手寫日記

扯犢子，全國五百強企業，上市公司，每年搞中高管後備人員，然後這些人還要每年跑五千米，成績合格才能保留，否則剔除，但是幾年後發現，中高管也不在後備人員裡面提拔啊，都是空降，在後備人員十多年了，也沒見一次從這幾百人裡面提拔的，奇不奇怪，那這些人每年跑步是在幹什麼？陪太子讀書嗎？但是誰是太子啊？還有就是評職稱，但是不與工資掛鉤，也就是你同崗位，你是初級，可能比中級工資高100到1500不等，這都是為什麼呢？不以這個為工資標準，你倒是別評啊。再有就是技能考試，年年搞，但是非常蹊蹺的事，每年全公司有將近三百人參加，為什麼除了個別沒出席考試的，其餘分數永遠都是85分，而且分數相同，最終的工資待遇不同。年年走形式，圖什麼呢？幹了12年，看不到希望，辭職了，現在比以前工資漲三倍，唉！！！

完犢子52182096

我老婆就是一名培訓經理，所以對於企業培訓我還是比較清楚的。她曾經工作過一家500強的外資企業，領導特別重視培訓，有專門的培訓部門，每年花費百萬、甚至千萬經費去對員工進行企業培訓。

簡單回答企業培訓是為了解決問題，提高效益也在理，但具體到實際，我認為那位老闆說的更具體，更實際。

顯著提高員工素質

培訓的第一級別就是為了提高員工的工作技能和職業素質。站在員工的角度去想，為什麼要參加培訓？就是為了讓自己更進步一些，為了可以更好的勝任工作，提高工作技能和專業素質，讓自己變成一個更加優秀的人。

所以，企業培訓不僅給員工提供了一種好的學習方式，參加企業培訓能讓員工變得更好，其實也是為員工提供了一次很好的機會。

讓員工真正“動起來”

想想看，企業讓員工參加了很多的培訓，真的僅僅只是為了讓他們多學習專業技能和知識嗎？學習專業技能和知識的目的歸根到底還是想讓員工行動起來。

就像是我們平時看書、聽課，目的肯定不是看書、聽課本身，是為了在未來工作生活中發生改變。改變不僅體現在思想上，更重要的是體現在行動上。

真正做一個行動派，才是企業培訓的重要目標。

改變團隊，最終為了公司的發展

現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業發展的關鍵，企業每年花費巨資讓員工參與培訓，一方面是為了提高員工的忠誠度，更好的留住人才，另一方面也是為了改變團隊，讓團隊在未來的市場競爭環境下越來越強。

公司最終目的都是為了盈利，對於投入了大量的資源來培養人才，肯定也是為了公司發展的更好。

最傳播

您好。

或許是彼此對於問題的理解程度不同吧。

老闆問:企業培訓最終為了什麼？而您回答:解決問題，提高效益。

或許出於職業習慣，我們首先會將問話的重點放在培訓及相關內容上，而在老闆的重點也許在後半句：最終為了什麼？

老闆搖頭，並不表示您的回答不對，只是在完整度上未能盡如其意。

對於該問題，從個人理解來看，這個老闆想要問的不是培訓的作用，而是培訓的初衷。

一，統一共識

<strong><strong>培訓無論是從意識上還是技術上，內部的員工發展還是外招員工的溶入，達到共識才能形成有效組織體系。

二，人才激勵

培訓的對象是人，而培訓內容無論是技術/服務/意識，都是解決人的問題。

企業不同的階段，對於員工的技術/服務標準需求是不一樣的，而持續性的人才發展能盤活企業與員工上一週期的困束與貧乏。

三，標準精益

在一家已完備組織結構的企業，培訓價值就不能單純限於技術面與解決問題面的處理上，而應著力在員工的精進意識開發與標準體系優化的引導與培養上來。

授人以魚，不如授人以漁，培訓便應是這樣。<strong>

<strong><strong><strong>

然而，培訓又何其是幾句話能說盡的呢？不同的需求與理解，對於培訓的定義與價值自然有著不同的認知。

而特定情況下，角色與場景又決定著這問題的答案。

所以，行其事而精於理吧。

職場漫行，與君共勉。

Onemaybe一個可能

本人曾經從事培訓業多年，為多家企業設計過培訓系統或實施過內訓，必定會首先涉及到兩個問題:本次內訓的目的或目標是什麼？培訓的終極或根本目標是什麼？得到的答案仁者見仁智者見智，不盡相同，並沒有標準答案。

