kobcs

技術型的人才，即使能做到世界上最牛的科學家，那也只是為國家或者有錢人工作，既然是為別人工作，就不會出現天價年薪的情況。待遇相對固定，增長幅度範圍也不會很大。

而公關外交，營銷型的人才，確卻能夠創業，創造出自己的事業和商業帝國，因為公關外交營銷特點的人，通常人緣好，善於結交各類朋友，也能夠吸引各類人才聚集到自己身邊，通過幫助，合作，或者為自己效力的各種方式，藉助和發揮集體的力量去實現個人目標，也順便實現大家的共同目標。所以營銷人才的物質收穫通常比技術性人才更豐富。

但是營銷型因為不具備專業技術，人生出現所以大起大落的情況也不少。

而技術性的人才，人生狀態會更穩定。

暗能量者

這是現實。

這和幾千年的封建社會有關。古代六部中，工部，說白了相當於一個公司的工程或技術部門，是最沒實權的。

在國內，單位一把手大都是搞銷售、管理、政工出身，搞技術出身的不多。

德國眾人皆知，是一個很務實的國家。接觸到的一些企業，其下部門的一把手大都是搞技木出身，有些就是相關領域的頂尖專家，NO1。作為輔助，給他們配了搞管理的助手。作為這些助手，能坐到第二把交椅算不錯了。由於第一把手有很多技術工作，所以作為老二，實權很大，但永遠做不了老大。但在國內，做技術的大都是副職。所以國內“外行領導內行”的情況多見。

我見過這樣的部門。副手是技術能力很強的。結果，正職怕副手，就想方設法壓制，黑化。最後副手憤而辭職了。本以為會1+1>2，結果1+1<1。不得不說，國內不少經理人，並非真的管理能力高超，而是善於權謀，搞人際關係，拉幫結派，欺上瞞下，目光短視。有的正職，上任不是找癥結、理流程、健制度，而是搞個人崇拜，搞集權，謀私利。

著水而行不溼鞋

技術型人才不如管理型人才，這是職場一直存在的規則，也是合理的規則。

一、

技術性崗位，只是單方面負責技術方面的工作，只需具備相關技術知識即可。是具有一定片面性的。

而管理性崗位，要負責公司或部門的運營管理，是把握大方向的。

二、

技術型人才得在管理型人才的綜合管理和安排下才能展開工作。需要多種技術配合的工作，沒有管理人員的協調，工作基本是無法正常開展的。

如果管理人員綜合協調能力不行，工作在開展的過程中就會脫節、錯漏百出，執行過程中的漏洞就可能無法及時彌補，嚴重時會造成無法挽回的至命損失。

三、

多數情況下，管理崗位的人才都會具備技術方面的才能，但專業技術型人才，不一定具有管理方面的才能。

所以說，真正的管理型人才的才能是應具有全面性的。他不但要具備相關的技術性知識，還需掌握人文管理、人性心理、社會動態、行業動態等各方面知識和信息，他比只埋頭苦幹的技術型人才所需具備的知識面要複雜得多。

一個沒有全面綜合性能力的人，不是合格的管理型人才。

四、

現在有些公司隨便塞個人就去擔當管理崗位責任，這樣的管理人員不是管理型人才，這樣的管理也不會具有科學性和前瞻性。

如果公司面臨運營風險，這種低能的管理人員是不能為公司解決什麼問題的。

總結：

技術型人才和管理型人才都重要。

但相比較，管理型人才比技術型人才顯得更重要。

這就是高級工程師、高級技師等地位不如一個主管高的原因，也是必然的現象。

星空揚波

現在許多人在鼓吹什麼情商，說什麼技術人員情商低才導致現狀，這都是扯蛋，大多數鼓吹情商的實則都是在鼓勵拍馬屁和人情第一，大多數人情商差也差不到哪去，情商重要但對於制度化的公司遠遠沒到某些人鼓吹的那麼重要。

主要還是看崗位的可替代性，如果你離開你崗位對公司的影響大不大，離開後要花非常非常多錢或非常長時間才能找到接替者，甚至找不到接替者，那這樣的技術人員就NB了，否則技術人員真的就是個屁。

