頂尖高手，都是時間的長期主義者。
巴菲特信仰價值投資，藉助數十年複利的力量，成為投資領域世人敬仰的一代宗師；芒格作為巴菲特的黃金搭檔與幕後智囊，兩人雙劍合璧，創造舉世矚目的投資業績；貝索斯帶領亞馬遜，以長期價值為中心，堅持用戶至上，成為全球市值最高的企業之一。
任正非帶領華為，以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持艱苦奮鬥，打造中國科技領域最閃亮的名片；馬斯克專注前沿科技探索，從太空技術，到電動汽車，再到光伏發電，成就“鋼鐵俠”傳奇；孫正義帶領軟銀，堅持戰略佈局未來，投資領域遍佈全球，成就IT與科技產業帝國。
長期主義是專注長期價值的認知方法與行為模式。
長期主義的態度是專注，始終面向未來，才能穿越週期，用長期的確定性，對抗短期的不確定性；長期主義的方法是深耕，不刻意追求短期的極致效果，注重大量單次動作累加後的精彩；長期主義的收穫是水到渠成，是做時間的朋友，藉助複利的力量，實現價值的飛躍。
我們從第一天起，就奉行長期主義，九宇資本專注新經濟一級市場股權投資，六合諮詢專注新經濟產業與公司研究，三思智庫專注GBAT大灣區科創系列、GNEC新經濟系列峰會，紮根產業，研究驅動，投研一體。無論是創業、投資，還是研究，都是長期的馬拉松，拼得是實力，更是耐力，只有聚焦長期價值創造，才能跳出短期利益的視角，時間最為公正，日拱一卒，功不唐捐，定會收穫豐厚的回報。
六合諮詢2019年6月15日起，新增“長期主義”欄目，我們蒐集整理巴菲特、貝索斯、任正非等長期價值實踐者的致股東信、公開演講/交流或媒體採訪等一手信息，供大家交流學習。2019年9月28日起，“長期主義”欄目增加芒格、馬斯克、孫正義等更多長期價值實踐者的相關內容，未來將持續拓展內容來源，提升內容豐富度。
讓我們一起重讀經典，覆盤偉大企業的成長路徑，汲取頂尖企業家的思想養分，做時間的朋友，做一名長期主義者。
貝索斯與亞馬遜概述：
1964年，貝索斯出生於美國新墨西哥州阿爾布奎克市；1986年，貝索斯從美國普林斯頓大學畢業，進入紐約高新技術開發公司FITEL，主要從事計算機系統開發；1988年，貝索斯進入華爾街，任BankersTrust Co（信孚銀行）副總裁；1990~1994年，貝索斯參與組建基金管理公司D.E.Shaw&Co，1992年起任副總裁。
1994年，貝索斯關注到美國互聯網用戶正快速增長，且當時微軟已逐漸發展起來，決定辭職創業，做互聯網浪潮中的弄潮兒；1995年，貝索斯創立Cadabra網絡書店，是全美第一家網絡零售公司，之後將公司名改為亞馬遜，以世界流量、流域最大、支流最多的河流來命名。
2000年，貝索斯創立商業航空公司藍色起源（Blue Origin）；2013年，貝索斯以個人名義，以2.5億美元收購《華盛頓郵報》；2018年，貝索斯獲評《時代週刊》全球最具影響力人物；2019年，貝索斯以1,310億美元財富，位列福布斯全球富豪榜第1位，是2018年登頂後蟬聯榜首。
亞馬遜1995年成立，總部位於美國西雅圖，是全球最大綜合網絡零售商之一；1997年，在美國納斯達克交易所上市，股票代碼AMZN；業務起始於線上書店，之後商品逐漸走向多元化，並從美國，拓展到各主要國家與地區。
亞馬遜2002年推出AWS（雲計算服務），2005年推出Prime服務（會員增值計劃）、2007年發佈Kindle電子閱讀器，同年開始向第三方賣家提供FBA服務（物流配送），2010年推出KDP服務（Kindle數字出版），從電商平臺，逐步轉向綜合性服務提供商。
貝索斯是長期主義者，早在1997年第1封致股東的信中，系統闡述了亞馬遜的價值觀，即所有業務都將圍繞長期價值展開，而實現該目標必須以客戶為中心；之後每年貝索斯都會將該信，附在其致股東的信之後，以重申亞馬遜對長期主義的堅持；因此亞馬遜被視作，基於長期主義成功的典範，截至2019年6月14日，亞馬遜市值9,205億美元，是全球第2大市值的上市公司。
我們本期選擇貝索斯2005年致股東的信，希望各位enjoy！
貝索斯致股東的信（2005年）
致我們的股東：
我們在亞馬遜網站做出的許多至關重要的決定，都能靠數據分析完成。數據分析還能告訴我們，決策結果究竟是正確或錯誤、出色或是糟糕，這是我們最喜歡的決策方法。
開設新物流中心就是個例子，我們使用現有物流網絡歷史數據，預計季節購物高峰，為新產能建立數學模型。我們通過觀察預期的產品種類，包括產品規格與重量，決定需要的倉儲空間與設備，處理小尺寸可分類商品，或通常需要單獨運送的大尺寸商品。
