1996年春天，任正非先生給我們幾個人安排那個“考試”的時候，並不是針對當時的問題。那時候的華為一日千里、蒸蒸日上。任總給我們佈置的考試題，是要解決“華為如何活一百年”的問題，這個考試的答案就是後來的《華為基本法》 。
這次考試是一次綜合考試，是對企業經營管理的全面考量。企業在尋找解決燃眉之急的方法的同時，還應該充分利用這次難得的“機遇”，系統地思考、全面地評估企業在經營管理方面存在的問題。可以歸納為三項從長計議的任務：反思、總結、規劃。
自我反思
我們平時學了那麼新詞，在應對疫情時有多少用上了？這幾年大家都在討論不確定性、白天鵝、灰犀牛，未來已來等，好像已經準備得很充分了。但真的出現了預料之外的危機時，我們仍然還是束手無策？這是為什麼？因為我們沒有準備。為什麼沒有準備？因為我們沒有系統的反思和總結，我們“好了瘡疤忘了痛”！我們沒有從制度和系統的層面去設計應對之策；我們總是在往前跑，因為前面很美好，顧不上停下來讓自己安靜一會兒，照照鏡子、洗洗臉，看看自己的模樣。我們滿足於一些表層的繁華，忘記了在基礎上下功夫。我們追求彎道超車，不去想如何在直道上縮小差距！
總結沉澱
很多人平時經常關注外部環境的變化，留心政策的動向，而對組織內部或自身的管理問題視而不見，例如組織結構為什麼要採用直線職能制或扁平化？工作崗位如何設計才能既保證業務流程的順暢、又能通過工作任務來相互制約？這個教訓已是老生常談了：打鐵還需自身硬。任何神藥，如果沒有病人自身的免疫力作為基礎，都不可能有效。因此，提高免疫力，是抵禦一切病魔的根本，也是企業抵禦危機或風險的關鍵。企業免疫力，不是資金，不是產品，而是管理制度，是企業文化。如果把資金比喻為企業的血液，在資金短缺的時候當然需要輸血。但輸血不是長久之計，企業必須培育自己的造血機能。這個機能必須通過文化和人力資源管理來實現。別無他途！
規劃籌謀
反思教訓和總結經驗固然重要，同樣重要的是今後怎麼辦？更重要的是這些辦法能否落地！應對疫情的重要任務之一，是要制定長短結合、既靈活應變、又切實可行的工作計劃或戰略計劃。其實，這些都是老生常談！例如，老祖宗早就警示過：沒有遠慮必有近憂，凡事預則立，不預則廢。
什麼是預？
不僅是有目標，有方向，還要把可能的困難都想到，而且有應對措施，有預案。這是衡量管理者管理經驗或管理知識的一個重要指標。
什麼是管理經驗？
就是能預見到還沒發生的事情並且有應對措施。沒有經驗就靠知識，沒有知識就去積累經驗。管理者在這個過程中就成長了，企業就在這個過程中有了應對危機的能力。所以企業的能力都不是談出來的，而是一步一步做出來的。這個做的過程也體現了企業的戰略，從實踐中學習，在學習中實踐。人類的認識就是不斷從實踐到認識再到實踐的循環往復過程。這是人類從必然王國走向自由王國的必由之路。
例如，企業如何應對疫情？不僅是對技術方法的選擇，更是對戰略思想的考驗。
大敵當前，是“攘外必須安內”？還是“結成統一戰線一致對外”？這不是技術，而是戰略規劃和戰略設計。對於今天的企業而言，是先去尋找業務增長點、儘快彌補經濟損失，還是穩定軍心、統一思想、藉機優化內部管理？這是戰略選擇。這些戰略設計和選擇決定的不僅是企業當前的業績，也會影響企業未來幾年甚至十幾年的健康狀況。
這次應對新冠肺炎疫情，有很多經驗教訓需要我們總結和反思。從企業管理的角度來看，信息的公開與透明、溝通渠道與溝通方法、領導者的專業素養與表達；居安思危意識與能力、應對危機的預案、經營計劃的彈性與靈活性、應對危機的物質資源與精神資源的準備等等，都值得我們花時間和精力認真細緻地總結，理性地分析，周密地籌劃。（來源：華夏基石洞察）
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