其實，商業模式對於企業而言，是安身立命之本。它決定了一家企業生意能否成功和能做多大。但許多公司老闆往往很容易忽略對其商業模式的思考，當發展到一定階段遇到瓶頸的時候，大多原因都是因為商業模式出了問題。
創業公司主要做兩件事情就可以了，一是做對的事，二是選對的人。
做對的事情，這句話說起來很輕鬆，但到底怎麼做，卻需要感悟和總結。對於做正確的事情總結出5條核心建議，或我覺得用鐵律形容更加適合。他們分別是：
市場定位：是否解決一個社會矛盾或一個群體的痛點
技術含量：是否應用了主流的、高效的技術手段
定價策略：是否具備讓客戶不可抗拒的超高性價比
盈利能力：是否具備清晰的，多元化的盈利模式
營銷能力：營銷和產品同樣重要，品牌力也是產品力
為了幫助大家更好的理解，我會以結合大量行業案例為大家剖析如何實踐這五條商業模式鐵律。
鐵律1- 市場定位：
是否解決一個社會矛盾或一個群體的痛點
你所做的產品是否解決了一個社會矛盾或某個群體的痛點？這條鐵律至關重要。因為它決定了你的生意是不是滿足用戶的真需求和是否能做多大。
這個問題還代表了產品的市場和定位。定位是決定產品生死的首要大事。很多產品死亡的根本原因就是自始至終沒有找到自己的定位。企業也是一樣，也需要通過產品找到屬於自己的定位，才能把長期發展方向定下來。要找到定位，就要深度思考鐵律一。
鐵律一有兩個核心點：一個是社會痛點，一個是群體痛點。一個大的、有想象力的生意，一定給人極大的想象空間。也就是它解決的是社會的一個大問題，或者社會一個群體的問題。這種生意，由於想象空間很大，因此會有很高的天花板，也更容易獲得資本市場的認可。
這個點決定了公司值多少錢。很多創始人去融資都是拍腦袋去融的，他們只是自己覺得公司很有前景，所以就要融1千萬、2千萬，從投資人的角度來講這是非常幼稚的。一家公司值多少錢是有邏輯可循的，最直接的邏輯就是是公司的市場有多大。而公司市場有多大就取決於公司產品到底解決了一個多大的社會問題，這個社會問題涉及的群體有多大，群體的可付費能力有多強。
比如瑞幸咖啡，為什麼成立不到3年就成功上市，市值400多億？其實，它解決的是中國咖啡用戶希望喝物美價廉咖啡的問題。這個群體有多大呢？大概有幾千萬。而中國目前的人均咖啡量不到4杯，對比歐美人均咖啡量的17杯，這裡就誕生了大量想象空間。
再回到加推上，很多人都看不明白，為何一家成立不到一年的公司，在經濟寒冬，首次融資就拿到全球頂級資本的過億融資？這其實與我們所解決的社會問題和群體問題是息息相關的。下面就和大家一起來看看我們當時希望解決的問題
銷售就是企業的剛需，而我們希望解決就是中國企業銷售難的問題。這個群體有多大呢？中國有近4000萬家企業，近1.5億的銷售員群體。
我們的估值想象空間在哪？我們可以對標兩家成功的中國To B巨頭，一家是阿里，一家是百度。這兩家公司都很年輕，成立時間都在20年左右。
首先來看阿里，它解決的是中國幾千萬家企業做生意的問題，而做生意幾乎是每個企業的剛需，所以阿里的市值非常高，有極大的想象空間，所以他的市值高達40000多億。而百度解決的是中國企業做廣告的問題。百度的市值是3000多億，也很龐大。
但為什麼百度市值和阿里差距有10倍以上呢？其實，回到第一個鐵律，我們可以清楚看到，做廣告並不是每個企業的剛需，可能每百家企業才有一家才有做廣告的需求，因此百度比起阿里受眾群體要小很多，這一點反映在市值上就出現了3000多億和40000多億的差別。
這裡給大家一個建議，在做項目的時候，千萬不要去臆想需求和群體。要直面這個問題。問清楚自己後再決定是否去做。在某種意義上說，我建議朋友們花至少70%以上的時間去思考清楚這個問題。謀定而後動，而不是頭腦一熱就衝進去做了。
鐵律2-技術含量：
是否應用了主流的、高效的技術手段
如果你的商業模式滿足了第一條鐵律，那麼恭喜你，你找到了定位！好的開始是成功的一半，但是成功的另外一半還有很多功課要做。第二點來了，你的這個項目裡面，是否應用了更加高效的技術手段？
這個問題決定了你的產品是否具備先進性，是否是引領市場的。技術可以構建與競爭對手之間的核心壁壘。
雖然技術如此重要，但我們不能盲目迷信技術。有很多看起來很高大上很冷門的技術其實並不具備商業價值。真正有商業價值的技術，首先要是主流的先進技術。如何定義主流的先進技術呢？主流技術就是廣泛被大眾接受的先進技術。產品是否運用了主流的先進技術可以通過如下核心問題來判斷：
該技術是否是主流技術。
該技術是否為大眾消費者所熟知。
該技術是否有足夠的人才基礎.
