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Goodmor 寧：
據我所瞭解，大部分設計師都相對比較感性，在專業方面的當面沒得話說，但善於團隊管理和激發團隊潛能的，在設計公司行業裡還是相對比較少，舒總您創業 14 年，能否分享下您的經驗？
請問設計公司如何打造優秀團隊，如何做好團隊管理？
舒銀河：
您這個問題很大，而且是沒有標準答案的，每個管理者根據自己個人的性格，特點來選擇不同的管理風格，沒有對和錯，只有根據不同的階段選擇不同的管理方法。
我也沒有經過專業的學習，都是摸著石頭過河，我只能是分享下我們 UCI 是具體怎麼做的，以及自己的創業經驗積累中的一些心得，看能否對我們這類中小型設計團隊在管理方面，有沒有一些啟發或者幫助。
我認為設計公司的團隊管理，主要是領導者自己如何做人，其次才是具體的方法和工具。
我們這設計類小型企業、工作室，領導的個人能力的修煉很重要，領導者需要永遠保持學習，保持解決問題的工作能力，保持對下屬工作狀態和心理狀態的敏感性，不要幻想做甩手掌櫃。
我們 UCI 的管理風格，其實屬於扁平化的，一是因為公司小，不比那些好幾百人大的設計公司，其次也是因為這種方式管理成本更低，溝通效率高，公司的財務、客戶信息、合同、薪資等所有內容完全公開透明，這樣做的好處是，團隊之間沒有猜忌、只要建立一個相對合理的分配機制和責權，公平公正的內部競爭機制，責權到個人，這樣大家只需要把心思全放在如何提高自己、如何出好作品，如何服務好客戶的目標上，單純並清晰。
還有就是 UCI 強調先個人，再集體。
就好比社會主義和資本主義的區別，社會主義首先考慮的是國家利益高於一切，而資本主義法律法規首先圍繞為個人和保護個人私有財產而定。
個人利益+個人目標的和，其實就是我們 UCI 的公司利益和公司目標。
沒有不好的員工，只有不好的領導，當團隊出現問題時，先要從領導者自身找問題，團隊最大的挑戰往往是管理者要控制自己——克己、等待、傾聽、給予機會、包容，不要試圖控制成員，而是去激發他們。
Goodmor 寧：
好的，謝謝舒總。
那我就問一些具體一點的問題，看您是如何處理的。現在設計師普遍存在焦慮情緒，您是如何看待？以及如何幫助設計師的？
舒銀河：
人無遠慮，必有近憂。我覺得這個現象很正常。
設計公司團隊成員的焦慮，比較典型的無外乎兩個方面，即眼下工作，創作上的壓力，出品沒有達到自己的預期或者方案通不過，或者跟客戶溝通不舒暢。
還有就是長期的，比如對未來的，不確定的，比如擔心脫單、買房等等。對於領導者而言，要隨時能洞察他們的心裡情緒、及時疏導。
眼下的，就是幫他們找到焦慮的根源，然後找到解決問題的方法，只要認清它，行動起來，就能擺脫這種情緒。
未來的、不確定的，就是幫助他們樹立積極的思想，建立中長期目標、讓同事看到希望，活著在希望中。
另外一個角度，我們也要接受焦慮，焦慮也是我們第二動力，適當焦慮可以幫助我們團隊達成共識，可以促進我們更認真、更努力。
GOODMOR 寧：
設計公司如何留著人才？
舒銀河：
關於這個話題，我覺得挺好，人才留住，大部分是留住的時間更長一點，少部分可以終生合作。
我們 UCI 人才留著這一塊還是相對比較好的，一般員工基本都是需要待個 3-7 年，我們已經有 6-9 年的同事在公司，讓員工穩定點，我覺得公司可以關注一下幾個方面：
1、工作節奏：
不能強度太大，強度太大身體吃不消。也不能太散，太散過個半年一年，回頭展望下自己，工作鍛鍊、學習進步太少，在設計公司求安逸的畢竟很少數，大部分都是希望在專業上、收入上更上一層樓的。
2、工作氛圍：
