山心石

哪有什麼態度的問題？分明是自已管理失敗的藉口！不能把責任都推給員工，話糙但是理在！

員工的態度都是你給的，至少是你慣的！

哪有不想做好的員工？你提拔他，說明他之前做的不錯，為什麼現在態度變了呢？

或者說，員工的態度一直沒變，是你的態度變了？

一個員工，特別是一個新提拔的員工，應該說，他的熱情是空前高漲的，熱情過後，態度也不會差，至少應該感激你這個提拔人！

假設員工態度不好，那也一定是你這個領導的問題！你帶不了他。

能力雖然有強有弱，但，前提是認知的差異

你發現員工態度差了，能力弱了，其實，是你們認知的差異！

人和人之間，不怕知識水平的差異，最怕的是認知的差異！

這個包括日常的行為習慣和工作認知！

舉個例子，你習慣開會不帶手機，因此你不希望員工開會帶手機，而員工卻習慣用手機開會做筆記，員工認為能提高工作效率！

再舉個例子，工作中，你希望給客戶的方案應該說明詳細，而員工認為應該簡約，讓客戶更多地產生交流的慾望！

不同的認知，導致工作方向完全不同！這樣的情況，你能說是員工態度差嗎？能力弱不弱要市場檢驗！

你是強勢的，那就想辦法解決以上兩個問題

統一思想，是做好工作的前提，這是做為領導你的責任，沒統一好思想，把工作態度差的責任讓員工背，是不負責任的！

工作能力確有強弱，在思想一致的情況下，能培養就培養，不能培養就儘快止損！

稚始梔終

自己親手提拔的員工，一定是有他的過人之處和你非常欣賞的地方，要不然也不會費心把他提拔上來。按常理來說，他對你應該是心存感激，關鍵時刻的提攜之恩是非常難得、難忘的。

一、問題出在了哪裡？

（一）能力、素質本身就存在問題

• 之前作為普通員工時可能刻意抑制或者掩飾，向外界展示的都是光鮮亮麗的一面，尤其在能決定自己職業前途的領導面前，更是謹小慎微、積極表現。一旦當上了領導後，突然有種翻身得勢的感覺，反正已經成了領導了，他們也不能把我怎麼樣，不想再委曲求全的憋著性子，之前隱藏的缺點漸漸暴露了出來。
  

（二）你的看法和心態發生了變化

• 把他從普通職員提拔到領導崗位，從你的角度而言，可能會有“他是我提拔的，沒有我他當不了這個領導”的想法，自然對他的工作能力、工作態度給予了更高的期望，尤其是他對你的態度，更會讓你敏感。很多和以前一樣普普通通的事情，因為他職位的變化，某些細節就會被無限放大或者過度解讀

  。舉個例子，他是普通職員的時候，你安排他幹個什麼活，他說我手頭有什麼事，委婉回絕了。那時候，出現這種情況一點問題都沒有，他手頭有事，我安排其他人幹。但是他當了領導之後，如果要是拒絕了你，你肯定會想，當上了領導不一樣了，指揮不動了。
  

（三）他考慮問題的立場發生了變化

• 以前他當普通職員時，面對你交辦的事情，只需要根據你的意思執行就行了；現在當了領導，面對你交辦的事情，他需要考慮的更多，既需要遵從你的意思，還需要從他作為部門領導的立場和角度考慮，所以就產生了話不敢亂說、事不敢亂辦的情況，面對你的請託可能也是左右為難、不置可否。
  

（四）新官上任拳腳尚未施展開

• 當普通職員時，領導指哪兒打哪兒，幹錯了有領導擔著責任；當了領導之後，就要瞻前顧後、左顧右盼，上下級關係、左右同級關係都要顧及到、考慮周全，一旦出錯，挨板子的是自己，而且還可能連帶自己的員工。所以，剛上任難免會顧慮太多，這樣一來就會顯得畏手畏腳、幹勁不足，這可能是你認為他工作能力有問題的原因。
  

二、應該怎麼辦

（一）及時和他進行溝通

• 你覺察到的這些問題，其他人估計也多少會有感覺。你作為他的上級，而且對他有提攜之恩、知遇之恩，關係應該是比較近的，肯定也是希望他越來越好。還是找個時間好好談談，說出你的看法和想法，委婉提出中肯的意見和建議。我想他會感激的，職場上能夠誠心指出我們的缺點、引導我們進步的人少之又少，絕對是人生中的貴人。
  

