格為29元，獨立咖啡館拿鐵對應量的拿鐵咖啡大約是在15-26元之間；星巴克最貴的當屬當季新品咖啡，一般為風味咖啡，價格基本都是39元起步，而獨立咖啡館的風味咖啡基本都在30元以下。

總結一下：星巴克的三大強勢特點：社交屬性強、排隊購買、走高端高價格。

那這些強勢特點下，對於瑞幸來講，有什麼可以深挖的機會呢？

瑞幸的定位：做國人喝得起的咖啡。

星巴克強勢特點下的弱勢一：你做社交屬性，我做個人屬性。

瑞幸咖啡旗下有四種門店，其中以快取店（簡配場景+自提+外送）與外賣廚房店（只做外送，不支持自提）為主，外送服務與順豐合作，最快30分鐘即可到達。

星巴克強勢特點下的弱勢二：

星巴克強勢特點下的弱勢三：買咖啡貴。瑞幸咖啡通過補貼發放各種優惠券，讓咖啡的售賣價格到達了13-27元，甚至更低，杯量以473ml為主，主打年輕人。

<strong>同時，這也是國內購買的咖啡兩大需求痛點：買咖啡不方便以及咖啡太貴。

儘管星巴克後續有了線上點單以及外賣，但為時已晚。瑞幸咖啡已經牢牢佔據了咖啡外賣市場龍頭老大的地位。星巴克要想在外賣市場佔據市場第一，困難是相當大的。

第三步：開創一個新的品類，並廣而告之

<strong>咖啡市場的品類更新的非常慢，細分市場下的儘管有很多新的品類，但都無法大規模複製與推廣。

儘管三頓半也是創建了一個新的品類，但這裡我要說的是喜茶。在茶飲行業。飲品逐漸從原茶進化為混合茶，我們也可以稱為”風味茶“。最為出名的當屬”珍珠奶茶“。

喜茶的前身是廣州一家本地奶茶店，但還是沒有逃過大多數奶茶店的最終結局--倒閉。創始人痛定思痛，經過半年的潛心鑽研，最終在”風味茶“的品類中開創了一個新的品類——芝士奶蓋茶。憑著芝士奶蓋這個茶飲市場中分化出的一個新品類，喜茶迅速走紅市場，成為國內第一大奶茶連鎖品牌。

三種定位方式，定位的三種方法。<strong>以競爭為導向，找到自己的競爭對手，確定自己的”差異點“。一切的運營策略都是圍繞對手展開的，找到對手強勢下的弱勢。

要想最終贏得市場，還必須需開創一個新的品類，並將這個品類的特點通過廣告打入消費者的心智中，讓品牌能有所代表，這樣一旦日後提到一個品類，消費者自然會想到你的品牌。<strong>做多反而會雜，也會慢慢稀釋你的品牌在消費者心智的認知，直到你的品牌什麼都代表不了之時，就是你關店之時。

閱讀更多 咖啡小課堂 的文章

關鍵字: 拿鐵咖啡 上島咖啡 星巴克咖啡