2月11日，到今天為止確診病例已經破4w例了，好消息是治癒比例在增加，致敬前方與病毒抗戰的白衣戰士們，加油。
繼西貝老總髮聲“撐不過三個月”後的幾天，已經有很多企業扛不住了，壓力暴增。
那現在的企業應該怎麼辦呢？
我收集了幾個大佬的一些建議，中小企業如何自救，才能渡過難關呢
一.吳曉波：實施“自救計劃”
非常時期，企業家、財經作家吳曉波給企業提出了一個“自救計劃”。
核心主要涉及四個方面：
第一是現金流計劃。有錢等於有糧等於不會被餓死，而足夠能抗風險的現金流是企業得以生存的第一要義，做好財務規劃，賬上最起碼要有5-6個月的儲備，以維持最基本的運營。
第二是業務瘦身計劃。疫情來臨，換個角度來說，這也給了企業重新審視自我的機會，企業一定要聚焦聚焦再聚焦，專注於主營業務、熟悉的業務，砍掉非主營業務、陌生的業務，多做減法，別輕易轉型或開拓新項目。
第三是降本提效計劃。到底這次疫情會何時結束，誰也無法準確預測，期間產生的成本是很多企業不能承受之重，因此，如何把控人力成本和租金等相關成本，如何提高效率，是工作中的兩大重點。
第四是微創新計劃。目前看來，輕資產運營的線上優勢明顯，對於較為傳統的餐飲服務等領域來說，是一個可以嘗試數字化、社群服務和品牌創新的好時機。
對於以上吳曉波的四點建議，我·認為最難實現，或者說最為關鍵的問題是第一點，即錢的問題。
關於這個財務問題，知名商業顧問劉潤曾提出“六字”活命心法。
二.劉潤：“六字”活命心法
劉潤提出的這個六字心法就是——救命、治病、養生。如何理解呢？
首先是救命。救命就是企業在短期內，儘可能獲得更多的現金流，渡過危機。
企業有必要先查看自己的現金流量表，做一次現金盤點。
盤點內容包括現金存量與現金流量。
通俗點說就是，前者是你的家底，比如現金有多少，活期存款有多少，能夠拿回來的短期投資有多少等。
後者就是未來一段時間內應該收到或需要支付的款項。比如應收的理財收入，應付的工資，應付的採購款，應還的貸款等。
所以，企業的緊要目標就是把只能撐1-2個月的現金流，提升到能夠撐3-6個月。
唯如此，才能救命。
其次是治病。先保住命，再去治病，尋找病因。
企業需要思考突發情況下，為什麼自己慌不擇路，徘徊在破產的邊緣？
分析企業的利潤表，明確收入都是哪些，成本都有哪些。
想辦法增加收入，減少成本，獲得更多利潤。
最後是養生。唯有健康的身體，才能長命百歲，同樣的，對企業來說，健康的資產配比，是得以長久經營的關鍵一環。
分析自己的資產負債表，查看股本積累有多少，負債是多少。
從而儘可能增加股本積累，減少負債。
稻盛和夫就曾道出自己公司多次度過財務危機的秘密：“任何時候都要維持健康的資產配比，給自己留有餘量來應對日後的危機。”
三.彭劍鋒：維護客情、綁定大戶
除了業務、財務等問題外，管理專家彭劍鋒在維護客戶方面，也曾給出良方。
第一，建立溝通機制。建立正面、積極的面向客戶及供應商的溝通機制，並形成標準的溝通文本，及時與客戶進行遠程交流與溝通。
第二，制定解決方案。如果短期內企業無法恢復生產，要為可能產生的履約風險和客戶關係風險制定解決方案。
諮詢機構德勤給出了三點建議：
1
積極協同下游客戶，瞭解客戶端與市場的變化情況，確認復工情況、訂單交付、需求變化等方面的影響；
對於民商事合同的履行可能要多加考慮，並非所有疫情期間的不履行均不承擔法律後果；
企業應全面梳理和評估履行情況可能受影響的合同，及時通知對方，以減輕可能給對方造成的損失；評估是否需要簽署新合同，同時保留相關證據，為可能的民事訴訟做好準備。
中小企業要傍“大款”。疫情之下，中小企業可依附於大企業，加強與行業老大和大客戶的溝通，得到大客戶的理解，給予對方信心，對方才能對你放心。
有句話是“自助者天助之”，儘管現實是，許多企業都迎來了“至暗時刻”，但是，只要危中思變，積極自救，就一定能迎來光明。
會好起來的。
我是須盡歡
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