顯然大多數員工都不是不可替代的，特別是技術人員，對於分工細化和資料管理完備的大公司技術真不是不可替代的，甚至許多管理崗位都不是不可替代的，但對於帶團隊的管理人員和掌握渠道的銷售人員則更有不可替代性，這就是技術人員的悲哀所在。

另外，技術人員大多在碼代碼/畫圖/設計/構思…，哪裡還有時間去專營和揣摩別人的心思，但那些管人的人和銷售們整天專幹的就是揣摩別人的事兒，你怎麼可能在這些方面比過他們，這是悲哀二，當然可以阿Q一下自己總是讓別人揣摩而不用揣摩別人多NB。

悲哀三是你手裡的設計技術可以被時代淘汰，比如以前會電腦多NB而現在呢？但揣摩人心的技術永遠不過時。

技術人員，悲哀呀！用網上的話說就是“設計是空”，如果不從整體社會制度設計上保證廣太設計/研發人的收入和地位還真不好搞。

虛實難證主客唯心

在大部分行業中，技術人員對公司做的貢獻不如管理人才大，這是技術人員不願意承認，但又客觀存在的一個事實。

不過有的行業，比如說軟件開發，比如說醫生醫師，再比如說像軍工航天等高精尖技術的研發崗位，這些地方技術人才的地位，其實是可以比管理人才高的。

而且在這種情況下，技術人才本來就承擔著一部分管理工作。換句話說，在對技術要求特別高的這些行業中，如果你不懂技術，如果你不是技術人才，實際上是沒有辦法開展管理的。

我有個表妹，他們公司的業務很神奇，專門給醫院做管理設計、管理培訓。據表妹跟我講，醫院裡幾乎100%都是技術型人才，他們不懂管理，也懶得去管理，不想把精力放在這些地方，所以把管理方面的事情，規劃啊、培訓啊都外包出去。

另外一個方面來講，技術人才對公司的貢獻，確實是不如管理人才大的。因為技術人才考慮的一般是自己手頭的這一點技術方面的問題，搞定了就行了。但是管理人才，經常需要把很多個技術人才的成果整合起來，能夠讓它們形成一個系統，形成一個整體，最後能夠轉變成一個可以實用的結果。

而且管理最困難的部分在於跟人打交道，而且是跟很多個性格不同，背景不同的人打交道。大家都知道，很多技術人才本身就是有點孤傲的，性格會“有點怪”，本身就不太好管理。那這個時候管理人才其實他身上的任務是很重的，他承擔的責任也非常大。一個項目一旦搞砸了，技術人員很容易想辦法開脫掉，但是項目負責人就不好找理由了。

另外一個理由就是大家都提到的，中國是一個有著有著階級傳統的，存在著階級流品，也就是士、農、工、商。你看，士是排在第1位的，工排在第3位，你體會一下。這個從地位上來講，老百姓先天的認知就是不一樣的。直到今天，考公務員，進央企，進國企，都是大家首選的一個就業方向。

大致就是這些原因吧，總體來說高級技師，高級工程師不如管理人才地位高。主要原因，技術人才是做困難工作的，管理人才是做複雜工作的。複雜性要比困難性更難解決，再加上中國幾千年來的“流品”傳統，所以管理人員一般的地位更高。

獵旗飄

因為「科學是第一生產力」不假，技術第一也沒錯，但大部分的「高級工程師」、「高級技師」一抓一大把，並不稀缺。

從金字塔階梯來看：

• 基層技術人員地位大於基層業務人員

• 中層技術人員地位小於中層業務人員

• 頂尖技術人員地位高於頂尖業務人員。

為什麼會是如上情況

常理上來講，基層技術員收入和地位都不錯的，因為想要幹他們的活，需要比較不錯的經驗和門檻——所以我們可以看到，技術員這樣的崗位，大部分情況下比一線業務人員地位高。

但到達中層就反轉了，從初級技術員到高級技術員，可能技能提高比較大，但是實際需求卻變少了。

一般來說，企業只需要數位高級技術人員帶著一群基層技術員就能維持一個公司運作了，所以這時，市場對於高級技術員需求是飽和的。

但中層管理人員則不一樣，到達這個位置，市場對於中層管理需求是非常旺盛的：

所以在中層上面，就出現了題主所提到的這個現狀！

最後到頂尖人員，再次反轉：

以聯想為例，當時就是一個很小的公司，直到柳傳志邀請倪光南院士加入才迅速發展，後來也因為倪光南離開開始走下坡路；再譬如騰訊張小龍，因為他頂尖的技術水平和市場意識，才得以開發出微信，使得騰訊走向輝煌。

