鵬友程
任何已經成功的模式都是無法複製的！ 沒有最好的模式，只有最合適的模式. 也許這是一句空話，但實際上他就是這樣的，任何模式都有利也有弊，但如何選擇去規避弊才能成功最大化.
我給你舉兩個例子吧.
1. 我一個朋友是開USB線材廠的，他想學華為搞全員持股加分紅，年初他就開員工大會，並宣佈了具體的措施. 結果一個月後，只是10%的人簽了入股書，到了今天7月份，這10%的人中有一半人要求退股，經分析發現，員工的認同度不高，因為做線材的科技含量不高，市場競爭激烈，員工們普遍認為沒有前途，他們只想打一份工. 結果他思考過後就夭折了這個計劃.
2. 我還有一個朋友是做無線耳機的，也搞全員持股，開始還很順利，但搞了一年，入股人並沒有分到什麼紅，到現在還在扯皮.
我以為對於華為模式你要研究透，根據自己的實際情況來調整造擇，最初的制度設計還有行業這個很關鍵，商業模式也同等重要. 不要完全模仿別人的成功之路，走適合自己的路才是王道！
粵漂發哥
我的答案是華為模式可以被複制！
首先要搞清楚什麼是華為模式？華為從成立時的無名小卒，發展到一定規模後被聯想壓制，再到04年幾乎被摩托羅拉收購，到如今5G通信領先全球被美國忌憚，可以說經歷了多次大起大落之後才走到今天！讓華為走到今天的原因我認為很多，其中有三點很重要，敢於開拓、堅持不懈、重視基礎科學研究，只要圍繞這三點不懈努力，複製華為模式只是時間的問題，沒有什麼不可能完成的事！
華為模式
第一，敢於開拓。任正非曾說過“目前的華為已經步入了無人區”，以前的華為可以是摸石頭過河，現在的華為是在開拓新的長河，沒有石頭，沒有河道，只靠自己開闢新的領域！所以我也堅信華為的成就不止如此，更偉大的盛世還未來臨！
第二，堅持不懈。華為建立的芯片和通信王國不是一朝一夕完成的，就拿芯片來說，2009年第一款手機處理器K3V1可以說是失敗的，採用的110nm工藝也遠落後於當時主流的65甚至45nm工藝，其剛一問世就意味著被淘汰！現如今2019年麒麟990已經成為世界最頂級的手機芯片，也是世界第一款集成5G基帶的Soc芯片，10年的不懈堅持造就了華為如今的盛世！
第三，基礎科學研究。中國的大部分企業都是拿來主義，他們所謂的研發很大部分停留在應用層面，將已有的理論和他人的研究成果應用到自己的產品中，而忽視了基礎科學的重要性，這決定了這部分企業研發的產品將始終落後於重視基礎科學的企業！華為有15000人從事基礎科學研究，他們每年將用掉30到50億美元研究出新的知識，另外有6萬人將這些知識轉換成產品！這使得華為擁有了深厚的科技知識底蘊，也是華為能有如此成功的關鍵！
華為模式可以被複制
一個互聯網企業的崛起可以很快，像抖音、拼多多等，一定程度上說背後的資本運作起到了非常關鍵的作用！但對於一個科技企業，真正的成功不是一朝一夕的事情，成功後的可持續也同樣面臨巨大的挑戰，這決定了科技企業必須要有深厚的技術底蘊、強大的企業信念，堅持不懈、敢於開拓！
我們活在同一片天空下，華為可以做到，有什麼理由說其他企業做不到！不管經歷多少年，堅持信念，做好基礎研究，成功就一定會出現！加油中國企業，相信一定會有更多的像華為一樣的公司湧現出來！
青武策君
按照目前的快經濟時代，可能一時無法複製；
華為也是時代的產物，受限於當時的互聯網、芯片等內容；
在不得已的情況下只能自建生態，
而這個生態付出的時間週期之長，投入的金錢成本之高是一般企業或者個人無法比擬的；
另一方面隨著資本市場的浮躁，已經沒有人會投錢或者有內心看著你這樣發展；
再則隨著全球化、多元化的發展，有些內容需要公司間、國家間等合作才能完成。
我們支持自研自救也支持共同發展進步；
華為這麼多年沉澱出來的狼性文化、狼性團隊已經強大的資本也是無法趕超的。
正如任老當時提到的，教育、科學、孩子才是未來，國家政策等內容也是必備條件等…
小溫技術匯
核心科技的研發能力與機海戰術都不是可以簡單複製的部分，核心科技的研發需要幾十年如一日的技術積累，機海戰術則需要強大的資金能力、供應鏈管理和卓越的團隊管理以及出色的營銷和公關能力。
安相宇
相信很多人都認同一個觀點：企業文化是企業發展的軟實力和核心競爭力。