公司工作氛圍要輕鬆愉悅，太沉悶或者管理太苛刻嚴格，基本留不住人，人活著世上只有這麼長，工作其實也是我們生活的一部分，誰不向往開心愉悅的過日子，誰都有選擇跟誰一起工作的能力。
3、信任和尊重：
在公司被同事、老闆、客戶信任與尊重，往往大家乾的開心，待的也就久些。據說還有公司辦公室裝攝像頭監控，我覺得這類企業，老闆要麼就是控制慾太強，要麼就是太缺乏安全感，是典型對同事不信任的表現。
這裡我說下我打工的時候一個例子，公司限制上網，防止資料大家看新聞，玩遊戲和資料外洩，其實你越限制，大家越滿門心思偷偷的把這件事幹成。
信任還有就是對設計師能力的信任，據我所知，國內有些個人能力很強的全能型設計師創業企業，往往對自己的能力評估過大，把員工始終當學徒，當成實現自己 idea 的表現工具，這樣不僅限制了設計師的創造力，也會導致他們沒有信心，很難成長，經過近 10 年的觀察，我發現這類企業只越做越差，路越走越窄。
4、關心員工的身心健康：
員工不管是工作上，還是家庭生活上，遇到一些情緒或者焦慮，需要領導去積極的疏導，去幫助去解決這些問題，我們設計公司大部分人數少，人情味濃，更多設計師願意跟隨的，哪怕公司在低谷的時候。
5、幫助隊員建立自己的成長計劃：
設定短期、中期、長期目標。而在他自己設定的目標裡，公司都能匹配到他，有朝一日，你公司沒法支撐他的目標，他肯定會離去。
6、出品要求：
設計師往往都是有情懷的，都希望自己能出一些優秀的作品，出品要求越高的企業，設計師往往會待的越久些，優秀的人才也才願意加入到這類團隊裡來。
階段不同，能力不同的設計師，你要不定期給他們一些突破他們能力上限的要求，讓他們創造真心向往的結果，但不能長期處於這種狀態，工作節奏要有鬆弛有度。
相反，如果一個企業只是僅僅滿足客戶基本要求為標準，只要搞定客戶就可以啦，那麼這類企業往往出品的瓶頸很難突破，客戶投訴率也會相對比較高，被客戶尊重的幾率就小，這樣的公司往往是很難留住人才的，而且這類企業也走不長遠。有些追求的設計師，他們會不屑待在這類企業。
7、最重要的一環：
就是努力發展你的公司，讓員工看到公司的希望，看到能在公司跟著一起發展，只有公司蒸蒸日上，才能支撐一切，要不前面的全是空談。
GOODMOR 寧：
設計公司如何做績效？
舒銀河：
這個我也沒有去研究過，我說下我們公司是如何做的吧，看對設計夥伴們有沒有幫助。
我們公司的主要三類工種，品牌顧問（市場人員）、營銷策劃、設計師，我們分別是按底薪加提成的方式。
品牌顧問（市場人員），根據每位同事的能力不一樣，底薪有 1-3 千區別，但提成比例完全一樣，讓大家公平競爭。考慮到激發市場人員以簽單、進賬為重要目標，所以採取階梯提成的方法，提成佔比也比其他工種大，按當月簽單和進賬為基數，假設：底薪 1 萬，當月一個人簽了 60 萬項目，如果提成是 2 個點的話，那麼提成就是 1.2 萬，當月簽單越多，提成點數越大，一般按 1-2.5%之間。
策劃、設計師，考慮強化作品質量，弱化僅僅以通過客戶、滿足客戶要求為導向，引導大家以出品質量為導向，這樣我們就高底薪，低提成。假設：底薪是 1 萬，那麼提成每月可能只有 1-2 千。這樣做的好處就是，大家不必像市場人員一樣，重點以簽單進賬為目標，而把心思更多的投入到出品質量中去。
這裡我重點提下設計師提成方法：假設一個完整的 vi 系統，LOGO 部分假設拿出 3000 元作為獎金，中標的拿 70%，入圍的平分其他 30%，風格開發（視覺風格）也是，假設拿出 2000，中標的拿 70%，入圍的平分 30%。最後就是 VI 應用項目，比如 10 項目應用以內拿出多少固定金額，20 項目應該拿出多少固定金額來，一次類推。