（二）調整自己的心態

• 希望越高，失望越大，不如降低自己的期望值，平常心對待。心理上，和以前一樣把他當做普通職員看待，不糾結於細節上、態度山的變化；身份上，把他當做下屬來看待，給予充分的理解和支持；

  交往上，把他當做一名領導來看待，多站在他的角度考慮，體諒他的難處。

饅頭公文

首先就是要反思自己及公司章程，既然是你自己提拔上來的，現在出現了能力不夠的情況，那肯定是你自己視人不徹底嘛；《公司章程》任何人都得執行，千萬不要出現一個公司的章程只規範一部分人而另一部分人凌駕於公司的章程之上，凌駕於《公司章程》之上的驕兵悍將寧可辭退！

有三種人不可重用:

第一種:張三也不行，李四也不行，這也不行那也不行，全公司就他一個人真行！

第二種:過分強勢的人，不講道理的強勢，這種人大多出現在文化程度不高的人身上，俗話說的蠻不講理！這種人接觸客戶會讓客戶有一種花錢受氣的感覺，這種人很容易讓公司人心潰散。

第三種有人品問題的人，欺上瞞下，坑，蒙，拐，騙，偷……

既然是你自己提拔上來的那就先談，看看到底是思想上的問題，還是能力上的問題，還是人品上的問題！

然後可以分權，再提拔一個人上來，讓他們兩個互相競爭，互相監督，互相幫助

旅途長牛

能力與態度是評價管理人員的關鍵性指標，如果一名管理人員這兩個指標都不行，可以肯定他不合格。

對不合格的管理人員，我的建議是儘快拿下，否則後患無窮。

題主說的這名管理人員是自己親手提拔的，有點難下殺手的味道。認錯是違反人類本質的，題主明知自己錯了，但心裡還不承認，還在糾結到底要不要殺他。

人都是有感情的，題主念及感情，猶豫不決，可以理解。但我要告訴題主的是，如果對自己的下屬，在能力與態度上二選一的話，大部分人選態度。因為能力可以培養，但態度可不是那麼輕易改變。你的下屬對你的態度都已不恭，留下他只剩禍害，你不但業績不好，還要揹負用人不當的責任，昏官的罪名。

綜上，建議題主手起刀落把他砍了，向眾人承認自己用人不當，取得大家諒解，降低破壞效應。

職場見證人

這其實是管理決策中的決策失敗的如何補救與預防的問題。提拔——決策，能力不足——決策失敗，和其他管理者決策失敗的問題一樣，所以面對這樣的問題和其他管理問題一樣，如果應對決策失敗。

1、止損

發生了決策失敗首先第一步就是止損。任何管理問題、甚至任何風險的發生第一步都是止損，比如投資股票失敗第一步就是止損，比如公司年末裁員卻引起整個社會的口誅筆伐帶來的口碑品牌損失第一步也是止損。止損顧名思義就是讓已經發生的損失、損壞降到最低。

而自己親子提拔的管理人員，在很多老闆、管理人員面對這樣問題的時候，往往“止損”的方法是用紙包火或者拖，因為這樣的情況本厚的問題其實是老闆或者管理者識人不當的問題，更深層次則是能力不足，所以很多老闆把面子上的止損看得更重，往往這時候就會說很多冠冕堂皇的理由或者挖掘一些能力不足的人的閃光點，企圖讓他合理性。

如果面子的價值大於其對企業產生的價值的話，那麼這樣做也行，但是實際情況下卻不是的，老闆還是需要能掙錢的人。所以真正的止損還是得人情這個不合適的人的本質，讓後做出調整。

已經發現工作能力、態度存在問題，要做的是權衡改造其所花的時間、成本、精力是否能夠滿足企業所需，是否能夠在段時間內實現改變，如果可以，那麼止損的方法就是立刻改造他，比如警告、警示，培訓、教育、考核等等。如果發現並不能改變他，或者評估下來要花很長時間才能實現改造，這樣的時間成本不是企業能夠等的了的，那麼止損的方法就是立即調崗或降職。

2、預防

對於解決了的止損只是剞劂了個案，對於管理者需要解決的是用長期的機制來解決同一類問題，避免下一次出現同樣問題，發生同樣損失。沒有這樣的過程，就談不上管理，只能叫救火。