為縮短配送時間，減少出庫運輸成本，我們在靠近用戶、交通樞紐、現有設施的基礎上，分析新建物流中心的位置，定量分析改善了公司用戶體驗與成本結構。
同樣，我們大部分存貨採購決策，能夠運用數學模型定量分析。我們希望，庫存產品在有需求的時候，能夠立即提供給用戶而不斷貨；為了降低相關庫存成本，希望把庫存總量降到最低，從而降低產品價格。
為了同時達到這兩個目標，需要保持適量庫存。我們使用歷史採購數據，預測客戶對產品的需求，及這種需求的變化；我們使用賣家的歷史業績數據，預計補貨時間；我們根據入庫與出庫運輸成本、倉儲成本、預期用戶位置，決定這種產品在配送網絡中儲存位置。
使用這種方法，我們能夠保證倉庫中有100多萬種獨特商品，且能立即提供給客戶，同時每年庫存週轉率超過14次。
上述決策要求我們做出某些假設與判斷，但是這些決策、判斷、看法只能起到初步作用，大量繁重任務依靠數學方式完成。
然而正如您預料的那樣，並非我們所有的重要決策，都能用這種羨煞旁人的數學方式解決。有時候，在只有很少或根本沒有歷史數據的指導下，我們根本不可能進行前瞻性實驗，畢竟這實在太不切實際了。儘管數據、分析、數學模型都能發揮部分作用，但是在做這些決策時，考慮的主要因素還是主觀判斷。
我們的股東都知道，我們決定全年不斷的為用戶提供低價商品，而我們的效率與規模效應，使這種做法切實可行，這就是個不能通過數學方法來完成重要決策的例子。事實上，我們在降低價格的時候，就已經違背了我們的數學模型，因為這個模型的結論顯示，聰明的做法應該是上調價格。
我們掌握大量與價格彈性相關數據，通過精確計算，預計可以把價格降低一定幅度，將導致產品銷量一定比例增加。但除少數例外情況，短期內產品銷量的增加不足以補償價格的下降。
然而，我們對價格彈性的定量理解，侷限在短期內，可以預計降價在本週與本季度內的影響，但不能精確預計持續降價在今後5年、10年或更長時間內，對我們業務的影響。
我們的判斷是，以降價的形式提高對用戶的回報率，實現規模經濟，會建立長期的良性循環，帶來金額更高的自由現金流，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價值。我們對免費送貨服務與Amazon Prime會員計劃作出類似判斷，這兩項功能在短期內耗資不菲，但我們相信它們在長期內，會有非常重要的價值。
另一個例子是，2000年我們邀請第三方直接在我們“最重要的零售不動產”網站產品細節頁面與我們展開競爭。把亞馬遜自營產品細節頁面，做得跟第三方商家商品的頁面一模一樣，看起來是有風險的。
公司內外的熱心人士，都擔心這種方法會蠶食亞馬遜自營業務，在用戶至上的理念下作出的創新，通常會面臨這種情況，沒有辦法提前證明這樣做會帶來好處。
我們的買家指出，邀請第三方加入亞馬遜網站，會導致庫存預計更加困難，如果我們把產品細節頁面“拱手”讓給第三方買家，我們可能會受到多餘庫存的困擾。
然而，這樣的判斷太簡單了。如果第三方可以在特殊商品上提供更好的價格或更好的功能，那麼我們希望用戶很容易得到這種優惠。
歷史證明，第三方銷售獲得了成功，併成為我們業務的重要組成部分。第三方銷售產品數量佔總產品數量的比例，從2000年6%，提高到2005年28%，同時零售收入增長兩倍。
以數學為基礎的決策需要廣泛的共識，而以判斷為基礎的決策經常會引起爭議，至少要等到付諸實踐，才能得到證明。任何不願意忍受爭議的機構，就算是在做出以數學為基礎的決策時，也會保持謹慎剋制，但在我們看來，這樣做確實能限制爭議，但也限制了創新與長期價值創造。
《1997年致股東的信》為我們的決策理念奠定基礎，下面附上這封信的部分內容：
•我們將繼續毫無保留的專注於用戶至上的理念。
•我們的投資決策將繼續基於“長期市場領導地位”這一目標，而非關注短期的盈利，及華爾街的短期反應。
•我們將繼續批判地評估項目及投資決策的有效性，果斷拋棄那些不能提供相應回報的項目，追加投資那些運作良好的項目。同時，我們將繼續從成功及失敗中汲取經驗教訓。
•我們將毫不猶豫地投資那些有助於提升我們市場領導力的機會，這些投資有的可能會得益，有的或許不會，但我們至少能從每個案例中汲取有價值的經驗教訓。
我們會結合自身善於使用強有力定量分析的企業文化，大膽做出決策。對於這點，您們完全可以信賴我們。在這個決策過程中，我們將繼續堅持用戶至上的理念。在我們看來，這是為股東創造價值的最好方式。
傑弗裡·貝索斯
亞馬遜創始人、CEO
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