到這個層面上，頂尖技術人員價值太大了，再多管理都比不上。

不懂管理的技術人才，不算人才

另一方面來說，不懂管理的技術人才，不算人才。

題主所說的「高級工程師」之類的，可能充其量還是一個高階一點的基層技術人員，還真算不算很牛的技術。

一個很牛的技術，一定是很懂管理的管理人才。

在科學分工這麼細的情況下，一個技術大拿，不懂管理，是幹不出成果的！

因此，從這個角度來看，到達主管這個級別，「技術」和「管理」邊界很模糊了，還守著單打獨鬥思維的技術，能算人才嗎？

這樣的「高級工程師」不過是一個看似牛逼的「超級兵」罷了，算不算什麼技術型人才！

總結：

「技術型人才不如管理型人才」這個說法是片面的，市場決定了對於什麼人才需求大。

而且誰說技術不需要懂管理，管理不需要懂技術——片面想著「技術人才不如管理人才」的人，都是廢材！

蹩腳烏鴉

1，技術性崗位具有可複製性，不就是數控機床嘛，你不干我找個人一樣幹。

領導性崗位則不具備，對於人的領導很多人並不入門。

2，技術性崗位無利益關係，你，工程師，換掉，公司一樣。你銷售經理，換掉，這一片的客戶都得帶走。

3，技術性崗位人才不會做人，只知道低頭幹活，不和領導溝通關係。

4，工作經驗已經不是硬性指標，看看現在的招聘，學歷高年輕聽話能加班，就可以。至於你有十年工作經驗，對不起，沒用的。

有本事你來辯啊

分析：

【人力管理啟示錄】試著解答這個問題：公司的所有職位分為兩個職位序列，即技術序列和管理序列，就職位序列而言，並沒有地位高低之分。

那為什麼明明以技術為核心的公司，技術人員感覺自己就是個搬磚的呢？另一個版本是這樣的：技術團隊受到公司高度重視，職能部門的員工覺得自己就是技術團隊的保姆呢？看到這裡，就出現一個有趣的現象，兩個不同職能的員工，都努力工作，內心卻各有不甘，都覺得自己受了委屈。問題出在：管理中權責制不夠明確。

我講個小故事：

我們公司技術部門今年人才缺口大增，招聘主管們的任務繁重，人力資源部採取了很多促進招聘的措施，也增加招聘預算，那麼效果怎麼樣呢？四個字就可以回答：慘不忍睹。尤其是年底年初的交疊期，候選人們連面試都懶得參加。而技術部門的領導們都在催入職，招聘主管更是恨不得自己就是孫悟空，拔了頭髮就能變出候選人來。一個急聘崗位，好不容易約來一個候選人，招聘主管看見技術部門派出的高級工程師面試官大人們都陪著笑臉，生怕他們一旦不開心，把候選人給斃了。其實，招聘主管們想多了，技術部選人標準是明確客觀的，他們陪著笑臉就不會被斃了嗎？技術面試官們才不會買賬的。

每次有候選人被斃掉，招聘主管都會垂頭喪氣。有時候面試20個也不能出一個offer。這時候雙方的耐心都失去了，摩拳擦掌準備互相投訴了。

• 技術面試官一直在埋怨招聘主管找的候選人不合格，完全不能理解用人標準。每次約來面試的人，不過是為了招聘績效，湊面試數，還浪費了大量的時間，寫代碼的工作都耽誤了，還要晚上加班。技術老大們也跟著發難，項目進展慢的原因是因為人才招聘不給力。
• 招聘主管們也一直在埋怨技術面試官故意刁難，人才市場現狀不樂觀，自己已經很盡力在招人了。覺得自己就像老媽子一樣被技術部的小工程師們呼來喝去，自己的招聘績效完不成，跳著腳喊不伺候了，鬧著要辭職。