除了常規的五險一金和工資、提成、年終獎等常規員工福利外，我們 UCI 最有特色的是每個季度和年終設定最佳出品獎、最佳進步獎、最佳員工、最佳貢獻等獎金。就是倡導大家以不僅僅以業績為重要指標，而是倡導個人的學習、進步、出品質量為引導方向。
GOODMOR 寧：
說說規則和制度存在必要性？
舒銀河：
沒有規矩，不成方圓，設計公司必須擁有完善的制度，麻雀雖小，五臟要俱全。
制度要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則，包括：勞動合同管理、工資管理、社會保險福利待遇、工時休假、職工獎懲，還有客戶合同規範、調研流程、創作流程，溝通機制、方案評選機制、方案彙報機制等等。
不但要建立規則，還需要執行規則。
我個人覺得健全的制度，讓我們管理更輕鬆點，內部溝通和工作效率也更高點，規範的流程和機制，讓公司人員、出品、效率更穩定。也直接反映企業是否成熟的重要特徵。
GOODMOR 寧：
對於能力強但個性十足，不服管的隊員您是怎麼看？
舒銀河：
我也碰到過這樣的設計師，他就屬於設計經驗豐富，設計方向把控比大部分設計師準確，能更好理解客戶意圖。
但又個性十足的隊員，比如：總是遲到、每個項目前半期都悠哉悠哉，到最後幾天才發力一下，做不到盡心盡責，明明有能力做的更好，但總是 80 分就算了。
有時候你千盯萬囑，他卻淡然處之，結果總是到不到你的預期，我跟他磕磕碰碰拉鋸了六年多，最後因為他要回內地贍養父母才離開了我們。
也因為這六年多的經驗，總結了幾條，看對大家有沒有幫助：
目標自己定，區別普通人
能力強的人辦事效率比較高，工作方法比較靈活，如果你按照普通人的管理方法，對於這些人是一個極大的浪費，可能正常的目標人家半個月就完成了，所以，儘可以放開讓他幹，讓他自己定目標，自己提條件，特別是一些挑戰性比較大的工作，讓這些能力強的人去做，對待能力強的人政策靈活，甚至可以為這些人制定單獨的政策，區別於普通的人，如果其他人不服，可以與能力強的人比目標。
減少過程干預，領導多做服務
能力強的人工作方法通常與我們這些普通人是不一樣的，思維也不一樣，所以，儘量不要過多的干預其過程，少干預過程，你給他做好服務這樣更好的發揮他的價值，反正我當時這個同事我就是把難的、溝通要求高的單子交給他，全權讓他個人搞定。
這樣客戶的信任和壓力就直接轉接他身上，也避免了逃則和推卸的機會。
小事不計較
只要在可控制範圍之內，不會對整個團隊造成太大的影響，平時對於這些人犯的一些錯誤不要太過於計較，甚至可以睜一隻眼閉一隻眼，但不計較並不等於不算賬。
但時隔多年，現在重新思考，其實領導者自身問題也是導致員工不服管的原因。
比如領導的個人魅力、能力問題、信譽問題，任務和時間是否合理，目標和觀念是否認同？還有是否領導控制慾太強、濫用權力？
如果再給我遇到此類隊友，我將與其交心，以誠服他，給安排稍微有挑戰的工作，平時多點表揚。
GOODMOR 寧：
“對於服管但能力不足的隊員您是怎麼看？
舒銀河：
我借用牛根生的名言：有德有才，破格重用。有德無才，培養使用。有才無德，限制錄用，無德無才，堅決不用。
對於能力不足的，如果願意積極學習，努力，我覺得應該給更多機會和時間給他們。
其實我們設計公司面臨最多的就是這個群體，我們的團隊領導者除了培養以外，就是需要耐心等待。
GOODMOR 寧：
如何提高會議的效率？避免老是開會，但就是落實不了。
舒銀河：
我們每週一早上 9:00 都有一次例會，而且每次約 5-10 分解決。主要是分配這周的工作任務。因為扁平化的管理，平常大家有啥事情，基本隨時隨地解決了，也沒有需要和機會開開會解決。
這裡分享下我 8 年前的對比，要麼討論激烈，要麼老闆一言堂，而且每次都半小時以上，我的各種要求，各種雞湯，其實老是開會，開會時間長，側面還是反映出公司的各種管理問題。
