當下母嬰行業人貨場、營銷方式等都在變革，如何守住存量，發掘增量，把握變量成為關鍵。在由母嬰行業觀察舉辦的“看見·年輕家庭增長力！2019中國母嬰企業家領袖峰會暨第五屆櫻桃大賞頒獎盛典”上，母嬰行業觀察聯合創始人&副總編輯王婧作為論壇主持人，對話聖元國際集團優博公司總經理楊春燕、登康集團董事長羅能才、大V店創始人吳方華、易觀副總裁李智、奇育記MEET創始人兼CEO魏曉媚、北京泡泡瑪特文化創意有限公司副總裁司德，從品牌、渠道、內容等多角度全面剖析，以下為精彩乾貨：
深耕高端奶粉謀增長
渠道佈局全力突圍
王婧：今天的論壇主題“存量 增量 變量”，相信也是大家日思夜想的東西，從聖元楊總開始，怎麼理解今天的主題？大家都講2019年奶粉行業難，2019年聖元難嗎？
聖元國際集團優博公司總經理 楊春燕
楊春豔：對於“存量增量和變量”，我覺得最大的變量和增量都在於我們自己。2019年可以說是戰戰兢兢，但是對於未來信心滿滿。
王婧：現在高端化、細分品類在崛起，此外行業增長放緩、出生率下降，在這樣的趨勢和背景下，聖元的產品策略、品牌策略、渠道策略有哪些調整？你們的重點在什麼地方？
楊春豔：2020年聖元的主策略叫“效率戰”，這也是我們2020年的核心關鍵詞。回顧2019年有幾個關鍵點可以跟大家分享：
第一，從產品佈局上來說，2019年聖元超高端奶粉實現了60%的增長，優博全面做高端化，這將是我們矢志不渝的一個方向。
第二、現在行業已經進入凜冬的狀態，競爭已經非常激烈，大品牌集中度已經非常高，行業的分水嶺已經非常明顯，第一、第二、第三陣營的分化也已經非常清晰了。在這樣的大背景下，優博的渠道佈局應該全面聚焦，全力往上突圍。
第三，要想抓住變量贏得增量，我們要有豐富的產品準備、供應鏈佈局以及團隊能力的匹配。
第四，在這樣艱難的時刻，恰恰是做事的人能夠出來的最好機會，這個階段真正考驗的其實是效率，是人心。
商品規劃、加碼服務、跨界合作
拓寬母嬰零售新增量
王婧：在2019母嬰行業觀察年終報告中，通過調研了100多家門店，得到的反饋有超過50%的門店是在保守擴張，超過60%的門店利潤在下滑或持平，羅總怎麼看這個數據？
登康集團董事長 羅能才
羅能才：個人感覺還好，登康2019年增長了30%多，是來自開新店的增長，老店基本上是持平。所以我覺得這個是一個最壞的時代，也是最好的時代。
王婧：您說登康增長了30%，未來的增量主要來源於哪些地方呢？
羅能才：存量肯定是在減少，但是在一個地區你的市場佔有率能不能由35%變成50%？這是要思考的。未來的增量在於：一做更多商品的規劃；二、加碼服務，提升服務佔比；三、開展更多的跨界合作。
深挖存量用戶價值
重視線下渠道獲客效率
大V店創始人 吳方華
吳方華：大V店以做繪本親子閱讀為基礎，聚集了兩千萬的媽媽，現在也會推薦一些好的商品和課程給媽媽們。2019年做了線下嘗試，在全國開設小區繪本館。對於今天這個主題，我覺得商業本質是不變的，你這個公司到底給用戶創造了什麼價值，這個東西是一直不變的，變的可能是渠道方式、宣傳方式或者其他。
王婧：目前電商獲客成本不斷攀升，大V店以社群為依託服務媽媽人群，面臨的挑戰和增長的困境在哪裡？
吳方華：2019年大V店做的事情更符合商業的邏輯，從最初追求數字一年要做20億元、50億元，一年虧1~2億元到現在賺幾千萬。先說存量，你原有的用戶有很大的挖掘空間，獲取新客新渠道的成本要遠遠高於激活已有用戶的成本。我們以前是賣商品為主，大V店1000萬用戶，一年商品營收在20~30億元，去年開始做在線課程的推薦，從七月份開始到年底，課程賣了3~4個億元，從毛利上來講課程會比商品高很多，可見現有的用戶還有很大的增量空間待開發。其次關於增量，除了增加新的的商品品類，還有開拓新的獲客渠道，大V店已經開始在走線下，開了6000個社區的繪本館，目前這裡面完全沒有競爭，2020年預計開1萬個或更多。
