疫情之下，各行各業都遭受了重大打擊，處處瀰漫著消極情緒。

但危機有時候也是轉機，就看我們怎樣對待。

比如2003年的非典，讓電商迅速崛起，阿里巴巴、京東活過非典，成為了電商巨頭企業；2012年的霧霾，讓空氣清潔行業快速崛起，誕生了小米生態鏈企業——智米科技這樣的獨角獸。

企業的本質就是積蓄和交易資源。

我們要打破只能賣特定的產品，使用特定的渠道這樣一種狹窄的思路。

盤點一下自己到底擁有哪些資源，這些資源怎麼能夠用來交易，怎麼利用資源實現轉危為安，並藉此機會實現業務轉型。

本次我們調研了三傢俱有代表性的企業，分別是老牌箱包製造企業卡拉揚、小米生態鏈醫療器械公司秒秒測、穀倉孵化的新生代堅果飲料品牌荷樂士。

這三家企業都在經歷了最初的無措之後，迅速盤點了資源、想好了戰略，並付諸了實際行動。觀他人、見自己。

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疫情帶來的影響

老牌製造企業的負擔重

卡拉揚張新華

卡拉揚是一個製造企業的典型，從1994年創業，1996年註冊公司，主要產品為兒童書包、拉桿箱、揹包。

疫情給我們的主要影響是：

第一、我們員工約有2000人，每月有上千萬的工資支出；

第二、我們有將近2000家直營線下店，大量的線下門店的庫存非常高的；

第三、春節期間的備貨、復工時的原料備貨多；

第四、有些原材料、輔料的供應商停工。

小微企業最難的是現金

秒秒測梁於陽

此次疫情會刺激健康行業的發展，秒秒測有很多產品是醫療器械，所以對秒秒測來說，短期是有好處的，但如果疫情還繼續，經濟整體向下走的話，秒秒測也不能倖免跟著大盤走，只不過可能比別的企業向下的要稍微慢一點。

第一、我們最難最難的是現金，像我們這樣的小微企業一般不會留很多現金的，但疫情突然來，我們又想做很多事情，比如我們既有的體溫計，消毒噴劑，酒精棉擦，還有我們我之前沒接觸過的84消毒液、護目鏡等，都是需要現金搶貨，搶元器件，搶產能的，這是一個非常大的困難。好在小米金融反應迅速，給了我們很多幫助，使得我們賬上有足夠的現金能夠維持企業正常運轉，讓我們有更多的現金去擴大生產、幫助社會。

第二個比較麻煩的事情是我們工廠至今沒有復工，其實我們有很多物料，一旦允許復工我們將很快生產一批物資。

第三個影響是遠程辦公，這部分我們做的比較好。

快消品上半年本身就是種草的過程

荷樂士鄭璐

我們比較幸運，年前的一些款陸續都回來了，相對來講沒有那麼窘迫。而且快消品的節奏，上半年本身就是種草的過程，所以疫情對我們今年不會有太大的影響。

今年的業績主要看我們上半年的鋪陳在下半年能不能爆發。

疫情給我們的影響的主要是：1、我們的包材廠家在湖北，這兩天我們正在去談一些新的包材廠；2、物流方面，我們合作的物流公司還沒能開工。

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公司的應對措施

沒有逼到絕路，人是下不了決心的。

卡拉揚張新華

沒有逼到絕路，人是下不了決心的。這次疫情其實也是一個轉型的機會，也逼迫我們去做轉型。

卡拉揚發動了一個名叫：“千人線上掃街大戰”。通過上千名員工聯繫網紅合作，攢用戶、攢渠道。

即內部培訓一千名員，培訓內容為：怎麼聯絡網紅（課程包括網紅工作是什麼，工作流程是怎樣的等）。培訓方式利用釘釘直播，由企業的CEO和高管來分享：網紅帶貨、佣金、自媒體等等。然後發動所有員工，每天聯絡這些網紅，因為我們發現很多網紅人很紅，但不能變現，因很多大品牌不理他們，沒有給他們貨賣。

每晚11點盤點戰果、總結經驗。對一些幹得好的員工，有電子版榮譽獎狀，及一些獎金，獎品不在多，在鼓舞士氣。

我們個人戰況的播報、聯繫人數都有實時更新，開戰10天，已經聯繫了20000多名網紅，5500多人有合作意向，已經跟1000名網紅合作，500多人把產品上傳櫥窗、準備拍攝視頻和直播。

to B 和 to C 業務打通，開闢全新開源方式

秒秒測梁於陽

大年初一我們就開始復工了，我們專門有個「春節加班群」。初二的時候，小米有品就找到了一些口罩貨源，問我們能不能托盤，托盤的意思就是說，秒秒測迅速決策拿出現金去搶貨，以前什麼賬期、什麼先付百分之幾，貨到之後再隔多少天給你錢，這種事根本不存在了。