人力資源領導最頭疼的時刻到了，兩邊都投訴，誰更有理呢？最正確的解決方法只能是不判對錯，端正態度。招聘無論如何人力資源部都要配合技術部門加速推進工作，再難也要支持上去。

矛盾點分析：

為什麼兩邊都工作得很辛苦卻各有各的委屈呢？技術部門覺得自己是公司的頂樑柱，也是核心的部門，應該得到重視和被服務。人力資源部認為自己有人事權，招聘工作態度不能卑微，這就形成了各自都覺得委屈。

如果我們把人力資源部和技術部的職責劃分再明確一下，很快就可以弄清楚問題所在。技術部的職責是除了完成技術任務之外，還包括負責技術團隊組建工作；人力資源中心招聘部的職責是支持公司所有部門完成招聘工作。這樣兩個部門在招聘工作中就可以達成一致，招聘任務不僅是人力資源部的工作，也是技術部配合完成的工作。招聘主管需要主動溝通，技術面試官也有義務隨時配合，明確之後，才能提升招聘效果。兩個部門職責明確之後，就不需要動不動就劍拔弩張。

以上的案例中，兩部門都明確各自職責後，就都清楚各自負責完成的工作。那麼公司組織內部的權責制是怎麼分配的呢？那麼公司內部誰來負責分配權責制呢？如何分配更合理呢？

這裡介紹幾個知識點：管理分權、管理授權。

我們明白公司內部組織設計過程中，各部門職能的劃分不僅僅根據職能、業務等模塊劃分，也根據相互權利、義務的平衡制約進行劃分。組織內部的管理權、責、制應當清晰明確，才能使組織運營有條不紊。

管理分權

管理分權的定義：

決策層擁有絕對決策權，決策層包括股東會、董事會、公司高管等公司絕對權利組織。各層管理人員和各部門的職責與權利，都是由決策層設計的。在組織設計的過程中就已經設定好的分權，我們稱之為制度分權，比如銷售部、技術部、市場部、人力資源部、財務部、行政部、設計部等等，後期可以通過組織設計進行增減和權利分配，比如增設內審部、法務部等。在組織設計的過程中，同時明確各部門的職責與權限。

管理分權的作用：決策權為什麼要分權呢？

如果公司全部的決策權都集中在少數決策層人員手裡，那麼公司的決策權就會過於緩慢，無法迅速響應任何工作。為了提升組織的行動力、增加創造力和積極性，就會把權利進行分配，即管理分權。通過一個學術研究，我們瞭解到分權程度越高，組織積極性越強，如下圖：

分權程度：

分權就需要決策層將一些權利進行分配，有些權利分配時通過組織設計來實現的，我們稱之為制度分權。有權利，自然就有權利大小之分。分配出去的權利越大，組織分權程度越高。

分權程度高的四個表現：

1-組織中較低管理層參與制定決策的頻率和數量大；

2-組織中更多的職能管理層參與決策，並且決策範圍廣；

3-組織中參與決策的經濟重要性和影響程度越大，分權程度越高；

4-組織中高層管理人員對中底管理層的決策控制越低，則分權程度極高；

反之，分配出去的權利越少，組織分權程度越低，我們叫做集權。

國內一家諮詢公司的研究了決策頻次和決策影響力與分權集權的關係。我們用圖表來理解分權與集權的關系：

研究報告給出結論：分權程度越高，決策頻次越高，決策影響力越低。

大集團傾向於集中式的集權管理，權利集中在集團管理層，我們可以瞭解到這樣管理的優勢是可以集中集團的優勢資源，提高整體競爭能力和抵禦風險的能力，缺點是權利過於集中，集團對分支機構和子公司的經營插手過多，下屬組織經營缺乏靈活性，出現吃大鍋飯的現象。隨著管理經驗漸趨成熟，管理方式開始向分權管理方向發展。分權如果程度過高，也就是說權利過度分散，集團對下屬組織採取鬆散式的管理，容易造成下屬組織追求小團體利益，與集團的總體戰略目標脫離。