培訓的目標是什麼？不同的老闆不一樣，同一老闆在企業不同階段不一樣。通常老闆心中的答案也不可能太多種，主要三類:務虛型的，務實型，老闆自己也不清晰型的。

有一句話叫“虛實相濟方能成就偉業"，虛在前，指的是方向，是戰略層面的，思想文化層面，主要目的是統一思想，形成合力。實在後，指的是執行，是業務層面的，技術能力層面的，主要目的是樹立信心，激勵行動。

通常喜歡玩思想談遠景型的老闆，設計培訓的終極目標是統一思想達成共識，習慣於實幹的(特別是產品經理技術人才出身的)老闆，通常認為目標就是提升能力樹立信心。另外，企業在不同的階段，根據需要，培訓的終極目標又有所側重，初創時多務實，發展時偏務虛。

所以要先判斷老闆，然後才有可能一致的答案，實在無從判斷，回答:統一思想，樹立信心，激勵行動，選拔人才。

孤獨的創業者11

我做管理的時候，就給員工做過不少內部培訓，坦白說，效果不是特別好。那時候靠自己摸索，總認為是自己演講能力或課程設計的問題，沒有辦法讓員工更好地吸收理解。

之後開始給其他公司做督導或顧問的時候，也給他們的員工做培訓。和公司的高層討論許多次過培訓的主題，才慢慢明白自己之前錯在哪裡，原來是以前的內部培訓主題都是憑著自己的經驗而定的，沒有符合公司的目標，也不是員工真正想要提升的，員工的學習動力不強，效果當然不好。

後來花了一些心思學習了下培訓的體系，才明白提高員工的能力，解答員工的困惑並不是培訓的最終目的。企業開展的所有培訓，應當從兩個角度來理解，並在最後指向一個終極的目的。

一、培訓是為了有針對性地培育公司缺少的人才和能力

我們談培訓的時候，首先想到的往往是，員工的工作能力達不到公司的期望，或是跟不上市場發展，因此，管理者希望通過培訓來提高員工的工作能力，比如專業技能，解決問題的能力，溝通能力等等。

但如何定義員工缺乏什麼能力，是管理者容易迷失的問題。這個問題首先要回歸到，公司最急缺什麼樣的人才，根據這一點，再談談為達到公司的人才期望，員工需要提升哪些能力。

很多管理者就經常覺得員工需要提升這個，提升那個，最後培訓下來的效果，一則不切合員工當前的重點工作，二則對公司的發展完全沒有助力，即使員工有所收穫，對工作的幫助也是極為微弱。

所以，培訓首先應當聚焦在公司缺少的人才和能力上，讓員工能夠朝著這個方向成長，才算有成效。至於公司缺乏哪些人才，需要哪些能力，就需要結合公司的發展規劃來定。

同時，為了讓員工有動力成長，公司的激勵制度應當結合培訓主題，比如專業技能對應專業技術的產出上的業績獎金；解決問題的能力對應處理問題的績效獎金等等。或是，在員工的晉升提拔中，明確將培訓的能力列為能力要求，員工才會願意投入學習，提升自己。

<strong>

二、培訓是為了提高員工的工作意識和企業文化認可度

很多企業的培訓，除了培訓員工的能力，更多是提高員工的工作意識，或是對企業文化的認可度，以此增強員工對工作崗位或是公司的歸屬感，對工作更積極投入，更願意與公司共同進退。

舉個極端的例子，傳銷組織就是不停地給員工洗腦，來達到員工對組織的極端認可，甚至於盲目服從。但不得不承認的是，很多傳銷組織的培訓確實很成功，不少人都被洗腦了。

對很多公司來說，員工的工作意識和對公司的歸屬感，確實要比能力更重要，也更能決定公司發展的高度。尤其是大公司，相比起大團隊，個體能力的影響力很有限，只要員工都具備積極的工作意識，與公司共同進退的歸屬感，即使能力平平，也能創造更多的價值。