所以，得預防。對於人才甄選提拔,識人不當的問題，預防的底層方法就是建立標準的用人提拔標準。

建立用人標準簡便的辦法是通過崗位職責、公司環境來提煉。崗位職責是通過還原崗位主要工作內容，通過完成內容去反推工作上的技能能力要求，比如財務崗位有一項職責是核算成本，那麼倒退回來崗位要做好這件事需要精通excel、需要熟練使用各種erp系統，同時對細心細緻有很高的要求，這樣把每一項職責都梳理出來，就能整理出要求的能力技能。同時，根據企業環境來提煉舉個例子，管理者的能力水平也是企業環境的一部分，當管理者管理能力較弱的時候，要讓管理更容易開展，則對下屬的服從度、性格上有要求，否則管理人員駕馭不了，也就是像題主所遇到情形一樣，工作態度不行上級卻不能很好的管理，同樣企業的文化氛圍、行事風格、管理習慣等都對員工的素養、能力有要求。

這樣，彙總了所有能力要求，就在下一次甄選提拔人才時有了目標，提前能夠預判員工是否能夠勝任。

以上供參考。

職場教練李麟

這是很嚴重的問題，兵熊熊一個將熊熊一窩，管理人員能力和態度都不行，團隊基本上是沒有希望的，所以，要麼換人，要麼以最快速度讓他成長！

所以，我分開回答這三個問題：管理人員能力不行怎麼辦？管理人員態度不行怎麼辦？如何平穩替換管理人員而不引起團隊的震動？

管理人員能力不行怎麼辦？

每個人都有短板，你先分析一下，他的短板在哪裡，然後針對他的短板，給他提供幫助。管理基本上就以下幾個職能：計劃、組織、領導、協調和控制。比如：他的短板是計劃方面，那你完全可以幫他一起把團隊的長期、中期、短期目標都分解開來，然後一起做一下計劃，再把計劃如何實施，也好好地跟他講一講，讓他明白這個事情怎麼做，以及為什麼這麼做。

所以，建議你先分析他不勝任的方面，然後看是否能儘快教會他，或者，給他搭配擅長該領域的人，協助他工作。我想，你提拔他的時候，應該是經過慎重考慮的，他應該有不少優點值得肯定，現在你覺得他不勝任了，也沒有必要過快放棄他，還是要給他機會，看看能不能把短板補起來。如果努力過了，能力依然不足，當然是換人。

管理人員工作態度不行怎麼辦？

態度不行，往往兩個原因：對金錢不滿意；對企業或者領導沒有信心。當然，也有可能想離職了。

在企業裡，對薪水不滿意的員工是非常多的，因為誰也不嫌錢多。但是，留一個人在公司好好工作，除了錢，還有企業氛圍、發展空間、個人增值等等原因，所以，如果不能給他加工資，那就在其他地方給以更多的關心和幫助，比如協調更多的資源，給他更好的項目，讓他覺得更受重視等等。

當然，最重要的是，企業或者領導要給他信心。他以前不是管理者，可能看不到企業更深層的信息，現在是管理者，可能有些東西就看到了，反而對企業失去信心。

當一個員工對公司或者領導不滿的時候，工作態度基本是不好的。所以，你要好好交流，問清楚到底為什麼態度消極，到底是哪個方面不符合他期待了。問清楚之後，能改善的儘量改善，不能改善的，就要做好他離職的準備了。

如何平穩的替換管理人員而不引起團隊的震動？

如果你決定要放棄他了，那保持團隊穩定就變得尤為重要了，你肯定也不希望他的離職，讓整個團隊都散了。

一般，我的做法就是分而治之。先摸底看看團隊裡和他關係好的有那些人，關係不好的有哪些人。關係不好的人，應該不會跟他一起走，也不會聽他的話，做對團隊不利的事情。所以，對於和他關係不好的人，就正常安排工作任務，不用刻意維護。

而和他關係較好的人，要分析看哪些人對團隊來說很重要，把他們找出來一一溝通，問他們對於目前工作的看法，如果他們提要求，能滿足的會盡量滿足。至於不那麼重要的人，如果想跟他一起走，也不用挽留。

