中國向來不缺乏人才，各行各業皆是如此。這在一定程度上，源於中國人大多都喜歡做事。一件事做的人多人，自然就會人才濟濟。
中國人除了喜歡做事，還喜歡爭，各種爭，唯恐落於人後。從80年代“出國熱”，到90年代“下海潮”，皆展現了中國人的“爭”。
80年代，改革開放後國門開始逐步打開，各種“先進”思潮，開始“春風”般迎面吹來。就中國當時的現狀而言，改革開放算是一個新的開始。類似於歐洲的文藝復興時期，很多東西都帶有啟蒙色彩。尤其是中國人對知識的認知有了全新的發現，一個嶄新的世界赫然出現。於是，掀起了“出國熱浪”。
90年代，改革開放全面展開，從而順利完成了從計劃經濟到市場經濟的過渡，中國經濟開始迅速發展，並且開始步入正軌，老百姓由此開始富裕了起來，人心也多了份蠢蠢欲動。於是，翻起了“下海熱潮”。
“出國熱”體現了中國人對知識的渴望，“下海潮”則展現了中國喜歡做事。中國電池產業，正是在這樣的背景下，發展起來的。
壹-人才是第一生產力
中國製造了全球一半以上的鋰電池。在這裡，有著成百上千家，大大小小的電池企業，瓜分著電池這塊“美味蛋糕”。那些年，中國每天都在上演企業之間的“百家爭鳴”與“群雄逐鹿”的精彩戲碼。
論企業數量，從互聯網到新能源，中國向來都是Number 1，電池企業更是如此。我國早期最先步入電池行業的企業達上百家之多，如BYD、PL、TCL、ATL、BAK、BK、DEASY、海太陽、光宇、天津力神、邁科、精進、鵬輝、海能達、銀思奇、斯盛能源、貴航、河北美航、聯科、山西中道、吉克、耀安、格瑞普、寶嘉、寧波維科、桐鄉眾星、醴陵金鋰龍、常德馳瑞等。
但中國電池企業早期對核心技術的缺乏，以及對產權保護意識的薄弱，導致中國電池行業幾乎百分之九十多的企業沒有專利保護概念。
誠然，當走過“人有多大膽，地有多大產”的“光著屁股”的成長期後，行業開始了大浪淘沙、優勝劣汰、適者生存的殘酷淘汰法則。這時候，核心技術的掌握，才是左右市場的關鍵。
於是，充斥著商業間諜與學術詐騙、夾雜著良知光輝與人性暗淡、交纏著國家意志與公司利益之間的商業之“爭”，就此上演。
任何行業的競爭，最終都是人才之間的競爭，企業的興盛與衰敗，很大程度取決於企業對人才的重視程度。
中國電池行業在過去近二十年裡，很大程度上即沒有能力，也沒有意願去搞技術創新。所以，中國電池產業早期的發展，實際上是建立在日韓電池技術的擴散與市場的轉移基礎之上的。
而近幾年，則更多的是依賴政策的扶持與引導，以及我國新能源汽車市場的迅速崛起。出現這種現狀，說到底還是行業人才的匱乏。人才才是企業競爭最重要的軟實力。
各行各業，企業要想發展壯大，首先在於技術的革新與知識產權的創造和積累；其次在於人才的主導，而非營銷人員主導，對於電池這一技術門檻要求極高的行業，更是如此；最後是對技術人才的儲備培養、運用、績效評定、職業發展的評判。
貳-ATL的崛起“秘訣”
筆者在前文說過，中國向來不缺乏人才，缺的是培養和有效的配置。中國電池行業第一批發展起來的人才，大多出自早期的“三先鋒”與“四巨頭”（詳見“中國鋰電界的‘黃埔軍校’”一文）。
ATL既是中國鋰電界的“三先鋒”之一，又是“四巨頭”之一。談中國電池，自然繞不開它，事實上它也是最有代表性的。ATL的崛起，有一定的偶然性，但更多的是其自身的必然性。
ATL、PL和TCL是國內最早開始生產聚合物電芯的三家企業，但眾所周知，走入輝煌，走上巔峰的只有ATL。
ATL崛起的最直接原因，便是它在聚合物電池方面的領先技術。曾獲得美國Bellcore聚合物電池專利授權的數十家企業中，只有ATL和三星SDI吃透了Bellcore的工藝。
ATL能從眾多競爭者中脫穎而出，人才力量的龐大，便是主要原因之一。例如在行業內大名鼎鼎的王乾、程建聰、付小虎、陳衛、羅成元、杜旭東、溫小青、吳凱、許瑞、呂濤、方祺等人，當年皆是ATL的工程師。
