2020年春節期間，新型冠狀病毒感染肺炎疫情迅速向全國蔓延，舉國上下共同抗擊疫情，為避免人口大規模流動和聚集，採取了居家隔離、延長春節假期等防控措施。疫情將打斷中國經濟2019年底的弱企穩，在經濟下行壓力較大背景下，破6是大概率事件，一季度可能破5。

疫情將對經濟影響有多大？企業如何應對？重新審視自身的核心競爭力和戰略方向，人們發現，現存的所有品牌和產業都值得重做一遍！重構成為企業掙脫泥潭的必然選擇。

對企業來說，重構不是推倒重來，不是顛覆放棄，更不是單一方向的升級，而是從自身出發，在不破壞原有功能體系的基礎上，獲得重組優化與拓展延伸。

1、中國船舶重工集團第718研究所

登陸消費市場

重構科研院所核心競爭力

源自全球最大的造船集團，新中國最早的氫能研究所。無論深海還是太空，能夠經受全世界最危險嚴苛環境的挑戰。

遙遠年代，它是絕對核心的國門工程。今天，這個曾經的神秘存在正悄然來到人們身邊，在重構重生中，演繹出屬於自己的華麗轉身……

一、搶跑未來，重構市場

科研院所分類改革是當前國家深化轉型的重要內容。伴隨一批政策措施陸續出臺，相關科研成果轉化逐年提高。但同時，行業內也存在“成果轉化率低、成果成熟度不高、成果轉化積極性不足”等問題。

從完成指令性的計劃任務，到融入經濟社會多元結構。一方面是國家戰略安全，另一方面是釋放組織活力，促進產能轉型。把科研室內高精尖的孤品，變為普惠大眾的落地應用；在科學家和工程師之外，引入高效前瞻的市場機制和運營策略，成為科研轉化是否成功的關鍵。

與此同時，中國船舶集團718所積極引進外腦資源，在與北京志起未來諮詢集團的合作中，全力開發民用市場和多元孵化機制，讓這家老牌的“國家級科研單位”在新時代重新煥發勃勃生機

就像生物進化的那個殘酷事實：外界環境改變時，即使你什麼都沒做錯，也可能遭受滅頂之災。而存亡關頭，一般只有極少的幸運兒因為顛覆才得重生。打破固有思維，以戰略取捨駕馭趨勢優化重組。這是一種生存遷移，更是東西方博弈背景下，戰勝寒冬的必須迭代。

二、升級市場，消費重構

作為全球最大的統一消費市場，中國有14億人口（歐洲7.4億、美國3.3億、日本1.3億），其中佔消費升級主流地位的中產階級達1.5億。龐大的紅利空間引來商業機構頻頻預測：未來5年，國內消費市場增量將相當於現在德國或英國經濟總量的1.3倍，未來15年，中國將貢獻全世界消費市場增量的30%。20年財富總值增長17倍，富裕人口數首次超美國，有錢的中國人到底應該怎麼生活？是被迫面對霧霾、水汙染、甲醛超標等生存危機，還是對標發達國家的前衛理念，藉助先進技術彎道超車，擺脫健康陷阱？

痛點就是機會，根據市場需求倒推研發！718所又投入到一場新的戰役中。“ 消費升級中”大批實效領先的科技成果相繼問世，經過嚴格測試，系列產品在奧運保障、載人航天等重大工程中廣受好評。

技術集群凝聚為生態才是合力。尤其現代家居行業，任何單一產品脫離系統，都難被認可。因為消費者需要的往往是一攬子的解決方案，智能聯動才能給用戶帶來非凡體驗。

在志起未來對718所的產業重構中，“領航生命健康科技，構建智慧產業生態”成為企業在民用消費品領域的座標延伸——開發泛IoT硬件入口。技術+產品+服務，完整覆蓋人們日常生活的衣食住行。

三、華麗轉身，年輕國潮

5G元年，逆週期調節，種草，帶貨，檸檬精……中國的綜合國力在快速上升，以95後00後為代表的Z世代已經登上社會舞臺。在對年輕消費的崇拜中，數不清的隱喻和狂歡，定義著顆粒度的每一寸創新。以信息流為代表的飽和覆蓋，預示全新的商業生態正在崛起。