舉個反例，幫大家理解非主流或冷門的先進技術。大家應該都聽說過谷歌眼鏡。谷歌眼鏡用的技術不論從硬件還是軟件在當時都是非常超前的。但是，正是因為谷歌眼鏡的技術太過超前，所以帶來了幾個致命問題：
技術不成熟，很難商業化量產。
大眾消費者需要很長時間去接受，商業化週期太長。
新技術意味著昂貴的研發成本以及稀缺的研發人員。
所以，在2017年穀歌宣佈放棄了谷歌眼鏡項目。
再舉個例子。我們都知道面膜，若現在有玻尿酸和蛋白肽兩款面膜供消費者選擇，雖然蛋白肽的面膜效果可能會比玻尿酸好，但是絕大多數消費者都會買玻尿酸的面膜。為什麼？因為消費者不知道也不理解什麼是蛋白肽。
很多創業公司總是想要去追求一些不一樣的東西，但最終都會為此付出巨大的代價。
一項技術的創新，絕對不會是由一個創業公司完成的，這必然是一個趨勢，是由一個時代來完成的。玻尿酸被廣泛認可，絕對不是一家創業公司教育市場的結果，而是由幾百幾千家公司一起努力得到的結果，所以玻尿酸成為主流技術。總之一句話：主流技術是一定非常貼近消費者的技術。創業公司一定會涉及到技術人才招聘的問題。還是以面膜為例，去招聘蛋白肽工程師的成本絕對會比招玻尿酸的要高。也就是說，所用的技術越小眾，就意味著符合條件的技術人才就越稀缺，組建技術團隊的成本就越高。
另外一方面來講，從投資的角度來說，如果你做一個很小眾的技術，投資者大多數情況下是看不懂的，看不懂他就不敢投。其實投資者往往投資的不是產品而是趨勢。所以你讓他去投一個很小眾的技術，他內部的投資決策成本也會非常高。投資人本質上也屬於股民，但是他們是屬於非常專業的股民，他們在做一個投資決策的時候，熱點會讓他們安全。做冷門投資的機構還是少數，而且這需要很強的耐心。
技術符合了主流的先進技術還不夠，還需要符合高效技術的特徵。技術是否高效有兩個核心評判標準：標準化和規模化。如果技術不能標準化和規模化，只能在很小的領域內應用，那麼商業價值將極其有限。其實這兩點是互相依存的關係，因為只有解決了標準化的問題，才能實現規模化生產和應用。比如互聯網技術就具備標準化和規模化的特點。
舉個例子，瑞幸咖啡，就是應用互聯網技術推出了APP，消費者不用來到門店，就可以在APP上輕鬆預定購買咖啡。而瑞幸咖啡之所以可以在短短不到兩年的時間在國內規模化開店超過3000家，應用互聯網技術是其中原因之一。這就是通過標準化的互聯網技術實現了規模化的銷售。
在這次疫情中，我們可以看到許多利用技術快速規模化崛起的行業，比如生鮮電商，直播賣貨，線上教育，無人售貨，各種線上辦公和線上銷售工具等。線上化已經成為不可逃避的必然趨勢，各行各業利用技術加快線上銷售，線上協同，已經勢在必行。
鐵律3- 定價策略：
是否具備讓客戶不可抗拒的超高性價比
前兩條鐵律滿足之後，說明你的產品已經到了可以商業化的階段，意味著你的產品可以賣給消費者了。
當你的產品的商業模式得到驗證，你很快會遇到第三個問題：就是會出現很多競爭對手。他們會使用和你一樣的模式，去和你競爭同一塊蛋糕。如果你遇到這種情況，那麼我要恭喜你，因為這就說明你的這個模式確實是賺錢的。如果你所做的產品沒有出現競爭者，那就說明你的企業距離關門不遠了。
比如我曾經的公司，做了一個小程序的創新——小程序的名片，並因此完成A輪融資後，大家知道我們有多少個競爭對手嗎？有上千個！這一千多個對手是在2~3個月內突然冒出來的，上千個對手遍佈全國各地。競爭對手一般包括同行和少量客戶。但是我們後面發現，