而要提高員工的意識和對公司的認可度，企業首先要有自己的文化，這也是很多企業在這方面的培訓上往往難以起到很好成效的原因，營造不起自己的企業文化。

三、最終目的：使員工有能力，且有意識積極完成團隊工作，達到公司的發展目標

綜合以上兩大點，我認為企業做培訓最終目的，其實是處理員工與公司的關係，最後站在公司的利益角度上，促使員工有能力，並有意識地積極完成工作，從而達到公司的發展目標。

至於這個目標是什麼，就要看公司的發展決策，它有可能是短期的小目標，如開發某個產品；也可能是長期的發展目標，如讓公司在五年內上市等等。

從這個角度來說，我們上面提到的兩大點培訓的類型，就是解決員工的能力問題和意識問題。

因此，管理者在制定公司的培訓計劃，或是構思培訓主題時，應當先梳理清楚公司的發展目標是什麼，為達到這個目標，公司需要哪些人才，其中又有哪些能力是員工必備的關鍵能力。且在當前，員工的工作意識是否足夠，核心骨幹對公司的歸屬感是否堅定。

當這些問題梳理出來後，管理者自然也就明白，公司的員工需要培訓哪些能力，提高哪些意識，或是對公司的歸屬感達到什麼程度，從而明確我們該提供什麼樣的培訓給員工。

財富學習委員會的專業回答，供參考

學習委猿

那要看什麼樣的培訓，企業培訓的目的和老闆想要的目的是不一樣的。

舉個栗子，科舉為了什麼？

老百姓說是出人頭地的機會，朝廷說為了選拔人才，對於皇帝來講，這叫牢籠志士，給讀書人一個上升的通道，讓他們安心功名，別沒事就想著造反。身份不同，需求自然不同。

那企業為什麼要培訓呢？

從員工角度，有三種看法，積極的，消極和應付差事的。積極的人，認為這是提高自己各項能力和思維模式的良好機遇，企業給予的成長關懷。消極的人，認為這是沒事找事，瞎折騰，洗腦，不情願，不配合，甚至傳播負面情緒，總之就是不想配合。應付的人比較平和，無所謂啥，企業培訓那就培訓唄，不積極也不抵抗，讓幹啥幹啥，推推走走，反正拿人工資，人家讓幹啥幹啥就行。

從管理層角度，分兩種，認識到培訓對團隊凝聚力的作用和員工成長的重要，積極組織業務及文化的培訓，積極參與並鼓勵員工提高自身能力，謀在其中。還有一種管理層，喜歡搞形式主義，培訓的意義和目的沒有具象的設計，只是照貓畫虎，別人幹啥，學著幹啥，沒有根據實際情況設計策略，讓培訓怨聲載道，效果幾乎為零，或者紅火兩天，大家又回到原樣。

從老闆的角度來講，培訓只有一個初心，統一思想，無論是科學式還是洗腦式抑或其他方式，核心是不變的。

那現在旁觀者角度看，其實我們看到別的企業在培訓的時候，心理還是有點波動的，這種波動來自未知與潛在類比心態，那個勁兒，不可言表。

我認為，企業的培訓是一種戰略需求，而非某個個體呢意志，包括老闆在內都不該隨性的提出這樣的決定。企業培訓首先是伴隨著企業成長過程中由群體意志共同表現出的綜合能力不足，而人才引進的潛在風險和成本遠遠大於現有人才的培訓成本時，表現出來的一種合理性選擇方案。

不同時期的培訓重點和培訓形式也要有所不同，規模越小，培訓的重點和形式越偏向技能化和單點化（一對一或者一對少），以實際解決問題和提高業務能力為主的培訓，是大部分員工願意接受的培訓，畢竟和自己的成長息息相關。規模越大，培訓的重點就變成了文化和制度，流程的培訓，甚至成為一個必要的人才選拔形式，獎懲形式，識別系統，。

培訓是對群體思維的一種規範化，不管你同不同意，認為洗腦也好，大規模合作是人類發展的核心能力，而這種能力的具體形式，就是培訓。從軍隊到政體，從孩童到老人，從商業到社會，從教育到培訓，統一思想是競爭法則的必備條件，也是一種潛在動力。其實我們社會的每一個群體活動都是被設計過的，每個人的所有認知，都來自各種不同的培訓渠道，消費，戀愛，交際，學習甚至活著，而很多人，並不是反對培訓，而是有些人看不到培訓和自己的切身利益有何相關性，同時認為浪費掉的時間和精力大於培訓所得，這也是大部分人出現的消極情緒所在，企業在設計培訓時，要根據自己的規模，發展階段，訴求以及必要性進行綜合分析，合理制定培訓計劃，並且要知道，培訓是個長期工程，不要妄圖立竿見影，不追求短平快，要培與訓相結合，破與立相配合，同時帶頭人要以身作則，不能自己不求變，總要求別人變，培訓也是一個發現問題和解決問題的機會，是員工與管理者情感交流的工具。