民族自信開始直面全球競爭，私域流量，鏈路穿透，差異化下沉……如何塑造深入人心的文化符號？如何編織個性多元的話語體系？如何搭建即時成交的銷售渠道？如何獲取用之不竭的頭部流量？面對洶湧莫測的市場環境和稍縱即逝的藍海窗口，任何渴望成功的經營決策，都要重新審視那些曾經熟練的三板斧。

嫁接社會文化中最具活性的生長因子。為了佔領頭部心智，志起未來特別組織專家團隊，圍繞718所的消費品板塊進行系統建設，活潑健壯的生態譜系在科學統領下日漸成長。

對B端和C端的爭奪，是一場認知邊界的競爭：獨特表現力，用戶共情與共鳴，POWER和鏈接……立體洞察，豐沛想象，718所的故事還在繼續。

2、中國航天

重構“本質安全”戰略定位

助力中國航天再戰輝煌

中國航天首次選擇諮詢公司，就選擇了志起未來。

隨著軍民融合國家戰略的深化，技術上軍轉民用的不斷推進，中國航天許多軍工項目的客戶由原來體制內逐漸向體制外開放，帶來新機遇的同時，意味著他們加入了更激烈的市場化競爭的行列。

在人臉識別領域，他們迎來了新的機遇和挑戰，為了確立中國航天在人臉識別領域的競爭優勢，中國航天首次嘗試與中國本土諮詢公司合作，在經歷了幾輪的交流篩選後，最後選擇了全球第一戰略權威邁克爾·波特競爭戰略理論的中國繼創者志起未來。

一、重構市場，重構客戶

幫助中國航天人臉識別項目界定競爭對手，探尋競爭機會。

在人臉識別行業，前有四大獨角獸公司、BAT和上市集團提前佈局市場，航天作為後來者如何居上？

首先需要確立目標客戶到底是誰？戰場在哪裡？從而針對競爭對手和目標客戶制定企業的競爭戰略，確立在未來競爭中的優勢地位！競爭戰略之父邁克爾·波特教授指出，競爭戰略就是創造差異性——創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，將模仿者拒之門外。

志起未來通過波特五力模式對人臉識別行業進行了深度分析，目前人臉識別技術領域裡的獨角獸企業、上市公司和三大互聯網巨頭等主流企業紛紛佈局在銀行、社區、證券、金融社保、交通、教育、電子商務、高考、機場、地鐵等應用場景，而且2018年上半年，以曠視為首的手機移動終端應用、新零售應用也正在成為人臉識別公司新的業務增長點。

在這種情況下我們如何另闢蹊徑找到藍海市場，同時又能彰顯航天軍工單位的優勢？

在前期的調研中，我們瞭解了與航天同屬體制內的黨政軍細分客戶對智慧安防管理方案的需求，發現有需求無供應，原因是黨、政、軍、國防行業對服務資質和服務能力有較高的要求，而目前在該領域能提供相應產品且服務資質相匹配的供應商並不多，導致目前整個市場並未大規模被開發。針對這種情況，志起未來果斷的為中國航天鎖定黨政軍單位為第一階段的目標客戶；中國航天作為軍工單位，無論是體制共性還是軍工單位的安全保密性，我們都認為將目標客戶定位在黨政軍行業，中國航天有先天性優勢!

二、重構戰略

志起未來幫助中國航天人臉項目確定“本質安全”戰略定位，直擊目標客戶心智空間。

在前期調研中，我們曾敏銳的發現中國航天這類國家重點單位，對於數據庫的安全尤其是領導信息外洩的問題特別警惕。在當前不斷有網絡信息洩漏事件發生的今天，很多國家重點單位不敢與社會上的商業企業進行合作，不是怕技術和產品不到位，而是擔心有數據信息洩漏的風險。這是整個智慧安防管理的重點，也正好是整個黨、政、軍單位的安防管理痛點。

針對這點，我們以中國航天十二所一級保密單位的資質為原點，提出了“本質安全”的定位，把軍工數據管理標準和一級保密資質作為“本質安全”的背書進行放大，以中國航天的軍工技術作保，以國家最高保密資質作保，使人臉數據庫始終處於本質安全中。我們認為，無論是快、還是準，對於黨政軍單位來說，都不如本質安全更戳客戶心智。

