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《北大商業評論》：作為一位世界級的精益領導者，您走訪過許多國家的企業，您對中國的企業領導者有什麼忠告?
Dr. Womack：首先，我建議企業老總們常到現場去觀察和了解問題。僅僅是在會議室聽報告、在電腦前看數據是很難了解到實際問題。所以，精益領導要從接訂單、產品開發、採購材料、生產製造、交付給顧客，直到最後收回貨款，跟蹤每個環節中存在的問題並提供必要的支持，協助解決。
豐田汽車公司的董事長張富士夫先生在擔任北美豐田汽車公司總裁時，每天早上都要到現場觀察半小時，不帶任何隨從，也沒有既定的目的地，只是到現場去觀察不同單位的作業。試想，公司的一把手能夠勤跑基層，他的管理層一定也會跟進。生產線上的員工如果知道最高管理層關注他們的工作，也必然會加倍努力，以不負公司期望。
其次，我鼓勵企業管理者將問題暴露出來，這樣才能防止問題由小變大。很多人總覺得有問題表明沒有做好。其實沒有問題才是最大的問題。如果不知道問題所在，如何奢談解決？因此領導層要多鼓勵員工提出問題並協助他們解決。另外還要善於向員工提出問題。問問題也有技巧，儘量避免問那種用“是”與“否”來回答的關閉式問題，開放式問題有助於獲得更多的信息。一方面借雙方的問答更深一層地認識目前的操作方式，並引發員工的思考，以尋求更好的解決方法；另一方面通過問問題給員工帶來挑戰，要求他們不要滿於現狀，取得更多的進步。
第三，要尊重第一線的操作員，他們是企業裡直接能為顧客提供價值的員工，雖然學歷不一定很高，但每天在生產線上工作八小時，累積了豐富的經驗。他們知道生產線上可能發生的問題，並且協助尋找最好的解決方法。
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《北大商業評論》：您強調到現場去觀察，依據您的經驗，現場觀察有哪些要訣？換句話說，如何去評估一家工廠在精益生產方面的執行力？
Dr. Womack：這是一個很具體的問題，我對於到現場去看什麼、怎麼看，有一些心得：
第一，到現場之前要詢問管理層，他們面臨的最大挑戰是什麼？就像醫生看病，要先問病人哪裡不舒服，才好對症把脈開方。
第二，要從工廠的最終端，也就是包裝發貨區開始看。這是距離客戶最近的一環，在那裡你可以發現發貨區是否按顧客的需求準時發貨？物料搬運員知不知道今天要出什麼貨？這些貨是否按照出貨的時間排列整齊等著裝車？還是要等卡車來了，才開始去找貨在哪裡？如果是這樣，就會耽擱很多時間。
第三，從發貨區往回走，沿途注意機器、物料、半成品或者成品是否都放在該放的位置上，每個工位及其四周環境以及走道是否整齊清潔，這就是5S。其重點除了要求場地整潔外，還要賦予員工對管理周圍環境的責任，這也是對操作員的尊重。當然，一個工廠不可能按每個員工自己的想法來佈置工序，但是在提高生產效率的大前提下，聽取他們的意見、儘量配合解決他們的需求是建立團隊精神的上好戰略。
第四，在觀察的途中，站在任何一個地方閉目半分鐘，然後睜開眼睛看一看四周的操作員有沒有在等待——無論是在等待機器、物料、或上一個工序未完成的半成品。如果看到有人等待，就過去問他為什麼要停下來？這也是前面提到的“鼓勵發現問題”。希望通過這樣一系列的問答來找出問題的根由，這樣解決的方案也就容易出爐了。
第五，注意觀察工廠裡有沒有設置
可視化的信息板，讓員工瞭解當天的生產計劃是什麼、每個小時的進展情況如何、那些原因造成了指標未完成等，這些是班組長應該掌握和填寫的信息。有了這樣的信息板，每個工位都能清楚地瞭解當天的職責，管理層也容易一眼看明白生產線遇到的問題，從而立即著手解決。第六，物料運輸是每天一次，還是每小時一次？從每個工位及過道累積的庫存，你很容易找到答案。如果每天送貨一次，你應該問物流經理為什麼不增加送貨的頻率？有什麼困難？同時要觀察物料是不是直接送到操作員隨手可及的地方，還是需要轉身彎腰去找零件？