挖掘母嬰增量
拓展商品品類，延長用戶生命週期
王婧：基於今天的主題，從數據的角度，易觀李總給大家分享一下。
易觀副總裁 李智
李智：用公式來講母嬰行業的存量=新生兒的數量x生命週期x固定的母嬰產品和服務消費。那變量在哪？用戶生命週期真的只有3~5年嗎？如果聚焦到寶寶上，它是一個個體消費，而放在媽媽這個事情上，它是一個家庭消費，如果我們從寶寶消費拓展到家庭消費，就能把生命週期延長，也許就不止3~5年，這是變量裡面的一個增量市場。
第二個增量可以從公式裡面固定的母嬰產品的和服務來看，首先產品可能是固定的，但是服務的比重會加大，像醫療、教育、保險等服務品類在母嬰行業的佔比有很大的提升空間；第二個是與品牌相關的，像今天的國產國潮品牌有很大的增量空間。
王婧：從易觀洞察的數據來看，年輕的父母在育兒行為和消費行為上有哪些改變，品牌和渠道如何更好的服務他們？
李智：從數據上來看，有11%的父母屬於自主研究型，他們願意去鑽研很多東西；有40%以上的父母是屬於跟隨型，懂得知識的重要性，但希望能夠得到一站式的解決方案；其他是還沒有進入到科學育兒體系裡來的。如何更好的服務他們？母嬰企業可以考慮這樣一個路徑，首先做好產品，因為產品為王，然後是延伸到平臺。當你把產品單點打通之後用戶開始聚攏，然後基於用戶提供一站式的解決方案，這時從產品到平臺，慢慢去形成大家庭消費的生態。
洞察年輕用戶變化
內容營銷助力母嬰品牌新破局
王婧：從奇育記做內容、做營銷的這幾年來看，洞察到的用戶的變化以及行業的變化有哪些？
奇育記MEET創始人兼CEO 魏曉媚
魏曉媚：奇育記深耕母嬰短視頻領域，可以算是引領和見證了整個母嬰短視頻的發展，在這個過程中，我們看到用戶的變化，第一、用戶選擇觀看短視頻的平臺發生改變，最開始的分發平臺是長視頻的短視頻頻道以及垂直的頻道，到後來是短視頻平臺。現在整個抖音的日活到了4億，其中貼了母嬰標籤的人群佔50%，這說明看短視頻或母嬰短視頻的用戶在平臺的選擇上發生了變化。第二、人群年齡發生變化，今年奇育記聯合眾多品牌做了母嬰行業在抖音上的首個行業活動，其實在外部幫助品牌去拓展流量。除了抖音，B站是一個新的增量平臺，B站發展了十年，用戶從十幾歲、二十幾歲向二十幾歲、三十幾歲過渡，在新的一年奇育記會在B站上有些佈局，會關注到更多元化的母嬰用戶及新增的年輕母嬰用戶。
王婧：一些甲方太在乎ROI了，你們覺得有哪些甲方的營銷痛點是沒有滿足的？怎麼去平衡？
魏曉媚：其實短視頻就分為兩大類，一類是種草型的，一類是拔草型的。像李佳琦、抖音KOL直播帶貨這些都屬於直接拔草型的。但在種草階段，短時間內做到ROI是比較難的。短視頻作為一個非常重要的內容載體，品牌想要表達和傳遞的是什麼，想通過內容與用戶之間建立什麼樣的聯繫，這些要品牌自己要有非常清楚的定位與目標，這些明確了之後，合作起來就比較容易了。
王婧：2020年對於品牌方有哪些新的玩法和新的平臺？
魏曉媚：我們通過這一年在抖音平臺上的不斷嘗試，發現其實抖音上的每一個人都是創作者，也都是營銷者。此外，不是所有KOL的效果都是好的，KOC也是一種非常好的選擇。除此之外，想獲取新的用戶可以嘗試B站，目前B站上面母嬰內容幾乎為零。
與年輕人為伍
潮玩行業的增長秘笈
王婧：泡泡瑪特可謂近年來的大黑馬，崛起的過程對母嬰行業哪些可借鑑的地方？
北京泡泡瑪特文化創意有限公司副總裁 司德