不要刻意研究其目的，培訓的好與壞還是要和結果掛鉤。

最後，祝大家能夠遇到好的公司，好的培訓老師，祝各位都能訓有所獲，學有所得，也勸各位普遍討厭培訓的人，正確認識培訓的作用，積極面對每一次成長的機會，努力提高自己，獲得更好的工作機會，更好的收入回報。

厠上雜記

【職場再出發】為你深度解析：企業培訓最終是為了什麼？作為在世界500強企業裡，負責整個企業培訓的管理者，我也經常在思考這個問題，但始終找不到確切的答案。現在我認為，這個問題很可能就沒有確切的答案，因為這是一個特殊性極強的問題。正如你問：喝酒最終是為了什麼？有的說為了交際，有的說為了享受，有的說為了情志等，這些回答都很有道理，無法判斷誰對誰錯，這是因為每個人的階段性真實需求不同！

每個企業的階段性真實需求也是不同的，有的企業階段性目的是為了存活，有的企業則是為了拓展，有的企業為了達成利潤指標，有的企業則為了達到某種市場規模，有的企業為了變革創新，有的企業則為了組織活力，有的企業為了同化某種價值，有的企業卻為了分化某種意識。所以，在不同的企業裡，企業培訓所賦予的作用也是完全不同的，但有一點毫無疑問，那就是企業培訓肯定是為了協助企業達成階段性目標的，問題的關鍵就在於，企業的階段性目標是什麼！

老闆問你“企業培訓最終是為了什麼？”不要被“最終”兩個字迷惑住，因為“最終”並不是指的“終極意義”，而是指的“階段性”，否則這個問題就沒有意義，就成了形而上學。比如我問你“讀中學最終是為了什麼呢？”，如果你回答是“是為了人類發展和宇宙和平！”，我自然無法反駁你什麼，但按照如此邏輯，這個問題也已經沒有絲毫討論意義。所以，老闆在問“企業培訓最終是為了什麼”，其實他就是在問“在這個階段，你認為我們的企業培訓是為了什麼？”

企業培訓為了什麼？當然是為了協助企業達成階段性目標！那企業的階段性目標是什麼？就值得認真研究了！你回答“解決問題、提高效益”，這固無不可，說不定在很多企業培訓師眼裡，還會覺得很有道理；但在從事企業培訓近二十年的我看來，卻覺得實在是太過於泛泛了，尤其是在回答老闆的提問時，這種空洞的語言自然無法讓其滿意。解決問題，解決什麼問題？通過什麼解決問題？通過培訓嗎？提高效益，如何提高效益？提高哪些方面的效益？培訓能提高效益嗎？這些都需要更為具體的解答！

企業培訓自始至終都是為企業的階段性目標服務的，但企業的階段性目標是什麼，每個企業是不同的，所以企業培訓的目的也就不盡相同！

現在很多企業都喜歡用“戰略”這個詞，然後根據“戰略”制定出來很多的“規劃”。其實戰略目標也就是“階段性目標”，只不過是稍微長一點的階段性目標而已，如果說企業培訓是為企業戰略服務的，是協助企業實現戰略目標的，那也沒什麼錯！

舉例1：

某企業的階段性目標是在3年內將市場佔有率提高三倍，建立20家分公司。那麼企業培訓就要為這個企業階段性目標服務，將培訓的重點放在研究“可複製性的模式”並覆蓋推廣以及培訓“可複製性的分公司人才”並催化其快速成長等方面來。

舉例2：

某企業的階段性目標是在3年內將利潤提升3倍，利潤由1000萬提升到3000萬，而提升的重點則是加大某類高利潤產品的銷售佔比。那麼企業培訓的重點則是提升“全體人員對高利潤產品的認識和推廣”，培養大批“能夠推廣這種高利潤產品的人才”。

舉例3：

某企業的階段性目標是3年內完成“企業組織創新變革”，那麼企業培訓的重點就要集中在“後備力量幹部的遴選和培養”，“人才梯隊的建設和培訓”，保證企業在3年內能夠成長起來一批具備“接班能力”和“創新能力”的人才。