現在這些人，在行業內不是總工，就是技術經理。當然，最具代表的，還屬曾毓群、陳棠華、趙豐剛等人，別看他們管理水平出眾，專業技術領域同樣是行業大咖。
ATL一開始走的就是技術開發與生產管理並重的發展策略，這便和國內其它電池企業依賴市場與政策扶持的發展模式有著本質的區別。
此外，ATL還在固有的基礎上，大力引進海外高端經營管理和技術人才，在海外市場開拓與核心技術研發上獲得了較大突破。
據瞭解，ATL（包括寧德時代）目前擁有著近百名博士與超過千名碩士的專業技術與管理隊伍，遠超國內其它同行。
便是放眼全球，如松下、LG化學、三星SDI等日韓電池巨頭企業，在博士、碩士等高端人才方面的數量，也都沒有ATL（包括寧德時代）多。
ATL的人才儲備之深厚，令同行望塵莫及，令對手為之汗顏。如此龐大的人才儲備，便是ATL可持續發展的堅強後盾。
昔日與ATL齊名的PL與TCL，現如今只能與ATL望其項背，最主要的原因之一，便是人才的流失。
當年，ATL與PL之間的“人才之爭”，鬧得沸沸揚揚。江湖傳言，一說ATL的“馬仔”跑去PL的地盤生事，一說PL的“小弟”跑到ATL的地界搞事。
你說我搶了你的人，我說你撬了我的兵。總之，江湖不問來路，英雄不問出處，對吃瓜群眾來說，有料就行。但究竟是誰挖了誰的人，說實話，江湖並無判定，因此筆者也不知道。
叄-BYD的“異軍”突起
BYD電池業務的發展路線，與ATL截然不同，而是採取了一條獨特的垂直整合商業運營模式，從前端礦產資源，到正極材料，再到電芯，最後到整車的製造與運營都有涉獵。
和ATL一樣，BYD採用的垂直整合商業運營模式，在早期存在一定的合理性與必然性，但企業發展到一定規模程度後，這種全產業鏈運營模式的利弊也很明顯。
由於各個產業環節都要投入資源，隨著行業的發展，市場的完善，消費者開始對產品品質與成本控制苛刻起來，如果企業綜合實力不夠，必然會出現各方面都要做，但都做不精、做不好的尷尬局面，最終勢必連累到主營業務。
從比亞迪2018年度業績報告來看，營收主要來自三部分，即汽車業務，佔比58.44%；手機部件及組裝業務，佔比32.47%；二次充電電池及光伏業務，佔比6.88%。
事實上，BYD電池業務起步早於ATL，早些年也確實比ATL做得好，當年ATL連國內鋰電五強都排不進，BYD卻是國內第一。這源於其對人才的重視。
當年，BYD在什麼都沒有的情況下，為了建立起手機電池生產線，前後將400名技術人才從富士康高薪挖走，組建了一個與富士康極為相似的手機生產系統。估計郭臺銘這輩子最後悔的事情，便是帶著王傳福參觀自己的工廠了。
然而風水輪流轉，ATL超越BYD在鋰電產業的影響後，已然成了中國鋰電界的標杆。好在BYD反應夠快，宣佈終結垂直整合戰略模式，分拆零部件業務進行市場化運營，保持住了在國內動力電池領域前三的地位。
人才儲備方面，相比於ATL，BYD由於在技術路線上耗費了巨大的人力與財力，使得一些高層技術人才流失。例如王繼生、李瑤等行業大佬，就出自BYD。缺乏電池生產管理與技術方面的高端人才，BYD在電池整體技術與生產管理水平上便不能與時俱進。
王繼生離開BYD後，先是打造出了HYB，此後又與傅啟源、高萍等人共同組建了KB。而李瑤從BYD出來後，則開創了風光一時的行業巨頭沃特瑪。
TCL對國家最大的貢獻便是開創了中國的聚合物電池先鋒，除此之外，也為行業培養了不少高端技術人才。倒是沒聽說它和誰發生“口水戰”，但內部卻出了很大問題。
當年，郭春泰因為與搭檔在技術路線上產生了分歧，從而直接導致了TCL技術人才的流失。如鵬輝總工許漢良、邦凱總工王文成、風華總工韓建國、德賽總工劉志偉等人皆出自TCL。
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