管理人員的離職，往往意味著團隊的震動，但是如果公司能拿出誠意，去對團隊其他人進行安撫，這個震動帶來的影響是可以降到最低的。

祝你順利。

謝米看職場

很高興能夠回答問題。

提拔選擇管理人員就是選未來的合夥人，未來要和你一起共擔大業，所以是管理的重中之重。選人你可以依靠下列人員分類進行參考。

在企業中員工大致可以分為四種：

第一種、創造者，這種人在企業中就等於財富。例如：在智華傳奇智字輩的人。創造者的兩大特徵：

特徵 1、火力全開：

這種人他的工作表現只要幹就全力以赴，再說明白一點就是這種人做什麼都豁得出去。

細節 1.做一個事就把它當成自己此生唯一的事。

為什麼無數人的潛能不能被調動，乃至不能被點燃？其核心就是他做事一直是在嘗試。宇宙的形態就是振動的形態，持續的振動就會把同頻率的人、事、物振動在一起。

細節 2.對企業投資毫無保留。

所有的外財都是眼前的利益，內財才是咱們長久的財富。

特徵 2.結果導向

言必行 行必果。創造者在交流的時候，他所探討的核心永遠是結果，很多不成器的員工天天在說沒有功勞也有苦勞。

例如：在智華，不管是親戚、朋友、老鄉、智華的用人方式永遠是結果導向。真辛苦就一定創造結果，沒結果就是付出的代價還不夠。

針對創造者的策略（如何駕馭創造者）：

策略 1.給他一個沒有天花板的舞臺。

第二種、學習者

學習者就是沒有被開發出來的寶藏，就是下一個創造者。學習者的兩大特徵：

特徵1、聽話照做（此種人內在局部根本福報，就是江湖中所說的根性）無數人的根性之所以沒有顯現：

原因 1 自己沒有被啟蒙（因緣打開智慧）

原因 2 被紅塵所汙染信為道源功德母，所謂的根性就是相信。

特徵2、積極正面（人人是好人 事事是好事）只要一個人說別人壞 就代表他一定是壞人。高手通過一個人對別人的評價就立刻知道此人是何種人。來說是非者必是是非人。

針對學習者的策略：

必須給他找一個師傅或成為他的師傅。

第三種、襯托者。

襯托者的存在就是成為別人的背景，他們本身並不創造價值。但是因為他們的存在，優秀的人更優秀，卓越的人更卓越。

襯托者的兩大特徵：

1、拖延抱怨

2、 滿嘴藉口如果卓越的人是當今社會的鮮花，那麼襯托者就是養著鮮花的肥料。

老闆的大忌：靠近襯托者就變成襯托者，再說深一點當咱們接近大糞的時候就成為大糞了。針對襯托者的策略：隔離他讓他自生自滅。

第四種、破壞者

此種人才是企業的定時炸彈，不清楚他咱們企業早晚會毀在破壞者身上。

破壞者的兩大特徵：

1、逆反挑釁

2、 傳播負面此種人在企業都存在於中高層，而且都具備有一定的能力和影響力。表面上他們對企業有所貢獻，但在背後他的存在就是企業的災難（例如：飲鴆止渴）。針對此種人唯一的策略：讓他下課。所有帝王都是以殺人來建立權威，而咱們老闆就是以開除人來建立權威。

賢笙學院

既然是自己提拔的管理人員，那自己就應該負責：

1、自己就應該及時的糾正和幫助其提升工作能力，端正工作態度。

2、檢討自己和被提拔管理人員的問題出在哪裡？

3、總結經驗，在以後提拔管理人員時，應該注意什麼？

作為管理人員，為公司培養人才，為公司提拔管理人員，是一項非常重要的工作。而這項工作在運行的過程中，或多或少都會遇到問題和困難。作為一名優秀的管理人員如何克服這些困難，如何解決這些問題，如何能挽救一名潛在的管理人員，為公司育人做出貢獻，這個問題是值得深思的！

一、既然發現自己提拔的管理人員出現了問題，作為提拔他的人，及時的糾正和提醒是首要的！

作為提拔他的人，你最近發現了他的工作能力和太對出現了變化，而這個變化不是積極的，是消極的。

那麼，無論是出於什麼原因，還是出於什麼顧慮。還是要第一時間制止他這種自毀前程的行為。要對其言明其中的厲害關係。

• 就最近他的工作表現，你必須認真嚴肅的告訴他，以他目前這種態度和工作能力，是無法勝任現在的工作的，無論是出於什麼原因，都不能對工作懈怠，甚至出現態度不端正的行為。若是繼續在這樣下去，那就是自毀前程，斷送自己的職業生涯。更為嚴重的是會影響到自己，因為你是我提拔的！
  