司德：泡泡瑪特作為國內最大的潮流玩具公司，主要做成年人潮流玩具的生意，之前講玩具，首先想到的是小朋友，但在今天，大部分一二線年輕人想到的是潮流玩具。我們這兩年成為了玩具行業的變量，也使整個潮流玩具行業成為一個新的增量。
王婧：泡泡瑪特的用戶畫像是什麼樣子的？
司德：泡泡瑪特的用戶75%是女生，集中在18-35歲之間，平均年齡是27歲。這個年齡段一般會有第一個寶寶，從天貓平臺來看，精緻媽媽是泡泡馬特用戶的重要標籤。
王婧：泡泡瑪特爆發的這幾年，做對了哪些事情？在高速發展的現狀下，你們面臨的焦慮和挑戰是？
司德：其實泡泡瑪特高增長已經持續了五年的時間，從2014年開始每年超過100%，從2017年開始每年會超過200%的速度在增長。我們每年定目標的時候會劃一條曲線不希望有過快的增長，希望增長的更穩健一些。也有焦慮的地方，這個新的事情在行業沒有學習的對象公司，我們每天都在想明天應該怎麼辦，行業會走到哪個地方去。此外，如何與年輕人更好的同頻，瞭解他們也是我們的焦慮所在。
母嬰企業的長期主義生存邏輯
吳方華：李總，從數據的角度分析什麼樣的公司活的更長久？比如泡泡瑪特已經成立好幾年了，而且每年還有100%的增長，這就是複利的價值。有沒有這方面的數據，這方面的理解給大家分享一下？
李智：原來有紅利的時候大家都說黑客增長，今天我們更多要說的是精益成長，要一步一步穩定的去增長。一個企業的好壞可以用用戶規模*用戶價值/ 觸達服務用戶效率的值來表示，這個怎麼解釋？作為產品型的企業，把你的產品賣給了消費者，之後你們再也沒有聯繫，那個不叫做你的用戶，只是消費者而已。當你能夠跟用戶產生關聯，大家要思考有沒有做到自己的用戶規模，這個用戶規模到底是什麼樣子的。另外，用戶價值跟以往我們去衡量你有多少用戶，可以拿到多少投資不太一樣的地方是，這些用戶是不是高質量的用戶，是否能夠為我們貢獻足夠多的收入。
在這個公式上，為什麼要在下面加一個分母“效率”，因為上面很多企業能夠做到的時候，比的就是下面的效率，只有效率更高，才可以讓我們比競手活得久些。這是我對一個好的公司的一個理解，它適用於比較偏向用戶端的企業，希望給大家做一個參考。
李智：我反問一下方華總，在這個公式之下怎麼看大V店是不是一個好的企業？
吳方華：大V店2018年的時候銷售額有20多億，但當時虧了1個億，2019年GMV可能沒那麼高，但是我們各項指標都好於2018年。商業的本質即利潤=收入-成本，你給用戶給社會創造了多大的價值就能夠獲得多少的收入，其次減成本就是剛才講的效率，要控制好這兩個變量。
現在估值的最好方式是未來自有現金流的折現，即你這個公司未來整個生命週期內能賺的錢摺合成現在的數字。你可以把未來的利潤挪到現在來當做你的成本去用，融資就是把你未來要賺的錢，提前當成本去構建你的競爭壁壘。所以利潤=收入-成本再套上一個時間，這就是判斷一個公司好壞好的公式。
羅能才：一個企業要活的長久，首先是價值觀支撐著。其次我們所有做的東西要歸到品牌，當登康做到三十年的時候，登康服務的寶寶有了下一代，我們服務這些第二代的寶寶的時候，我們就是品牌了。
王婧：請聖元楊總為今天的主題做一個總結。
楊春豔：一個企業能走過二十年甚至意味著背後有價值觀的沉澱，有非常紮實的團隊，有在這個行業內所樹立的信譽和堅守。在今年，我看所有跨年演講的時候，總結下來有三點：第一個販賣焦慮，第二個安慰焦慮，第三個要去解決焦慮。可是焦慮到底與我們有什麼關係呢？我覺得恰恰沒有關係，所以在今天這個時刻把心靜下來是第一位的；第二我覺得要用半杯水的姿態，恰恰做的不滿的時候才是最好的成長時機；第三在這個基礎上2020年我們躬身入局。謝謝！
閱讀更多 母嬰行業觀察 的文章