如果平常的溝通機制很順暢，隨時隨地解決問題，除了分配工作外，其實基本也無需開啥會。
GOODMOR 寧：
對於設計團隊，是讓員工全面能力提升好？還是差異化發展取其所長好？
舒銀河：
我覺得看崗位需求吧，如果是市場人員，我更希望他們是全面發展，UCI 之前市場人員叫客戶 AE ，現在叫品牌顧問，因為我們現在市場人員，不是傳統的客服，他們對設計、對營銷、對商業談判都是全面發展的。
但對於設計師而言，我覺得還是差異化發展，保持自己的長處，比補充自己的短板顯得更加重要。設計講究的是功底，創意講究的事臨門一腳，也就是那一腳水平的反覆鍛鍊，才能打動客戶。
GOODMOR 寧：
當員工與老闆的信任發生危機時又怎麼處理？
舒銀河：
我很多年前發生過一次這種事情，我承諾過那一年要去集體去一次國外旅遊，但後面由於時間和經營業績方面的原因，還有部分人的護照也沒能到齊，特別那個時段內心是非常浮躁和焦慮的，當年我就沒有兌現承諾，其實這是對自己人設，員工對我信任最大的一次危機，員工是有情緒的，當你察覺和意識過來後，第一時間就是承認錯誤，要發自內心的。還有就是快速彌補錯誤，後來我就趕緊組織了一次旅遊，那麼沒能去的，也放了假，補助旅遊經費。
在旅遊過程中大家玩的很開心，而且把自己那時的內心問題，反映給了同事，他們也是很理解和包容我的。 人人都會犯錯，最重要的是犯錯後藥承擔責任，糾正或彌補錯誤。
這裡我還說一個我知道的幾個非常共性的：
其中一家曾經是我酒店行業的競爭對手，他承諾按年利潤的百分之多少年終分配給員工，那一年哪家企業業績非常好，但年底了，他卻說公司沒掙錢，我不知道事實的真相是什麼，但我知道他們因此而造成了集體離職事件，那一年也順便給了我發展的機會。那麼這裡肯定是一次信任危機，要麼就是真虧損了，開公司財務不透明原因造成，要麼就是老闆真的撒謊了。
信任是相互的，我這裡說下我跟我搭檔七月天的合作，他對我可以說是百分之百的信任和寬容。
比如這段時間 UCI 的工作任務和交付壓力特別大，但我還是帶老婆孩子出去旅遊了，回來後小孩還要求我帶他們出去一次，我就跟七月天再請兩天假，我其實內心挺擔心他會覺得我老不在崗位，有怨言，他反而說：去吧，你怎麼這麼快就回來了，這次出去就帶娃多玩幾天，反正公司的有我呢。這種信任，是讓人挺溫暖和感動的。
GOODMOR 寧：
哪些方法可以提高團隊凝聚力？
舒銀河：
我想方法很多，我只能分享下我們 UCI 是怎麼做的。
1、週末下午要麼集體打球，要麼就搞內部學習分享，分享手中的資源（案例、網站、素材、教程、新聞或者觀點）
2、團隊旅遊：這兩年因為個人身體問題，在這一塊其實做的事比較弱的，但我覺得團建活動非常重要，我記得我們有幾次集體省外旅遊，在旅遊過程中，大家玩的很嗨，增進同時間彼此感情。期間好多客戶都電話打爆了，大家覺得機會不易，回來工作激情也會高漲很多，很快把一些難消化的業務都搞定了。
3、重視對團隊成員的培訓教育，比如我們做酒店項目，帶著團隊去一線城市考察酒店，其實這就是最好的培訓，大家考察完後，不僅學了東西，而且也自信了很多。還有比如團隊溝通這塊，我今年一個新同事進來，明明大家面對面坐著，有什麼問題她不直接開口說，反而微信聊，我把他和另外一個同事叫上，運用教練技術裡面的玩聽指令畫圖的遊戲，他們通過親身體驗，感覺到了面對面溝通的重要性。
4、提升領導魅力，小設計公司，我覺得領導就要跟隊員達成一片，在設計公司這種緩和感非常重要。一起快樂、一起悲傷。
5、提供個人發展機會。
6、尊重每一位團隊成員，創造一個互幫互助的團隊氛圍。
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