實際應用：

很多企業集團的分權管理是混合型的，部分權利分權程度高，部分權利分權程度低。比如集團人力資源總部，採用集權式的管理方式，通過COE和HRBP崗位支持各下屬事業部、子公司的人事工作，這些事業部或子公司是沒有完全的人事權。但是經營權是高度分權式的。財務、法務等也是類似的混合型分權管理方式。這樣管理的優勢是即保證了決策層的控制權，又保證了經營活動的靈活性與積極性。

分權和授權有什麼區別？我們可以簡單粗暴地理解為：分權是針對組織而言，授權是針對員工而言。授權實際上是管理分權中的一種形式，管理分權通過兩種形式體現：管理人員授權和制度分權共同實現。

管理人員授權是決策層把經營決策權逐層下方到各層管理人員手上，這些權利的下放目的是為了加速組織決策效率。

權利的下放也意味著責任的下放，即誰審批誰負責。權利和責任的統一是授權工作的關鍵。授權的同時就要明確工作的權限範圍，以及責任範圍。並給予足夠的資源支持，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責。

1-決策層將權利分解到不同層級管理人員身上，同時也將責任轉移給這些管理人員共同承擔，層層授權後使組織中每位員工都明確自身職責、目標，激發每位成員的積極性和創造力。

2-管理者得到授權就會減少束縛感，在業務拓展中就可以大展拳腳，既能增加主觀能動性，也能感受到責任。對於組織成長而言，增加授權對促進員工成長和能力鍛鍊都起到了促進作用。

總之，合理授權能為企業帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優異的業績。

1-權利範圍清晰明確；

明確授權目的、權利使用範圍，同時也明確具體責任。比如，任命張三為市場總監，授權範圍即職責：市場預算審批與制定、市場費用審批、市場投入效果跟蹤等。

在授權完成後，需要以公告的形式通知相關同事，授權範圍、目的，一方面幫助被授權人後續工作中減少解釋的時間成本，另一方面，通過公告明確其權利範圍，避免越權行為。

授權後，任務目標也會隨之轉移，那麼就不能出現“反正交給你了，你自己看著辦吧”的情況。比如新任命市場總監張三，市場預算500萬，上報管理層審批的時候，就需要幫忙支持，不然市場的工作無法在沒有費用的支持下開展下去。

孟德斯鳩有一句精闢的名言:“一切有權力的人都容易濫用權力,這是一條萬古不易的經驗。” 一切權利都需要制衡與約束。

結束語

公司員工只有職級高低之分，並沒有職位序列貴賤之分。無論事技術員工還是其他任何一個部門的員工如果覺得沒有得到公司相應的尊重和關注，甚至被低看一眼，這些情況表面上看起來只是兩個同事之間、或者兩個部門之間鬧彆扭而已，但是實質上，問題並沒有那麼簡單，根源就出在公司組織內部的權、責、制不明確造成的。就如同我講案例，如果把本職工作看成是額外的付出，那麼一定會產生心理失衡。明確大集團、組織、分支組織的權責制影響的不僅僅是經營，也會對企業文化、員工工作滿意度等方方面面都會造成影響。決策層和管理者需要不斷在管理工作中調整和平衡權利、責任和制度。

人力管理啟示錄

我是技師，沒什麼想不通的，技術型人才和管理型人才各有所長，技術型人才靠個人能力，管理型人才靠合理調配資源，產生的經濟效益是有差距。管理型人才對企業經濟發揮的槓桿效益更大，更值錢。

高級技術人才要想更值錢也是可以的，那就必須是掌握獨一無二的本領的人，這種人是十分稀缺的。所以除了高級技師、高級工程師之外，另設總工程師、總設計師之職位來適配這種人才。

用戶6684791671

“十羊九牧”。原因，個體互相掣肘。一個組織系統內部需要高智商呈梯級多環節管理底智商來完成這一組織運作。——就是管理系統內部環節多。

內部環節越多，越複雜，越不可靠。

美國管全世界的事，有多少吃皇糧的？

知道德國工業技術突出，沒聽說人事管理突出。

要是人人自律，就不需要管理者了。

關鍵字: 不如 人才 技術型