舉例4：

企業的階段性目標是“提升戰略執行力和價值認同”。那麼企業培訓的目標就是將戰略目標和最高領導的指示，日日講、月月講、反覆講；將企業有關戰略執行力和價值觀的培訓反覆向員工灌輸，確保員工的價值觀符合公司的企業文化。

企業培訓雖然是為企業的階段性目標服務的，但是企業培訓卻並不能直接作用於企業的階段性目標，培訓是一種間接性的力量！

企業培訓的這一特點，被很多企業培訓管理者忽略。很多企業培訓管理者，常常會誇大企業培訓的作用。比如本題目中的回答“解決問題、提高效益”，就有誇大的嫌疑。企業培訓固然是有用的，但對於階段性目標的實現，作用非常有限！

作為從事企業培訓近20年的培訓管理者，作為擁有2家培訓公司的培訓界老人，我再次強調，企業培訓對企業培訓是有用的，但對於實現企業的階段性目標，作用非常有限，沒錯，作用非常有限！非常有限！因為培訓是一種間接性力量！

1、培訓並不能直接解決任何問題，它最多是能提供一些解決問題的方法

現在自由培訓師越來越多，培訓機構宣傳也越來越沒有底線，於是出現了各種誇大的詞語，比如說“培訓可以直接解決問題”。

事實上，培訓不能直接解決任何問題，因為培訓能夠提供一些解決問題的方法而已，至於這些方法是否有用，是否能夠解決你面臨的問題，還看要各種因素的綜合作用！

舉例5：

比如A部門團隊執行力不行，企業培訓部門給該部門做了一個“提高執行力”的培訓項目，包括課前的調研和訪談、課堂培訓、線上交流、課後的跟進和反饋。項目結束後，A部門領導說“通過這次培訓，團隊的執行力提升了不少”！那麼，執行力真的提升了嗎？只是一堆堆的數據和表格證明執行力提升了，至於執行力是否真正提升了，沒有人知道！

作為資深培訓經理，你唯一知道的是，“對於如何提升執行力，學員已經知道並掌握了一些提升執行力的方法，課後的考核已經證明了這一點”；至於他們是否在以後的工作中，真正提升了執行力，我無法確切知道！

培訓僅僅是提供瞭解決問題的方法，並不能保證解決問題；就像醫生按照你的病情，可以給你提供相應的治療，但無法確切保證這個治療就一定能讓你痊癒，更不能保證治療後一段時間，你不得同類的病！這一切都需要病人的完全配合！

2、實現階段性目標中所需要的很多問題，都不是培訓能夠解決的！

培訓可以協助企業實現階段性目標，但實現階段性目標所遇到的很多困難，都不是培訓可以解決的，培訓能夠解決的，只是很小很小的一部分。

舉例6：

還是那個A部門，說團隊執行力有問題，培訓部門做了一整套提升執行力的方案，效果不太顯著。B部門也面臨同樣的執行力問題，但B部門沒有進行任何培訓，只是把員工的獎金制度改變了一下，奇蹟出現了，B部門的所有員工執行力立即大幅度提升。

培訓只能解決一部分能力上的問題，對於員工意願性的問題幾乎無能為力。雖然一些“成功學”之類的培訓，吹噓可以解決一部分意願性問題，但那僅僅是針對那些學歷較低、社會閱歷較淺的普通員工而言的。在正常的大企業，意願性的解決需要靠人力資源提供綜合性的方案，而企業培訓在其中起到的作用非常低！

小結：

企業培訓是為企業的階段性目標服務的，但企業培訓又不能直接作用於企業的階段性目標。企業培訓僅僅能解決在實現企業階段性目標過程中所需要的能力部分，即使在這一部分，企業培訓也僅僅是提供一些方法論的指引而已。

企業培訓是解決問題和培養人才的統一，歸根結底還是協助企業實現階段性目標，而所謂階段性目標很多時候就是大老闆的個人目標。

企業培訓的作用是什麼？目前有兩大流派，一派稱之為“解決問題說”，一派稱之為“培養人才說”。但我認為，這兩派統一在“協助企業實現階段性目標”中。

1、解決問題說

這一派的觀點認為，企業培訓的最終目的是為了幫助企業解決問題，因此他們非常看重各種“具體而實際”的培訓。他們的課程設置是以“問題為導向”的，比如企業在市場開拓方面遇到問題，他們就會成立“市場開拓課程研究小組”，推出這方面的課程。