我們很多的競爭對手是那些在招募代理的時候因為各種原因最終沒有能成為我們代理商的人，也就是那些被我們拒絕的人。那些被拒絕掉的合作伙伴抄襲的動力是最強的，也是最容易完成的。為什麼呢？因為他們在你招募合夥人時聽你講過整個商業模式，所以他們相對於其他競爭者理解更深。再加上每一個參與合夥人招募的都有一顆創業的心，在被拒絕後自然第一個就想到自己做一個同樣的產品。
雷軍講一句話：“站在風口上的豬也會飛。”作為創始人若是沒有造風的能力，這是一件很可怕的事情，說明你的產品還處於小眾範疇。所以造風是一家公司應該具有的核心能力，但是造風不是自己獨立完成，而是需要一堆人來幫忙，這其中處理合夥人，還包括競爭者。
那麼為什麼會有那麼多人自發一起做這個事？因為有利益在裡面。但是很多創業公司都會在與他人競爭時出現問題，尤其是打價格戰時。所以我第三條鐵律從根本上要解決的是什麼問題呢？是定價問題。
定價的策略核心就是與未來的競品相比，自己的產品是不是具有讓客戶不可抗拒的超高性價比。 我們可以舉一些例子：滴滴打車剛剛上市的時候，因為有補貼，會比普通打車便宜30%左右，這自然讓出行者無法抗拒。產品上市足夠快，針對的人群、採用的定價策略、定的價格足夠精準，壓倒競爭對手就越容易，企業發展就越快。
所有的創始人和CEO的核心工作都是讓公司盈利，所以正確的定價策略雖然是一個恆定的規律，但並不代表價格不變。價格要根據自己企業所處行業的地位的變化來隨時調整。比如說競爭很激烈的時候，價格可能要調低一些；當大多數競爭對手退出，競爭強烈程度降低時，就可適當調高價格。
定價的好壞不是看絕對價格的高低，而是看消費者感覺中的性價比的高低。
綜上，一個好的定價策略，是會形成消費者認知和口碑的，會讓公司走得很遠。而最佳定價策略背後的底層邏輯就是構建讓消費者無法抗拒的超高性價比。一個好的定價策略制定好以後，要堅定不移地貫徹下去。中間無論遇到怎樣的挑戰，都不要著急頻繁調整，要認真分析後再決定是否調整。通常而言，企業的定價只要不偏離定價策略確定的大方向就可以。
其實按需動態調整價格是很重要的。比如一個玻尿酸面膜，去年的玻尿酸面膜是38塊錢一張，今年是68塊錢一張，你覺得消費者會有什麼感覺？因為去年玻尿酸面膜還不是特別火，在普及的時候就便宜，因為便宜就好去普及，你的決策成本會更低，但是當玻尿酸面膜成為主流的時候，我們卻發現它變貴了，為什麼變貴了之後它為什麼還是賣得出去呢？因為消費者經過之前的教育，已經形成了一個認知，買面膜就要買玻尿酸面膜，而且還要買好的玻尿酸面膜，因為大多數客戶對價格的認知也是在動態迭代的。
制定定價策略是商業模式中非常重要的一環，希望大家在設計自己的商業模式時，能夠結合鐵律三進行實踐，找到最完美的定價模型。特別是疫情期間，如何制定出適應疫情的產品價格策略，更加容易引起消費者共情和構建品牌忠誠度。
鐵律4：盈利能力：
是否具備清晰的多元化的盈利模式
當你滿足了以上3點，那麼恭喜你，你的公司已經獲得進入A輪或者說A+輪的資格了。因為這證明你做的產品是有需求的，是有技術含量，而且你的營銷是有體系的，你的公司具有成長為大公司的潛質。到這個時候，另一個決定你的產品估值的關鍵因素來了：你的產品是否具備清晰的商業模式。什麼叫清晰的商業模式？說白了就是你可以清晰地告訴投資人，你將如何獲得盈利。