我算了一下能夠托盤，於是就和小米同事迅速確定，從確定貨源到整個網站做好到可以銷售，只用了不到24小時，非常非常快。初四的時候下午4點就開始銷售了。

除了我們已有的產品，其他社會需要的產品，我們也在積極協調進口與經銷。短期就是用現金鎖住，長期行為就是，我們可以看看這些 OEM 廠商的產品都是什麼樣子的，而且每次我都問兩個價錢，疫情價是什麼？平時價是什麼？如果產品好，可能我們也會繼續合作下去。

秒秒測有兩塊業務，除了to C之外，還有一塊是to B，也就是冷鏈部分，這部分業務中，與餐飲相關的冷鏈業務相比短期內受打擊會比較大。

後來我發現，to B客戶因為疫情原因都沒有復工，我就想要不要把我們toB的客戶全都捋一遍，把我們to C 的防護用品（比如說酒精棉擦/消毒噴劑）給他們介紹一下，看是否會有集體採購訂單，這樣就能夠有更多的銷路。

這個事情我們內部已經討論好了方案，相關的內部的激勵政策也出來了，馬上就開幹。這是一個以前完全沒想到的一種開源方法。

盤活現有的流量池，補齊短板

荷樂士鄭璐

目前的形勢來看，在二季度之前，我們更多的工作是營銷、種草、品牌。

現在我們主要做營銷，比如怎麼分發，怎麼做老客戶的喚醒，做一些用戶的參與，讓他在群活躍起來。我也是希望藉此機會倒逼一下團隊。

流量如何動起來？

私域流量方面，我希望員工都可以直播，都可以直接和用戶溝通。

公域流量方面，因為我們畢竟是小品牌，一旦大品牌加大投入，或者和平臺達成合作。對於我們來講，流量會更加的稀缺。這就要求我們先把自己的內部流量給盤活了，其次我們要比他們跑得更加超前，更加符合平臺化的需求，要能在大平臺裡拿到流量傾斜。

種草方面，我們這兩天大概聯繫了五六十個網紅，做產品溝通，希望做一波種草。

品牌方面，我們要做能力結構轉型，之前我們品牌發力不足，但是今天作為一個消費品品牌，必須要去做用戶觸達。

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遠程辦公是怎麼做的

戰爭怎麼打？

卡拉揚張新華

不管我的管理層怎麼有經驗，大家都沒有經歷過真正的戰爭。我們當真正打仗的時候，我們還是比較書生氣的。

第一天遠程辦公，我給大家做了40分鐘的預熱講話，就跟大家講，這是一場大戰，我們面對一個什麼情況？我們要幹什麼？

首先，我給大家吃定心丸，請大家一定要信任我，我們也不想在這場戰役當中死掉，扛過去就是美好的明天。

第二、給大家打預防針，在關鍵的時候，我肯定是狠得出來的，到時候大家別怪我無情。

戰爭怎麼打？

所有的人一個都不能落下，一起打仗。

我要求所有的促銷員、業務員、品控人員、生產管理人員、設計師通通上陣，這個時候我要看到你們的態度和姿態。

組織如果不能夠高效的工作，我們組織就沒有生存的價值。你活得再久，你也是死，你就是20多年又怎麼樣？

遠程辦公是提高效率的方式之一

秒秒測梁於陽

我們團隊在遠程辦公方面做得很好，積累了很多的經驗。

第一個關鍵點是早晨九點鐘人員開大會。有的時候確實有些話題，有時候話題不多，乾脆某個員工就唱了一首歌，大家聽了哈哈一笑。在遠程會議當中的時候，我們的HR會計算是否有人遲到，要不然大家就一睡都睡了九、十點鐘去了，那就不行。

第二個關鍵點是按時寫日報，而且每個人的日報是讓全公司都能看到。這有一個特別大的好處，就是說如果我偷懶了，大部分時候一眼就能看得出來的。遠程工作如果你的自制力很差，那麼效率是下降的，而且導致整體效率是下降的。

第三、遠程工作是有一些規則的，有些Q&A我們寫的非常的實在。比如有人就說寫日報挺麻煩的，我會講為什麼需要寫日報，相對你每天節省的通勤時間，5分鐘寫個日報不算什麼，並且會培訓大家日報內容怎麼寫。

