全國上下，一場針對疫情的戰鬥，正進入到關鍵階段。
對創業家來說，他們還身處另一個戰場，疫情引發的停工、停業，帶來了巨大挑戰。
丘吉爾說：“樂觀的人在每個危機裡看到機會，悲觀的人在每個機會里看見危機。”這段時間，既是對企業生存發展的重大考驗，又是沉心靜氣修煉內功的關鍵時刻。
騰訊集團高級管理顧問、青騰大學教務長楊國安教授特意撰文，為創業家提出十點參考建議，邀請企業家與團隊在忙亂壓力中不要迷失業務和團隊發展重點，短期求存中思考長期轉型升級，謹慎悲觀中看到契機，平衡投資者、管理團隊和員工的利益。
結合自己行業和企業特點，聚焦重點，凝聚人心，同舟共濟，傳遞面向未來的勇氣。
道阻且長，但我們終將到達。
CEO心態：極度謹慎中的積極進取
1.做最壞打算，確保企業活下來
情景模擬，嚴峻的疫情假如持續1個月、2個月、3個月甚至6個月，對企業的營收、利潤、和現金流的影響多大？供應鏈受到多大沖擊？如何彌補本來業務的損失？如何降低固定成本？如何開拓新的用戶或者收入？如何確保足夠現金渡過最艱難時刻？
2.準備抓住危機過後的機遇
疫情過後需求會改變或者反彈嗎？會否有新的業態或產品需求出現？如何加速轉型，擁抱數字科技和自動化帶來的紅利（如自動化生產、遠距分散式工作、線上線下的產品和渠道、協作溝通方式）？危機後會否有機會補回本來喪失的訂單或者出現報復性需求？如何做好危機後的所需準備？
3.關注獲取優質資產的機會
包括現金流出現困難的企業、失去工作的優秀人才、或者投資機會？在非典期間或者2008年金融危機期間，我都看到出現不少企業或個人投資的契機。
組織管理：加快“數字化的分散式”管理
4.培養遠程辦公的新習慣
在短期的疫情中，遠程辦公估計需要維持一段時間，企業藉此機會加快分散式管理，通過協作辦公軟件和工具（如會議系統、共享文檔、工作群）強化內外溝通，在保障員工的健康同時，推進企業業務和工作的開展。企業需要擺脫中國人見面才能辦事的慣性思維。
5.建立分散式的管理模式
對中長期來說，去中心化和自我驅動的管理模式更加符合創意型和知識密集型行業趨勢，因為優秀工作者在哪裡，我們辦公場所就在那裡，再通過協同辦公工具和數字化技術進行跨辦公地點、跨城市、甚至跨國家團隊的信息同步和工作協作。遠距辦公和分散式管理在硅谷高科技企業過去20年已經很流行了。
6.升級更敏捷的組織能力
分散式管理的有效運作，需要配備幾個關鍵成功因素：自我驅動的員工、成人文化（對員工信任但又問責的文化）、高度透明的信息系統（包括OKR、項目進度、數據、工作狀態）、靈活敏捷的項目團隊＋強大平臺支持。換句話來說，比較像奈飛的 “Context, not control; People, not process”（依照情景管理，而非強力控制；注重以人為本，而非硬性流程）的高效組織管理。
7.改變領導者角色，從管控到賦能
團隊領導者的角色是定方向（聚焦和分解團隊的短中期目標和任務），回顧團隊階段性進度（通過線上或線下數據），輔導個別下屬在工作中的疑惑。因為工作場景分散，領導者需要更多授權和信任下屬，明確奮鬥目標和進度回顧很重要，避免大家迷失和鬆懈。
文化與士氣：共渡難關的文化
8.危機是檢驗文化的真正時候，不要一時之急，破壞長期信任
一家企業的文化什麼時候看得最清楚，就是企業面對困難的時候! 企業這個時候如何對待員工，員工會記得一清二楚的。這個時候需要對員工更多的關懷和支持，同時通過彼此溝通和信息共享，減少不確定性，相互諒解，一起共渡難關。
9.企業領導者走出陰霾，才能發揮正向影響力
領導者需要自己先看到危機中的“危機”和“機遇”，從焦慮中走出來，不能每天被動應對不同危機，從僥倖心理中走出來，不能只祈求疫情好轉或政府補助。領導者自己先想透，才能給團隊指明方向，激勵員工積極面對挑戰和掌握機遇。另外，企業也要藉此機會練內功，減少不必要浪費和開支，簡化層級和業務流程。
10.盡己所能，參與“戰疫”
在能力所及的範圍內，企業積極參與抗擊疫情的社會公益活動，實踐良好公民義務，承擔企業社會責任。
疫情不止，青騰人馳援抗疫的腳步不停。
關於楊國安：
楊國安（Arthur Yeung），現任騰訊集團高級管理顧問和青騰大學教務長，助力騰訊內部和生態夥伴的組織創新與領導力發展；
“楊三角理論”原創者，楊三角學習聯盟創始人兼會長；
曾任宏碁集團全球首席人力資源官，阿里巴巴、TCL-湯姆遜、臺積電等公司管理顧問；
曾執教於中歐國際工商學院十年，擔任飛利浦人力資源教席教授，獲得中歐國際工商學院終身教學榮譽“中歐名師獎”；
曾參與哈佛大學、密歇根大學、歐洲管理學院等國際高校的教學，被美國《商業地平線》雜誌評為“全球高層主管培訓大師”。
著有《變革的基因》《變革的基因（實踐篇）》《組織能力的楊三角》等叢書。同時出任多家知名企業董事和肯耐珂薩研究院榮譽院長。
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