大家千萬不要認為規模做大了就能賺錢，這是一個誤區。我一直奉行一個觀點，任何不能賺錢的生意都不是真正的生意。這一點放到資本市場也是一樣的。所以記住，沒有人會提供免費的午餐。
免費午餐背後，一定有其他的商業動機。一個好的商業模式，首先必須是可幫企業獲得盈利，而不僅是一個“故事”。什麼是故事呢？就是迴避賺錢的問題，說只談用戶體驗，認為有了足夠多的用戶時商業模式就會自然成型，如果你是這樣思考的，那麼我可以肯定地告訴你，你企業將以失敗告終。
商業模式的制定會涉及很多方面，比如收費方式：你的產品採用的是單一的收費方式還是多種收費方式？如果是單一的收費方式，那意味著這個商業模式是非常脆弱的，因為當一個巨頭進來跟你打價格戰時，你根本沒有辦法應對。比如，騰訊要和你打價格戰，騰訊可以直接採取免費策略，你可以嗎？所以如果這個問題無法解決，你沒有資格跟投資人溝通。很多創業企業到後面融不到錢，最直接的原因就是回答不了上面的問題。現在各個企業巨頭，現在關注的市場越來越廣，所以不要有僥倖心理。
給大家舉個例子：當年滴滴和快滴的價格戰打得非常慘烈，幾乎每天要補貼近千萬元，但為什麼依然有如此多的頂級機構敢投滴滴？因為滴滴看到了巨大的社會問題，運用了更高效的手段，具有超高的性價比，採用了多重商業模式：出租車賠錢，我還有快車；快車燒錢，我還有專車；專車不行，我還有順風車；順風車業盈利困難，我還有代駕呢。
所以說，具備多元化的商業模式，意味著我可以有多個產品來賺錢，所以當別人針對其中某一款產品跟我打價格戰的時候，我還可以從其他產品上把錢掙回來。
構建清晰的商業模式，有3個好處：
1.自己很清楚盈利模式，知道什麼階段利潤來自哪裡。
讓投資人知道如何盈利，進而更容易引入外部資本，加快公司發展。
2.面對同行競爭，會有清晰的應對策略。
3.商業模式雖然有很多種，但是萬變不離其宗，始終都要集中到“盈利”這個點上，而盈利方式總體可分為以下幾種：
靠產品賺錢
靠服務盈利
靠廣告盈利
靠手續費盈利
當面臨同業競爭時，商業模式將扮演至關重要的角色。過去的商戰中，有很多這方面經典的案例。比如當年的千團大戰、網約車大戰，在產品同質化和市場營銷同質化的情況下，美團和滴滴之所以可以最終勝出，是因為在那個階段他們更好地向資本市場展示了更多的盈利模式，從而獲得資本認可和支持。
再回到我以前公司的案例，我們進行了5道商業模式的設計。這樣當遇到極限競爭時，為了贏得最終的勝利，我們有應對和發起價格戰的能力。即使出現第一道商業模式被打破的極端情況，我們依然可以用其他商業模式進行替換。
通常情況下，極端競爭屬於雙輸行為，在換回市場領先地位後，勝者可以恢復其主流的商業模式。比如我們看到的，網約車的補貼大戰持續了不到2年即告落幕，贏得市場後的滴滴的打車價格越來越貴，本質就是滴滴也需要盈利，企業還是要恢復其第一目標——為商業服務的本質。
在疫情階段，建議企業可以根據市場的動態發展，及時調整自己的盈利模式。比如原來通過產品收費，能否改為通過服務收費？比如是否可以考慮提供更多附加值的產品，給消費者提供更多樣的選擇？或者是否可以通過對某種產品或服務免費，通過後續增值服務來盈利？我相信，辦法總比困難多。越是逆境，越是創新和改變的機會。