• 作為他的上司，你是希望他能儘快勝任工作的，也是希望他能在新的崗位上在創輝煌。但是，現在看到他這樣的表現，自己非常痛心，也非常覺得惋惜。

• 你和他之間的關係的休慼相關的，是唇亡齒寒的關係，他做不好，自己也會受到影響！

為什麼要先糾正和讓其改變，不先找原因呢？

因為在職場，是看業績和工作態度的。一旦出現工作能力和態度的問題，會讓其他同事看到，這是很直觀的，影響也是巨大的。若是不及時的糾正，勢必會讓公司的領導和人事，認為你用人不當。若是長時間的話，會給這你提拔的管理人員定性為不適合做管理！以後要是想翻身都難！因此，及時的糾正其問題，讓其做出快速的改變是首要要解決的事情！

二、檢討自己和查找為什麼你提拔的管理人員會發生這樣的變化？

檢討、審視從以下幾方面入手：

大多數管理者，在人才培養這一塊，都是比較存放的，也就是所謂的野蠻生長。全靠被提拔人自己去摸索，自己去拼搏，自己去撞。撞對了就算成功了，而撞錯了，那就自毀前程。

而作為提拔者，沒有一個很好引導，也沒有提供資源幫助。過分的相信自己的眼裡和對方的能力。導致被提拔者遇到問題，碰到困難太多無法解決時，消極應對。

作提拔他的人為，要做到及時的引導，幫助其渡過角色轉換期是很有必要的。其工作中遇到的困難和問題，及時給予指導和答疑解惑，會避免一些工作上的彎路。

領導在提拔之前，錯誤的估計了其能力，其實本來就不擅長管理工作。只是當時他也是一腔熱血，就答應了。誰知道，在這個崗位越幹越累，越沒有成就感，最終變得消極。

在這裡，職場很容易發生，就是某個員工突然在某一實際工作中表現的很優秀，而作為領導就想著提拔一下。然而這位員工在那個領域很擅長，做起來很順手。而要是放到管理崗上，本身的悟性和不具備管理的潛質，而導致放錯了地方。

客觀原因：

1、外部壓力太大，得不到領導的支持；

2、員工家庭原因，家裡最近發生了件棘手的事，精力有限;

主觀原因：

1、自身不喜歡本崗位，開始消極對待；

2、有了其它想法，比如有新的工作機會，準備跳槽；

3、工作熟悉了 ，開始傲慢，開始懈怠；

對於其中的具體原因，還需要自己去了解，自己去調查，可以和被你提拔的管理者聊天，也可以通過他周圍人瞭解。總之，搞清楚具體原因，具體對待處理！

三、總結經驗，在以後提拔管理人員時，應該注意什麼？

作為管理人員，以後提拔管理人員的機會很多，在總結中積累經驗，積累方法，讓自己的工作更上一層樓。

因此，在提拔管理人員時，應該做好一下幾點：

1、提拔前做好充分的調查和評估：

• 個人能力
  

• 個人情緒管理

• 個人意願

• 周圍人的評價

2、具不具備管理潛質

可以試探性交給幾項管理事項，讓其試著去做。一件兩件事，看不出來，但是做的多了就看清楚了。因此在平時的工作中，要發現這方面的管理人員，還需要平時讓其多鍛鍊。

3、提拔之後，幫助其渡過角色轉換期。

4、工作中提供應有的幫助，直到其能獨立工作為之。

5、監督檢查，及時糾正其工作中的問題點，在修正中成長。

總結：自己管理的人出了問題，幫其修正和解決其面對的問題，助其成長。是每個管理者應該做的，也是在育人！而在育人中難免有問題，如何正確看待，正確處理，需要經驗的積累和方法的總結！

狂瀾職說

如果是對工作態度問題，而且工作能力又無法滿足工作需求，可以從以下幾個方面嘗試一下：

第一，與他進行一次正式的溝通，把當前發生在他身上的問題用正式的面談的方式進行溝通，看看他自己是否認識到了這些問題，如果溝通有效看看是否能在工作中有改觀。

第二，如果溝通後，工作上沒有改觀，可以嘗試通過調崗解決工作能力和態度不匹配崗位需求的問題。

第三，實在不行可以看看公司的規章制度，對於這樣的人是否可以交由人事部同事處理。

職海職路

原形弊露，你能讓他上，就不能讓他下嗎？看走眼了，也不是潑出去的水，撤了他就是了。要是你拿了他的錢就麻煩啦，早晚要出事的！

關鍵字: 員工 職場 態度