另外大家有問遠程工作能不能睡個午覺，能不能錯峰去個超市，這些都是可以的，因為我們追求的是總體效率的提升。但一定要讓你的接口人知道，且避免“一個團隊輪番去超市，結果大家日常溝通受阻”；同時還要接受監督，這個監督是自我監督和大家共同監督。我們有的同事就很好，午休的時候會在告訴一下他今天接口人。

我們使用了很多好的工具，比如釘釘、ZOOM、Trello等。還收集了一些關於遠程工作體驗的文章，讓大家全都看一看，學習一下。

生意的本質是提高效率，某些情況下，遠程辦公是提高效率的方式之一。

遠程辦公幹好了，對行業、對企業都是一個很好的促進作用。比如我們招聘的人才也不限制於北京了，能夠使得整個企業的效率、運營能有所提高。

遠程辦公要加強情感交流

荷樂士鄭璐

疫情來臨，我們要做的第一件事，就是把大家調整到能夠在線高效的辦公狀態。

從每天早上的問候打卡，到視頻打卡，到在線的會議，我們要求必須真人出鏡，不能只貼個頭像。

我們管理層也在逼著自己，每天要給4個員工打電話，除了工作以外，要跟他聊天。

把原先通過QQ、微信的單純信息傳遞，轉化到利用現代化的工具去實現情感交流，這樣才能夠真正在線。

接下來我們會全部設KPI考核，把大家積分排序發到群裡去，人性的弱點必須要通過一些硬性的手段去幫助大家改變。

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疫情之下，業務如何轉型

向死而生，貨去找人

卡拉揚張新華

沒有逼到絕路，人是下不了決心的，平時又忙，不會居安思危的拉通線上下，組織上也沒有進行投入，所以出現這樣突發事件的時候就亂了陣腳。

這場疫情給了我們千載難逢的轉型的機會，也逼迫我們去做轉型。

在這個過程當中，我們要構建流程，一邊做一邊制定規則。

我們邊學先做。我自己先來直播，怎麼聯繫網紅？他們的問題在哪裡？我用什麼樣的方式敲開這扇門？包括話術層面怎麼介紹產品、怎麼介紹公司，網紅的類型又怎麼分等等。

播完以後，市場部、商品部、各個電商部門補充學習實踐，大家邊學邊去做了，第2天晚上11:00統計排名。每天就這麼練。

這是一個非常好的時機聚焦起來做一件事情，總結經驗。而且現在網紅也在找貨，也沒什麼事情，聯繫起來很方便。

我們要把人多的劣勢變成優勢，把庫存多的劣勢變成優勢。

我從初三開始排查我們的問題，初四初五兩天我就開始做內訓。

現在在團隊上，就像軍隊打仗一樣，拼了命上，每天大家排名，放下書生氣，幹就是了。

做的好的，論功行賞，做的不好的，秋後算賬，中間做逃兵的立即改革。所有人都重新安排工作，財務沒有對賬了，就做客戶統計，做排名。

我藉此整肅紀律，也是希望把某些官僚主義作風給去掉，用這樣的方式去解決平時想解決但解決不了的問題。

我也希望團隊能借此徹底轉型，以前我們可能勇氣不夠，或者沒有時間或者各種理由，現在我們沒有理由了，必須要做轉型。

在轉型線上時，我們是跟MCN機構合作，這樣對於我們來說價格可控，不會有虛高的問題。

未來企業一定要有自己的核心能力。產品已經拼到技術端了，有什麼技術是別人短時間內很難擁有的，這就是核心能力。

在其他健康類產品上進行前期的佈局

秒秒測梁於陽

健康版塊快速發展，我們也會在其他健康類的產品上進行前期的佈局，比如我們的一個方案是「測量設備小型化」。

小型化就意味著以前醫院用的設備能夠到床邊，床邊的監測設備就會到家庭，這是未來的趨勢，這兩天我們已經在談了，有一個體溫連續監測的產品，過去1周裡，有5個集成商在與我們談，如何把體溫連續監測用在醫院。