他們熱衷於發展很多“內部講師”，不論是誰，只要在“解決某個問題方面具有獨特的經驗”，就可以成為他們的“內部講師”。他們熱衷於“萃取並推廣經驗”，雖然很多經驗真的沒有普適性，但他們宣傳“推廣的都是經過萃取的具有普適性”的經驗。

這一個流派比較看重培訓的“直接效果”，強調“立竿見影”；完全忽略了培訓是一種長期性的、間接性的工作。這一流派的整體操作模式，有點像“高職技術培訓學校”。

2、人才培養說

這一派的觀點認為，企業培訓的最終目的是為了企業培養人才，因此他們格外看重“人才培養的系統性”，他們的課程設置傾向於“體系化”，格外強調“培訓的整體流程”，他們喜歡搞各種各樣的“人才訓練營”。

他們熱衷於根據崗位能力模型來研發課程，然後根據員工的崗位或者想要他升職的崗位來匹配各種課程。雖然這些課程之間真的沒什麼聯繫，但他們會拿出一堆模型告訴你“這是這些學員必須具備的能力”。

這個流派比較看重培訓的“體系化”，他們認為僅靠單一課程是不行的，必須要提供系統化的專業課程，才能培養出企業需要的人才。有點像“大學的本科教育”。

最後的總結

從你的回答“解決問題、提高效益”這句話來看，你應該並不瞭解大老闆的目標，也不清楚企業當前最重要的階段性目標是什麼。

企業培訓的最終目的就是為企業的階段性目標服務的，企業的階段性目標需要企業培訓做什麼，企業培訓就要做什麼；否則，企業培訓就沒有價值，因為企業培訓並不能直接解決任何問題，也不能直接培養任何人才。雖然現在很多培訓機構，喜歡誇大培訓的作用，但作為專業從業人員，應該非常清楚，培訓的作用沒那麼大！

企業培訓只有緊緊結合企業的階段性目標，才能發揮自己應有的價值。而企業的階段性目標，在很多時候，就是大老闆的個人目標而已！

-END-

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職場再出發

先來看看以下基本事實：

1、講師如果有行業經驗，業務經營和管理能力，都去企業中尤其是甲方企業中實戰實踐了，或者是乙方企業，何必去做第三方？說的再對再好，也無法決定企業是否認同和執行，被動；

2、真正的人才，誰會接受的了一套PPT講無數次？東搬一些專家理論，西湊一些資訊案例？話語權始終在領軍企業各甲方手上，輸出的能被廣泛認可的多數都是top資源持有者，而非培訓機構和培訓師，少數創新多數還在玩概念玩噱頭上；

3、但凡是新興行業新玩法思維，講師和培訓者如果真的會玩，早就自己擼袖子下場玩，悄悄的賺大錢了，誰還會到處跑場子給企業培訓？

4、那些言必稱輸出牛逼巨頭企業的案例，和管理經營思維的，培訓的人和被培訓的企業老闆，哪個不知道不可類比，情況不同，發展階段不同，組織和人才結構不同，市場和業務不同，信貸資源和資金實力不同，政策和商業環境不同？成功都是事後總結，學不會也不用學。

5、方法論是這個世界上最騙人的東西，不講道理不分是非對錯。企業的實力是靠遠景洞察的視野，實事求是量力而行的客觀，目標和現狀之間差距的層層分解，經年累月堅定寂寞的持續推進，緊密圍繞核心競爭力不斷的達成小目標的疊加，漸進式的朝目標邁進。

OK，那為什麼還要引進培訓資源？

培訓資源無法決定企業經營成敗，無法推動企業變革，更無法提高組織能力。但能達到以下的作用：

1、除了決策層之外，公司的團隊成員認知和素質，年齡和經驗差異極大，培訓可以有效的刺激不同人群，在木桶理論的基礎上補短板人群的認知；

2、給員工以“被重視和被服務”的福利幸福感；

3、可以在企業推動某個具體目標和轉型過程中，外來的和尚好唸經，輔助決策層的意志給員工和團隊“打補丁”“敲敲邊鼓打打邊鑼”；

4、那些重複的基本的，效力時間長的經驗和業內嘗試，培訓師的講解，比年輕員工自己摸索實踐和沉澱來的快速有效；

5、個別培訓顧問，來自行業內一線甲方企業，屬於實戰派，因為各種原因選擇做第三方，是最有價值的培訓師，高階的企業的實戰經驗，部分有助於決策層確立長期目標，部分有助於管理層建立短中期認知和方法論的有效補充，尤其是那些不為人知的，做同樣決策和變革路徑，遇到的挑戰，彎路和失敗經驗，以及克服的困難達成目標的過程。但這種非常稀缺。大多數靠挖職業經理人高管來實現，培訓圈不能排除有這樣的人，但很罕見。