而這一點，在華為身上，體現得格外明顯，彰顯得尤為突出。對於華為而言，企業文化不僅是海平面下的龐大冰山，更是需要引爆的精神 “原子彈”。
華為文化究竟是什麼？華為的成功，又與它有著怎樣的必然聯繫？
如何解釋華為的企業文化？
很多人都瞭解這樣一個觀點：企業的長期戰略本質上是圍繞怎麼成為行業領導者、怎麼作行業領導者展開的。如果你也認可華為的成就，那從這個角度出發，它便是最好的學習借鑑對象之一。
華為成立至今，已三十年有餘。力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。
過程中，堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動。一邊引進西方的先進管理，一邊內化為華為獨樹一幟的精神文化。
但，大家真的瞭解，華為的企業文化究竟是什麼嗎？朱士堯，華為公司前黨委副書記，曾如此詳解過：以客戶為中心、以奮鬥者為本。
無獨有偶，為了詳細論述人力資源管理和業務管理綱要，給廣大企業提供借鑑，華為甚至將內訓教材命名為《以奮鬥者為本》、《以客戶為中心》和《價值為綱》。
所謂的以客戶為中心，即是把為客戶服務當做華為存在的唯一理由，將客戶需求當做企業發展的原動力。
故而客戶提出的需求必須快速響應，持續為客戶創造長期價值，將自己的成功，建立在幫助客戶獲得成功的前提下。
這就要求華為不能以實現自我利益最大化為根本目的。此外，還要學會將利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，實現共贏。
而所謂的以奮鬥者為本，則是要求企業人力資源和幹部管理工作，圍繞奮鬥者群體去開展，因為奮鬥者才是企業真正的財富。
從客觀上來看，奮鬥者是為國家和人民而奮鬥的。而從主觀上，奮鬥者無需談什麼崇高的夢想，華為鼓勵員工為讓自己和家人過上體面生活而奮鬥。
為了保障在崗位上勤勤懇懇的員工，華為秉持著“不讓雷鋒吃虧”的理念，制定了一系列制度來保駕護航。因為深知長久戰鬥是艱辛的，故而更加不能讓人吃虧，更要予以足夠的激勵，創造足夠的條件。
向奮鬥者傾斜，方能激發潛力。具體來看，華為是這樣做的：讓3個人拿4個人的錢，充分調動積極性，最終幹出5個人的成績。否則，激勵則毫無意義。
華為的成功可否複製？
也許有人會問，那麼多人模仿華為，為什麼卻始終無法做到像華為一樣成功呢？華為的模式和方法，是否真的有複製的價值？
其實，綜合來看，華為成功的原因主要體現在兩個方面，即技術創新和管理創新。至於為什麼世上華為只此一家，那必是華為將創新做到了極致。
一、技術創新
營造創新文化，明確創新的驅動力。
長期的龐大的投入。
數據顯示，華為研發人員有7萬人。15年前，華為定下規矩，每年研發經費不得少於當年收入的10%。近15年，研發投入加起來更是達到了1500億。此時再來看華為為何而成功，因為投入和回報是正相關的。
強大的平臺。
創新，來源於高級知識分子的獨立腦力勞動。與此同時，切不可令強軍獨自奮戰，為優秀人才搭建強大的平臺，組建強大的團隊，才能更容易出成績。
先進的科研管理體制。
二、管理創新
對於廣大企業家而言，華為的管理創新，想必那是具有普遍意義和參考意義的。無論身在什麼行業，無論工作內容有何差別，企業的管理無非是圍繞著客戶和員工兩個群體。
華為總栽任正非對員工強調：“華為是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了，不可能為不奮鬥者支付什麼。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”
對待客戶，他是這樣說的：“我們沒有商道，我們就是以客戶為中心，讓客戶高興，把錢給我。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。”
企業管理宗師彼得·德魯克說過：“企業存在的唯一目的就是創造顧客。”
倘若不奮鬥，員工將無法解決自己的溫飽，企業將無法為客戶創造價值，企業家將無法維持企業的存續。
人生在世，豈能心存僥倖？有志者奮鬥無悔。除了奮鬥，我們別無選擇！