加大內容營銷的力度

荷樂士鄭璐

疫情最大的影響其實是14億人的消費習慣的改變。

我們最大的調整就是要開始全力做營銷。以前沒怎麼做營銷，一是沒有錢，二是在忙著賣貨沒時間，所以現在在沒有辦法賣貨的情況下，就逼著我們開始做營銷。

我一直覺得我們的賣貨能力不差，反倒是渠道生存能力太強以後，會造成他對這個路徑特別依賴，那些新的事物他就不敢去嘗試。

在這一點上，我們對於內容、流量的理解會有新的認知，未來我們會加大內容營銷的力度。

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疫情對未來市場、行業格局的影響

疫情會加快消費升級

卡拉揚張新華

對行業的變化要看疫情的長短，如果疫情持續太長，人們宅在家裡的習慣會養成，會影響到渠道，線下消費者在習慣線上渠道以後就回不去了。

疫情過後，人們更加的珍惜生命，對於健康也會更加關注，會倒逼產品品質再一次升級，加快消費升級的速度。

還可能會有一波報復性消費。

這是一個長久的影響，人們的消費習慣一旦改變，消費升級一旦完成，是回不去的。

未來需要關注傳感器、數據分析等智能商業

秒秒測梁於陽

傳感器、數據分析等智能商業的展示，這是未來要關注的。

因為傳感器、測量類別工具是AIoT的基礎，比如說我朋友圈經常發一個曲線出來，這個曲線就是秒秒測智能體溫計的被使用情況曲線，從曲線中能看出全國一些流感趨勢。

通過大量的數據分析，我們可以在疫情很微小的時候就發現它，做出相應的措施。

荷樂士鄭璐

時代倒逼企業做出轉型，也倒逼員工具備更多崗位能力。

為了轉型以及加大營銷，接下來我們的員工必須都是在線的，所謂在線就是說你要能夠馬上把直播打開，你要能夠跟用戶聊天、溝通。這不是單線的，不像以前你給我留言，我給你QQ上回復一下，或者是網上評價一下，不是，他必須要在線、及時。

這個是崗位能力需求，如果說這件事情你覺得性格轉變不過來，那恐怕你就不適合未來的工作。如果說因為我不會內容策劃、因為今天沒洗頭、沒刷牙，這全是藉口。

把這個問題提到一個「深、真、誠」的高度，小夥伴會去轉變。

歸根到底在於我們自己能不能把心理畏懼以及能力短板，快速地拉到一個戰役層面上。

信息流、廣告流以及物流能夠在一個小的渠道里去實現閉環，這是一個機遇，需要把握住。

比如以後是否可以直接通過一個系統去中轉物流，分發到夫妻去，這樣對於傳統業務的互聯網化的流量資源，我們也能夠介入進來了。

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此次疫情與非典對比

困難有哪些不同、如何應對

線上競爭會更激烈

卡拉揚張新華

2003年的非典3月份才開始，5月解除，6月市場就復甦了。

現在措施比2003年嚴重，影響更嚴重。2003年當時只有線下渠道，即使有線上也非常有限，結束後大家還是回到商場消費，7月份還會有報復性消費。

現在是線下關店，線上物流也很受影響。

很有可能消費者在疫情結束後不會回到門店，線下需要很長時間的復甦期，因為消費習慣一旦養成，人們很難回去，心裡對人多的地方的這種恐懼還會繼續存在很長時間。

疫情越大，後面的後遺症時間越長，癒合期時間越長。我們認為消費者的行為方式它已經改變了，所以線下是回不去了。

線上生意在物流結束以後會復甦，但是線上的競爭會更激烈。

災難預警、應急預案等工作要在平時做到位

秒秒測梁於陽

17前非典時，我還在諾基亞工作，外企在災難預警、應急預案這些事情上做的比較好，這是我們要學習的地方。

在非典之前，諾基亞所有的管理者就做過一個事情，叫做「生意繼續計劃」（Business continue plan）。就是講如果因為什麼災難事情，大家不能夠聚在一起辦公，我們都有哪些辦法可以繼續工作。比如樓被燒了，我們怎麼辦？城市遇到地震了，怎麼辦？

這是我感受到外企比較先進的地方，值得我們學習。

當企業挺正常的時候，就要制定這些緊急預案。

因為我被培訓過，所以我知道該做哪些事情。春節放假前我就跟大家講，現在開始每一天大家回家都要帶上電腦，萬一你無法回到辦公室，你還能夠工作，這點大家都做到了。

另外，很久以前我們就強調了所有的數據要在雲端，這樣就算你的電腦被人砸了、丟了，你的數據也能夠保存，能夠接著工作。

思考企業的生死

荷樂士鄭璐

非典時我還在上大學，如今開始創業，我這幾天一直在思考，就是我存活下來的理由是什麼？我滅亡的理由是什麼？

想清楚自己的優劣勢，就開始去調戰略，包括如何激發員工積極性，建設自身組織文化。

組織文化其實是優先於業務層面的。一切要以人為本，比如關心每個員工的狀態，做出具體動作，員工關懷要走心。

在這次對三個企業的調研中，三位創始人都不約而同的提到了一句話——凡殺不死我的，必使我強大！我們也借用尼采的這句名言，希望大家鼓舞士氣、積極思考、盤點自己企業的優勢和資源，在疫情之下活下去，活得好，並藉此成功轉型，抓住未來的趨勢。待疫情結束，大展宏圖。

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