邁克爾•波特在競爭戰略中關於戰略定位寫道，戰略定位有三個不同的原點其中基於需求的定位就是滿足某一特定客戶群的大部分或所有需求。航天人臉產品“本質安全”的戰略定位正是從客戶需求的角度進行提出。

同時，邁克爾·波特在《競爭戰略》中還寫道：戰略定位則意味著運營活動或實施方式有別於競爭對手，即用另一條跑道或另一種非傳統做法完勝對手。“人臉”行業各大商業巨頭一直在“刷臉更快、更準“上拼得你死我活，不惜花重金引進國外的評測機構出具相關檢測報告，而中國航天確定“本質安全”作為航天人臉系統的主導戰略，是採用了波特三大競爭戰略中的差異化戰略，與競爭對手錯峰相對，後來居上。

三、重構品牌產品價值鏈

志起未來圍繞戰略定位，從品牌、產品等多角度打造航天人臉識別產品價值鏈。

①提出人臉識別“國家隊”，讓中國航天品牌為人臉識別新項目加冕，築起產品防火牆：通過分析競爭對手的發展路徑和成長動機，我們提出航天人臉識別項目不同於任何一個以盈利和擴張為目的，以融資和上市作為發展動力的競爭對手，航天有更重要的發展目標，就是要像“長征家族”一樣為國“出征”，通過對人臉識別核心技術的掌握以及軍工技術的融合應用，使我們成為國際智慧園區解決方案供應商中的“國家隊”。

並以“國家重點安防，航天義不容辭”作為品牌使命，立意為國，更身負強國責任。從項目立意層面我們為人臉識別項目找到了新的立意高度，彰顯了航天使命，與黨政軍單位客戶有了情感上的共鳴。同為國家重點單位，不選中國航天智慧安防解決方案，你又選誰的解決方案呢？

②精準、精確、精密，把航天軍工引擎說透，凸顯核心競爭力：

我們在提出“源自軍工引擎，引領智慧創新”的大前提下，又提出了“源自中國航天60年控制與信息技術積累”的大賣點和“精準識別、精確追蹤、精密防侵”的產品訴求。從外到內把軍工引擎說透，並形成了目標客戶好理解的傳播訴求 ，只有這樣，航天人臉識別智慧安防管理解決方案才能與市場上其它的同類競品從根本上形成技術差異，才算真正有了自己的技術壁壘，這也正是波特競爭理論的精髓所在。

③安防高智+管理高效，打造品牌核心價值：

人臉識別技術作為人工智能領域的基礎技術，應用廣泛但競爭激烈，以技術著稱的四大獨角獸企業一直在”誰的算法更牛B，誰‘刷臉’更快”這個問題上打的頭破血流，但“刷臉”最終的落腳處是功能的串聯實現整體解決方案的強大。所以，航天人臉識別系統的價值定位在“讓安防更高智，讓管理更高效”，這讓那些以刷臉更快自居的同行們很尷尬。

此次志起未來為中國航天制定的競爭戰略，為中國航天快速打開市場，佔領更大的市場份額做出了巨大的貢獻！

3、首農集團

打通“田間到餐桌”的最後一公里

巨頭揚帆生鮮電商

十三五時期，首農集團圍繞“一體兩翼”的指導思想，在資產整合和互聯網+戰略上開啟重要佈局，並將其作為企業區域經濟轉型的新動力。為此，首農集團接受志起未來建議引進社會資本，與民生電商合作成立“首農電商”，完成“從田間到餐桌”的消費環節對接。隨著“最後一公里”的打通，首農完成了從生產商品牌向消費品牌的轉化，全體系效益開始提升。

同時，志起未來為“首農集團”規劃推出的頂級高品質食材品牌“HELO”體系，以全球頂級美食、健康食材和專屬定製消費體驗為脈絡，這在行業內掀起一股輕奢生活的全新變革。

重構戰略，首農電商應運而生

在給首農市場診斷時，志起未來發現，農產品在從田間到餐桌的過程中，消費者最關心的問題是“新鮮”，而解決痛點的關鍵在“配送”。志起未來和首農集團一致認為，只有打造全國超一流的專業垂直生鮮電商平臺，實時解決生鮮最後一公里配送問題，才能助力“首農集團”建立“互聯網+”的高端農產品經營形象，完成“大象”的華麗轉身。

