如果你企業的一名主管，月工資為5000元，現在你為他調薪500元，你覺得會帶來哪些價值呢？
1、對企業多了一份歸屬，有效期為3個月。
2、對工資多了一份滿意，有效期不多6個月。
3、工作多了一份熱情、主動，有效期為3~6個月。
通常6個月後，員工開設對加工資增長滋生新的需求，並且隨著時間延長，需求日趨強烈，如不能滿足，將逐步影響到工作熱情與歸屬感。
那麼問題來了，企業如何為員工“加工資”才更有效？
加工資是剛性，加了可以留人；
加激勵是彈性，加了可以激勵人。
加工資，員工總會覺得自己拿得不夠多；
加激勵，員工會覺得可能是努力不夠。
加工資，員工壓力較小，改進相對就少；
加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。
加工資，動力在企業；
加激勵，動力在員工個人。
有時候，並不是你給的激勵越多，員工就越有激情。有時候，不是你給的激勵越高，員工的工作熱情就能達到你的期望。
傳統激勵可以歸納為三種方式：控制型激勵、單一激勵、單向激勵。總體特點都是：企業提出目標、標準、條件與激勵方式，員工如果做到或達成，就能獲得相應的獎勵。
在這種方式下，如果企業定的標準高、條件多，員工未必有強烈的意願。而如果定的標準低、條件少，或者太容易達成，或者可能激勵過度，也未必能達到預期效果。
如果你想將員工的熱情與目標綁的更緊，就必須讓員工投入資金或資源，達到目標會得到更多獎勵。達不到目標，自己也會有所損失，通過擴大交換利益實現雙向激勵。
好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能激發員工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是監控為主，激勵為輔，注重監控員工，員工被看低、懷疑、不信任，因此士氣也會很低，管理就事倍功半。所以說，好的老闆一定是分錢、激勵的高手。
我們經常說，沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老闆。 可是，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應就會減少企業經營收益嗎？！
看起來，老闆與員工的利益是對立的、衝突的。甚至，大家都認為，這種利益上的矛盾是不可調和的。所以，各種抱怨隨之而來。員工指責、不滿老闆小氣、扣門。老闆埋怨員工不努力、不付出。公司如果形成這種風氣和文化，結果就是優秀人才流失，士氣不振，業績下滑，競爭力下降，公司經營會陷入麻煩和困境。
事實上，老闆與員工的利益矛盾是可以調和的，只要找到共同的價值平衡點、建立共同的利益分配機制。將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享。利益問題就能得到合理的化解。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分擔、共同分享。
案例學習：財務人員的工資應該怎麼發？績效怎麼考？薪酬如何加？
死工資活受罪
當前的基本狀況是：低工資招不到人又留不住人。高工資能留住人卻激勵不了人。死工資只會招致員工不滿趕走了優秀的人。老加工資，會增加企業的成本只能養懶人。不加工資，士氣低落對不起幹活的人。企業不變革薪酬模式的結果是：人才外流、開工不足、業績停滯、成本上升、競爭下降、未來迷途。與其等死，不如在變革中求活！
企業八條加薪標準，符合其中一條都在加薪的範圍。如果能做到大部分，做的越多當然加的越多。
馬雲曾說過：加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
- 1、比過去做的更好。
- 2、能滿足新的更高要求。
- 3、崗位新增了價值點。
- 4、願意做更多的事情。
- 5、能做出超出標準的結果。
- 6、能做到支持公司業績增長的價值。
- 7、價值貢獻超越我現在的薪酬。
- 8、可以解決企業更多更重要的問題。
點評：不想加工資的員工不是好員工，因為這樣的員工可能沒有創造力。不想給員工加工資的老闆一定不是好老闆，當資本失去人本基礎，靠什麼飛！
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF核心理念：
1.用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2.員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3.在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。這裡給大家再特別推薦一種老闆與員工共贏的加薪模式：KSF增值加薪法。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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分析：
李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。
自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。
老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：
在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？
1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標
除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式
2、加薪標準降低
之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
3、加薪方案更加具體
- 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
- 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
- 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
- ...
實行KSF方案之後，
1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
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