第七，瞭解每個工位每個月是否有明確的改進目標？這個目標體現在提高質量、增加人均生產率或是補給物料的頻率等方面，如果沒有明確的指標，則要問為什麼。
第八，要注意觀察生產線上不能為客戶增加價值的浪費，包括不良品、返修、等待、不必要的搬運、操作員不必要的走動以及反覆檢驗等。看到這些問題就應該向負責的員工提出來，並要求他們在一定的時間內提出改進方案。
這些就是我到現場觀察的一些心得，需要練習，熟能生巧。常常去工廠觀察就會領悟出一些訣竅。一旦學會了觀察，對精益執行力的評分也就水到渠成了。
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《北大商業評論》：全球許多企業都實施了精益，但成功的並不多，您認為主要的原因是什麼？
Dr. Womack：在過去的20年裡，精益的理念被越來越多的企業認同並實施。但大家的重點多放在學習精益的工具，如5S、看板、及時生產、快速換模等。雖然實施後可以看到一些成效，但整個企業的績效並不理想，究其原因可歸納為下列幾點：
第一，精益是一個系統，所有工具都是相輔相成的，如果只挑選其中的一兩項實施而沒有其他的工具配合，就不容易達到預期的效果。譬如，可視化管理的信息板如果沒有準時的物料補給，就很難達成指標。再比如標準化工序如果沒有5S以及良好的物料補給措施，也很難要求操作員按照標準工作。
第二，精益涉及到企業各個職能部門，公司領導必須把所有員工都動員起來。過去大家不是不知道這個道理，但由於害怕觸及企業的組織、文化等敏感問題，只想在自己能夠控制的小範圍內實施一些精益工具，求得一些改進來滿足上級的要求。實施精益的前三個月到六個月確實能夠看到一些成效，但如何持之以恆？這是今天大家都在探討的問題。
第三，企業家們需要從精益生產跨越到精益管理。豐田汽車公司的成功並不僅僅因為他們的生產模式好，而是整個公司在產品開發、供應鏈以及經銷商管理的全面配合。我們竭誠希望大家能活學活用精益理念，將其應用在不同企業的運作上，創造更快的成長和更多的利潤。
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《北大商業評論》：您認為在執行精益中最深奧、最難做的是什麼？
Dr. Womack：主要有兩方面：其一是如何讓全體員工動員起來；其二是如何維持長久不斷的改進，精益求精。
一般人感到最痛苦的是如何面對改變，而精益卻偏偏不斷地向現狀提出挑戰，要求改進。因此如何能夠將全體員工動員起來執行精益？這並不容易。一方面要讓員工認識到公司求生存發展的戰略，除了擁有良好的技術外，必須通過一系列有效的改進才能超越競爭者，使顧客得到滿意的產品和最好的服務。唯有如此，公司才能長久保持領先地位，員工才有穩定的工作。另一方面，企業賺了錢也要為員工著想，建立一個更好的工作環境以及未來發展的機會，實現共贏，這樣才能贏得員工的信任。
在推行精益的過程中，要讓大家瞭解精益究竟能為企業帶來什麼？又能為個人帶來些什麼？只有將精益與企業和個人掛鉤，建立共識，向同一目標努力，才有可能將精益精神融入公司文化。
精益是一個不斷改善的長征，不是幾個月就可以做完的項目。豐田公司實施了五六十年，今天還在不斷改善，這是執行精益的另一大挑戰。因為人是有惰性的，一旦滿足現狀後，繼續追求進步的推動力就小了。許多企業花了大量人力和金錢去比較其他公司或行業的市場與作業情況，希望知道別人比自己強在哪裡，強多少。知己知彼固然重要，但也不要太過依賴市場調查，因為一旦追上競爭者就容易滿足，不再繼續改進，這與精益思想是相悖的。
豐田汽車公司不斷的追求改善，每年5-10%的進步，多年累計下來，成績可觀，也就無所謂與別人比較。只有將精益融入企業文化，得到每個員工的認同，才有可能長久持續下去。任何一個企業要想把精益執行到位，都會面對這兩個挑戰，因此我認為這是企業推行精益的兩個最難做到的環節。
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