重構模式，開啟高端品牌征途

要解決最後一公里的配送問題，就應該把生鮮電商做到消費者家門口，採取“B2B2C與O2O相結合的運營模式”，將線下首農生鮮體驗店開進北京各大中高端社區中，打造一流現代化生鮮社區體驗店，實現“即時訂單，新鮮配送”的高端享受服務。並且先以北京市場作為“樣板”，進而將模式複製到全國一線城市社區。

資源整合，巨頭揚帆起航

經過層層決策，2016年，注資1億元的北京首農電商科技有限公司揚帆起航。這是首農集團聯手民生電商及國內外多家著名投資基金等重磅合作伙伴全力打造的營銷旗艦和電商平臺。今天，它正以B2B、B2C和O2O的創新模式，向著超一流的專業垂直生鮮電商平臺大步進軍。

4、雲天化

重構四大戰略配稱

實現大型國企的DNA置換

行業產能過剩、優惠政策取消、產品同質化日趨嚴重……這是前些年，國內磷複肥行業普遍面臨的發展困境。特別是對亞洲第一、世界第三的高濃度磷複肥生產企業雲南雲天化集團來說，當市場需求開始倒逼技術創新、產品創新、服務創新時，盤子大、體制內的國企到底應該如何轉型，成為人們關注的焦點。

空間檢測：引用五力模型深度分析，雲天化的現代農業之夢

為了解決上述難題，雲天化找到志起未來，對企業的轉型戰略進行策劃。志起未來首先引用世界管理權威競爭戰略之父邁克爾·波特的五力模型對整體化肥行業進行分析並得出結論：未來行業趨勢將分別從產業和產品發生變化，產業將從化肥向非肥發展，產品將從基礎肥向特種肥發展，更重要的是融合發展趨勢明顯！未來三年將有大量肥企轉型成為農業生產綜合服務商！

志起未來從雲天化雲南本土國企的責任與改革發展角度，深度思考企業未來的發展戰略，認為雲天化集團應以“高原特色農業綜合運營商”為契機，探索尋求各產業板塊合作機遇，打好企業轉型升級、混合所有制改革攻堅戰，積極培育新動能、新業態和新模式，打造新的利潤增長點，推動集團健康可持續發展。

挖掘機會：構建“雲南高原特色現代農業第一品牌”戰略定位

在美麗鄉村戰略下，“品牌農業”是所有大農業模式中的至高點，雲天化發展“品牌農業”的機會可以歸納為兩個階段。

一是品牌近期快速成長機會，包括活用集團資源、全面借勢發力、聚焦新一代農產品消費升級市場以及雲南特色高原農產品的巨大潛力。

二是品牌未來快速成長機會，包括成為品牌運營商整合行業優勢資源、發展三產融合農業綜合體、打造全產業鏈模式循環發展。

在確立雲天化戰略發展機會後，志起未來結合企業實力、品牌基礎以及社會責任等各方資源，為企業提出了構建

“戰略是由獨特有價值的定位所創造出來的，它涉及一連串不同的活動。如果世上真有一個最理想的定位，那就不需要戰略，企業面對的規劃也很簡單，搶先發掘並搶佔這個定位。戰略性定位的本質是，選擇能與競爭對手有所差別的活動。”

志起未來認為雲天化集團需要創新破局，要化優勢為勝勢，變資源為戰力，運用好國企體制、機制的強大優勢，設計出全新的商業模式和產業生態價值鏈。

雲天化集團多年沉澱形成的企業資源，正是做好“雲南高原特色現代農業第一品牌”這一定位的最好依託。對外可吸引和盤活全國範圍內的優勢商業合作伙伴和渠道資源，對內能通過探索新機制，激活人才優勢，建立有效激勵體系，實現獎懲分明，勞有所獲，將項目打造成為集團的一個全新的增長點，培育新動能，打造全新的利潤和品牌增長極。