至於企業內部的培訓，比較成體系，無外乎是針對企業制度，崗位職責，作業指導書，風控措施，財務管理，工作流程和單據，it系統的使用等等。不展開了。

柳絮菲

愛學習愛分享，大家好！

企業培訓幾乎是每一個公司都會進行的內部或是外部項目，培訓好像是每一個企業必不可少的一種工作內容，不管是大公司還是小公司，每一年都會或多或少的進行一些培訓。

企業做培訓工作可以：減少工作過程中發生的事故。比如安全管理培訓，就是普及安全生產的重要性，也是告警員工在工作中應該嚴格按照安全生產管理的條例進行工作操作。

企業做培訓工作可以：改善工作質量，提高工作效率。這一點，在銷售人員的培訓中可以看出來，尤其是一些貿易百貨性質的公司，企業的培訓可以提高銷售人員的銷售技巧，增強銷售激情。

企業做培訓工作可以：提高整個公司員工的職業素養和道德規範。這個在新員工入職培訓和企業文化培訓等上面體現的最為明顯，尤其是一些大型企業，文化培訓可以團結整個公司的力量，規範了大家的職業素養不說，還有很多好人好事出現。

企業做培訓工作可以：增強創新能力，提高研發能力。通過培訓，企業管理幹部和員工都會有不同程度的視野開拓，也會有一些新鮮觀念的進入，結合實際公司情況，進行思考，對於創新能力和研發能力有助力作用。

企業做培訓工作可以：增加整個公司的團隊氣勢。企業做培訓，很大程度上是為了提高企業的核心競爭力，而團隊氣勢是核心競爭力的外在表現，尤為重要，培訓可以提升整個團隊的團隊意識，增加團隊氣勢。

企業做培訓工作可以：完善公司業務流程。很多培訓項目和課程都是根據公司的實際需要來設計的，在培訓的過程中，學員的討論和實踐，可能就會對公司現有業務進行一些全面透徹的分析，有助於完善公司業務流程和體系。

企業做培訓工作可以：增加團隊成員感情，加強緊密度。尤其像拓展訓練這樣的培訓，通過分組和小組競爭、PK，可以增進成員的感情，彼此之間有默契度。

企業做培訓工作可以：更好的配合公司薪酬福利體系。企業對員工的培訓，實際上提高了員工的整體價值，讓一個人不管是技能上還是職業操守上都有進步，讓員工成為更值錢的員工，在某種意義上說屬於一種福利。

企業為什麼要實行培訓

道德思想的薰陶作用，企業組織的培訓活動主要也是為了傳達企業領導的意圖，同時把企業發展的情況告訴所有員工。通過描繪藍圖讓員工能夠認識到企業發展的大方向，共同的努力。

行為改善作用，之所以組織培訓工作，就是為了企業的良好發展，讓所有的員工能夠跟隨企業發展的腳步。組織合適的培訓活動可以及時調整員工的心態，讓他們保持該有的態度，認真工作。

知識的學習更新，企業組織培訓活動除了傳達新的思想外，最主要的就是組織傳授一些知識。比如說行業的規範，或者企業發展需要了解的知識等。都可以通過培訓活動一次性講授給所有員工。

工作或者生產技能的提升作用，作為培訓活動，必須要能夠達到這樣的效果。使企業的生產活動變得簡單，準確率更高。把從業者的技能通過培訓提高等級，熟練程度。

作為人才培養的途徑，培訓最主要的作用就是發現人才，培養人才。一個企業的發展需要大批量的人才，通過組織一定的培訓活動可以讓這些人儘快顯現出來。發現人才也是對企業最好的貢獻。

企業發展的紐帶作用，通過培訓活動組織各種企業員工在一起，相互可以交流學習，能夠讓職工相互之間更加團結。給企業注入新鮮元素，讓企業也更有發展活力。

企業如何搭建培訓體系

企業如何搭建培訓體系

整合目前的培訓。公司目前的培訓情況進行梳理整合，即使不多，但是由點及面也可以星星之火成燎原之勢。

完善培訓制度。培訓管理辦法是否具備和完善，包括培訓年月計劃、培訓組織實施、內外部培訓結合、違規處罰、相關表格等等，即使目前公司的情況無法滿足制度的要求，但是在制度層面還是要制定的相對完善，否則過段時間就會發現培訓制度無法適應實際情況的變化又要進行修改。