鐵律5-營銷能力：
營銷和產品同樣重要
品牌力也是產品力
最後一個問題，營銷和產品，到底哪個更重要？到底營銷重要還是產品重要？這個問題之所以重要，是因為它涉及到公司預算和資源的分配，我之前也是在來回地糾結這個過程。我甚至覺得營銷和產品哪個更重要是一個偽命題，不同的產業，企業在不同的階段，側重點是不一樣的。
比如我們經常看到有些企業它的產品很Low，但通過營銷一樣把企業做得很大。但也有看到很多企業是依靠產品沒有通過營銷手段來做成功的。
企業往往不會真正分析營銷和產品到底哪個更重要，也不會給出一個令人信服的答案。大多數情況下，答案會隨著老闆的觀點而改變。如果一把手具有很強的營銷基因，那麼營銷就比產品重要；而如果一把手是產品、設計或開發出身，會帶動整個企業更加重視產品。
傳統企業和互聯網企業對這個觀點的理解會有很大出入。一直以來，互聯網企業似乎都認為只要產品做好了，就不愁沒有用戶；只要有了用戶，就不愁盈利。所以大多數互聯網企業都以產品為王。我相信很多人都認可這樣的觀點。
有關產品和營銷這個問題之所以重要，是因為它涉及公司預算和資源分配問題，我之前也在糾結這個問題，最後發現讓企業活下去才是最重要的。基於這個認知，在回過頭來看產品和營銷問題，我得到正確答案：營銷和產品同樣重要。因為品牌力就是產品力！兩者不是對立的，而是共通的。所以我得到的一個結果就是2個都需要去做，但是肯定有一個階段性的資源分配，但是長期來看，2個都重要。
以往大家都會習慣性地把產品和營銷放在對立的位置上，這才是不斷糾結的根源。產品力其實除了包含產品力本身外還包含品牌力。
下面通過案例幫大家體會一下。
下圖所示為兩個瓶子，一個是可口可樂的，一個是非常可樂的。如果把它們放到超市裡，我想大多數客戶會選擇可口可樂。若是撕掉兩個瓶子上的標籤，讓客戶只品嚐只憑味道來判斷哪個是可口可樂，哪個是非常可樂，我想沒有幾個人可以百分百確認。
可口可樂 vs 非常可樂
這是一個非常經典的確定產品與營銷關係的案例。其實，單從產品角度看，非常可樂的口味和配方與可口可樂並不一定有多大的不同，但是在有選擇的情況下，消費者基本都會選擇自己更熟悉的品牌。這就是營銷的重要性。
由此我得到一個重要結論：產品其實就像一個孩子，其在不斷迭代和優化（長大、變化），且有其固有的發展規律，所以永遠不會有完美的產品。營銷應該從產品1.0階段就展開，因為品牌同樣是一個產品，也需要一個打造的過程。
所以對於一家公司來說，其實有顯性和隱性兩款產品，一款是產品本身，一款就是品牌。品牌力也是產品力！對兩款產品進行打磨和優化，對於公司來說都是非常重要的，不存在孰重孰輕的問題。不論是初創型公司還是成熟型公司，均是如此。
回到疫情階段，大家可能會說都這樣嚴重了，我要先保命，哪裡還有精力推廣我的公司？如果大家這樣想，那就大錯特錯！我之前曾經給大家提到過，用逆向思維去思考，傳統推廣手段沒有了，完全可以快速通過低成本的全員營銷，線上銷售的方式進行替代，而且，越是敢於在疫情中推廣，越是給到消費者信心，因為大多數公司都不敢推廣。這時候，你反而可以花比往日小的多得多的代價迎來消費者的認可！
最後總結一句話;選擇真的比努力重要，做正確的事，才能事半功倍！
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