再造DNA：重塑雲天化現代農業品牌價值鏈的關鍵基因

如何才能發揮雲天化集團優勢，激活傳統渠道，並駕齊驅，快速佔領雲南高原特色現代農業第一品牌全新市場空間？

戰略就是創造企業活動的整合。戰略是否成功，有賴於把許多事情做好，並讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合，就不可能有清楚的戰略，戰略也無法持久。管理將走回個別功能的較簡單任務，經營效率則將決定組織的相對績效。

面對全新的戰略定位，志起未來認為，雲天化在農業及農產品發展上必須去除原有化肥老大的DNA並重新組合中高端消費品及雲南高原色農業第一品牌的新DNA。

所以，志起未來為雲天化在農業版塊提出了賦予全新DNA的戰略品牌名稱：雲天農珍，雲天化將在現代農業版塊樹立“雲天農珍” 品牌航母體系。將現代農業的主要品類：蔬果品類、山珍野味、花草中藥、加工食品、咖啡、茶等等整合到“雲天農珍”品牌體系中。

構建戰略配稱：規劃品牌營銷價值版圖

1、戰略配稱之品牌規劃：雲天化農業版塊借勢區域公用品牌模式實現品牌賦能，打造“雲天農珍+區域公用品牌”的升級品牌來完成產業升級，帶動和吸引小的生產組織單位進入企業聯盟體，完成區域產業的整合。志起未來諸多成功案例比如淳牌千島湖有機魚、百瑞源寧夏枸杞、東阿阿膠、紅星二鍋頭等，都證明了這樣的plus品牌應用對農頭企業是“雙保險”，既有企業品牌保證，又有區域公用品牌資源供給。避免了當地原來存在的小企業藉助大樹乘涼的心理，做出中高端品牌市場的區隔化定位。

2、戰略配稱之運營模式：輪軸式構成模式玩轉產業（大企業為主導的農頭模式），這種“輪軸式”的發展模式既能充分發揮龍頭企業的自主權利，同時也賦予中小企業生存和發展的空間，為健全整個區域產業鏈，提高區域產業的整體競爭力提供了大力的支撐。

3、戰略配稱之產業規劃：用“雲天農珍+”品牌航母模式打造文創產業園，標準化整合小企業，文旅結合、三產融合，形成特色產業小鎮模式。以“雲天農珍+”為名稱建立產業園+文化創意園的形式，建立“雲天農珍”的產業標準，符合標準願意跟著大品牌玩的從業者都可以入園，建立標準化廠房，統一規範化管理，讓從業者的生產品質符合品牌要求，完成產業大整合，避免目前存在的初級產業模式帶來的麻煩，同時更重要的是開展歷史文化、休閒文旅、體驗購物、消費場景刺激，成為三產融合的產業園區。

4、戰略配稱之市場推廣：做大“雲天農珍”平臺影響力，成功託舉全產業鏈條。基於產品“重塑”+“引領”的戰略屬性，雲天農珍市場渠道建設立足目前的營銷環境系統規劃，按照區域市場先行、全國渠道佈局、“線上+線下”全渠道流通，跳開單一渠道模式的方式進行推廣。

志起未來通過重構四大戰略配稱，幫助雲天化集團開創“雲天農珍”戰略新格局，並以打造“雲南高原特色現代農業第一品牌”為依託，帶動整個雲天化成功實現戰略升級和改革。

5、百瑞源

從20元/斤到2000元/斤

這款讓馬雲親自驗貨的壕奢枸杞

做對了什麼？

“百瑞源”現在不僅是中國馳名商標，更是枸杞行業市場變革的引領者。然而就在幾年前，枸杞作為寧夏特產，還因為供應過度飽和，產品氾濫，市場不規範等原因，成為低廉的代名詞。為了改變產業困局，百瑞源找到志起未來，雙方項目團隊通過精準的市場調研，確定以枸杞產品深加工為核心，從細分目標人群出發的產業重構和價值刷新策略，一舉開創出中國枸杞產業的新紀元。

一、重構客戶，重構產品

在進行戰略產品創意時，產品的價值區分是極佳的入手點，也是完成產品線規劃、產品SKU完善的有效途徑。通過不同目標消費人群的需求，對應不同產品的價值闡釋與對比，使品牌完成低、中、高不同市場的佈局，拓寬市場覆蓋，增加銷量，完善產品體系，豐富品牌內涵。