調查內部培訓需求。分析企業內部員工培訓的需求是培訓管理工作中很重要的一步，既要是培訓滿足公司發展的實際情況，又要能切實的提升員工的素質需求。從大的方面來說的話，就是要考慮企業的整體規劃和目標，然後定出培訓的大方向;然後根據各個部門和崗位的具體職責進行分析，提煉出關鍵性需求。

制定員工培訓計劃。根據員工的培訓需求制定出詳細的員工培訓計劃，包括年計劃、季度計劃、月計劃、要達到的目標、具體實施辦法等等。當然如果公司培訓經費有限，可以採用靈活的形式開展培訓，比如討論式、會議式、演講式、比賽式等等，還可以在公司內部建立QQ群、微信群，共享學習資料，營造學習的氛圍。

組建培訓團隊。培訓團隊可以由高層領導(爭取高層領導的支持很重要)、部門主管、優秀員工和培訓部人員組成，如果條件允許還可以聘請外部培訓師，當然從內部挑選也是可以的。

大力宣傳培訓。在辦公室、會議上、宣傳欄、交流群等場合，大力宣傳培訓與學習的好處、好的方法、成功案例等，營造一個全民參與的氛圍。還可以不定期將培訓先進典型和他們的成績進行公佈，起到分享和激勵的作用。對於培訓的優秀員工還可以進行獎勵。

如何做好企業培訓

總結以往的培訓經驗，總體來說企業基層和高層人員所做的每一件事情都是為企業服務，都是為了能夠讓企業得到進一步的發展。所以接下來的培訓，都應該對當前的市場進行深入的研究，雖企業的發展狀況有一個整體的瞭解，把培訓建立在企業的需求上，結合員工的培訓需求，兩者一起提升，這才是培訓的最高境界。

想要對企業的需求做一個詳細的調查，單是靠企業的內部培訓師能力是有限的，需要各個部門一起配合。

關於調查方法，也是有技巧的。

首先，要把員工對企業需求的表格認真的填寫，把這一項調查工作和工作績效掛鉤，這樣就避免了一些員工敷衍的行為。前期只有和利益扯上關係，才能培養員工良好的工作習慣，一旦習慣形成了，後期的調查分析就比較順手了。

其次，對於收集上來的資料，要和各個部門的主管進行溝通，確保能夠找到員工需求的切入點，確保培訓課程的設計使員工所需要的。

對於新進員工來說，職業規劃還是比較模糊的。作為企業的培訓師要幫助員工做職業規劃，讓他們在進入公司的時候有一種歸屬感，做好心理引導第一步，想必每一個員工都能夠在這樣的企業文化中得到不斷的進步和發展，同時從另一個層面上來說，也能夠調動員工的積極性。而不是以強制性的手段來要求員工給企業怎麼樣做事。

做好前期的企業培訓需求，就是要讓企業的錢花在值得的地方，當時，我們也有做無用功，企業的錢是花出去了，但是培訓的效果卻不盡人意。

面臨著企業的經費不足，當時我們的解決方案是：

第一：首先找出急需培訓的部門，對其進行培訓

第二：培訓企業生產力最大的部門，增強其生產力，為公司帶來更多的價值，以便有更多的培訓經費。

第三：企業當前的需求是什麼，市場狀況怎麼樣，應該及時解決大方向的問題

第四：對於短期沒辦法提升職業技能，就應該放緩速度，畢竟對於職業技能的培訓，不是一朝一夕就能夠培養的。

第五：充分整合企業內部資源，將有限的資源最大化發揮出來。

希望能夠幫到你！！

江西阿利vlog

為啥我要花錢請人來搞培訓？做老闆的都是會先算賬的，培訓最根本的目的就是降低成本，員工會的越多，產能越高，順便再統一一下價值觀，降低人員流動成本，萬一培養出幾個不錯的人才，激勵薪酬方案趕緊跟上，未來幾年都不愁沒人用！算算這賬，還是蠻划算的。

再說公司那麼多人，要統一步調，不培訓我還要經理主管一個一個去溝通啊？時間才是最大的成本。

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