1、頭茬枸杞“六月紅”

頭茬枸杞個大、肉厚、發育最充分，藥用價值也極高，因為一年僅一茬，自古便是限量貢果。據此，項目組經過反覆討論，確定將當地六月結出的第一茬枸杞，作為百瑞源枸杞的首款戰略新品。隨著“頭茬枸杞”概念的提出，全新品牌“六月紅”成功將枸杞單價從20元/斤提升到296元/斤。試銷階段，15天售出10000盒，市場搶購一度造成產品斷貨。

2、小產區、零農殘“一頂天紅”

節慶和商務禮品，一直是高端消費的主力。為了提高產品溢價，同時重構百瑞源的頭部認知，經志起未來策劃，高端枸杞品牌“一頂天紅”，通過水質檢測、生物防控、人工採摘、機械清洗、自動烘乾等多維傳播，重點打造“小產區、零農殘”概念（標準化種植基地，平均產量僅為普通枸杞1/5）。

同時，將枸杞從論斤稱賣變為小包裝售賣，推出高端“免洗枸杞貢果”概念，這開創了中國免洗枸杞開袋即食的先例。開創性的策略創意，將枸杞從200元/斤一舉賣到2000元/斤，這刷新了寧夏枸杞史上最高零售記錄。“一頂天紅，世外臻杞”，奢侈品級的風靡，甚至引來馬雲親自調研。這位商界大佬在認真評判過產品品質後，隨即決定並以每年500萬元的價格批量採購，頭戴定製桂冠的“雲杞”橫空出世。

3、電商O2O輕養生“我的果果”

網絡時代的消費習慣和年輕偏好，激發著新的市場空間。為了開創具備獨立個性和更高轉化率的電商模式，百瑞源在天貓旗艦店攜手聚划算，啟動為時2天的“我的果果”——為年輕人定製的“輕養生”枸杞主題促銷活動。僅48小時，產品狂銷3萬袋，100萬的銷售額雄踞天貓滋補類產品第一名。

二、重構市場，開啟行業第一

三大戰略新品開發結束後，百瑞源接受志起未來建議，深挖枸杞背後的“營養健康”+“養生文化”價值，以“百瑞源·中國枸杞館”以核心，以“百瑞源枸杞養生館”為輻射，打造中國枸杞第一品牌。

通過行業話語權的掌握，使消費者形成“中國枸杞館=最好枸杞”的消費認知，迎來枸杞產業3.0時代。如今百瑞源產品涉及保健、養生、休閒多個系列，包含五大類七十餘種，產品遠銷東南亞、歐美等國，並榮獲寧夏特色旅遊商品金獎、金麥品質獎等多項榮譽。這是渠道的勝利，也是文化價值對接的勝利：

1、巧藉資源優勢，以文化價值打通產銷渠道

百瑞源充分挖掘了寧夏枸杞產品背後的“營養健康”+“養生文化”，藉助資源稟賦實現產品動銷，向消費者灌輸“中國枸杞館=最好枸杞”的認知。

2、建立農產品博物館、養生館，使文化輸出同線下渠道合璧

中國枸杞館實質是一種以文化元素+旅遊整合的田園綜合體的推廣方式，而養生館的本質是一種以健康生活理念助銷產品的動銷方式。這種模式不僅利於品牌形象樹立，還能適度推動一二三產業融合。

3、追蹤產品細分與品牌年輕化

傳統農產品行業面臨需求結構升級和年輕化的轉變。百瑞源開發了適合年輕人喜好的“我的果果”系列，以及品質高端的“六月紅”、“一頂天紅”產品，並藉助O2O渠道的開發大幅度提升銷量，助力寧夏枸杞產業迅速崛起。

重構產業價值

一、二、三產業融合共建行業龍頭。

建立行業地標性中國枸杞館，產、銷、研、旅一體化全產業鏈經營，將枸杞文化與寧夏枸杞牢牢綁定，奠定“中國好枸杞，寧夏百瑞源”的行業龍頭地位，同時帶動寧夏枸杞公用品牌提升為中國枸杞行業第一位。作為寧夏枸杞領軍品牌，百瑞源以企業活力，帶動產業整體上升。兩者間的良性互動堪稱典範。

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