2020-02-04 18:55:25 佚名

理財鴨

頭條君的算法越來越犀利了，剛

發了篇有關華為輪值制度由來的微頭條，馬上就收到了悟空兄關於華為輪值制度的問答推送。現再簡要回答一次，以饗讀者。

華為輪值制度的構建，不是任正非裝逼，而是殘酷現實逼迫下的理性選擇，是要想“讓企業活下來”的樸素想法。

2002年全球IT泡沫破裂，華為公司也遭遇了前所未有的危機，公司內外矛盾交集，瀕臨破產，當時的任正非經常從噩夢中醒來哭泣，抑鬱症越來越嚴重。任正非曾動情地回憶，如果不是公司的骨幹們來照亮前進的路程，公司早就沒有了。

（華為創立初期的辦公室）

華為輪值制度的推行源於對2002年危機的反思

危機過後，大家都在思考，雖然是老闆判斷失誤，但為什麼在老闆拍腦袋決策的時候公司一路綠燈，為什麼在公司體制上毫無抵抗之力?

華為隨後花大價錢聘請諮詢公司進行調研、診斷，找出病根。諮詢公司在診斷後認為，華為雖然有很多副總裁，但這些副總裁僅僅是職位，沒有高層決策權力。決策者只有老闆，決策時完全不用經過高層討論。於是，在諮詢公司的建議下，華為開始著手建立真正意義上的高管層，成立經營委員會（EMT）,對所有的決策進行認證表決，最大限度避免風險。

這一制度建立之初，任正非發現，所有的方案都要經過高層表決，總裁權力就受到了限制，變成了“會議召集人”。任正非覺得沒有太大的意思，不願意一個人坐這個位子，於是就有了總裁輪值制度。總共八個人，每人半年，每人兩輪，一共實行了八年。

為什麼總裁輪值制度又演變成了CEO輪值制度呢？

到了2012年，華為感覺輪值的人太多，影響公司的效率，就把總裁輪值制度改成了CEO輪值制度。

部落酋長劉飛洲

謝謝您的問題。華為實行輪值CEO，是歷史的產物。

輪值CEO的原因。輪值CEO起源於華為公司的特殊企業文化，CEO由八名高管輪值出任，任職6個月。任正非制定這個制度的前提有三個：第一，華為作為科技領先的企業，不容有失，方向不容偏差。第二，華為CEO在經營企業的時候可能會犯錯，需要糾錯。第三，CEO在經營企業的時候可能會固化，需要調整。

輪值CEO的好處。任正非是這麼考慮的。第一，制度具有穩定性。在輪值期間，在董事長之下，每一個輪值CEO是公司的最高行政首長，負責將科研、人事制度、產品質量與銷售細化並下放至管理層，不會將功績歸於一人。第二，華為輪值CEO會考慮全局利益的平衡，使各部門協同發展，華為公司均衡成長。第三，輪值期間某個CEO走偏，下一個輪值CEO將及時糾偏，避免積難重返。

輪值CEO的爭議。第一，任正非有些狀況，輪值制是否還會執行？第二，輪值CEO制度解決不了華為CEO能力的問題，如果找到合適、有能力的人選，華為輪值CEO制度是否還有存在意義？第三，華為採用輪值CEO期間，不可能上市。華為今後如果上市，實際掌權人有可能發生變化，華為這套制度也會調整。第四，下一個輪值CEO不僅不可能糾偏，而且有可能把華為帶得更偏，如果兩屆輪值下來，華為有可能走錯方向。

管理制度沒有最好的，只有最合適、最權宜的，任正非定下CEO制度，在當前發揮了重要作用。今後也可能會創新調整。

追科技的風箏

華為CEO輪值制度，實際上是高管輪流擔當或稱值守CEO的制度。

這個制度顯著的特別之處在於，高管在擔當期間履行CEO職責，於是，CEO由於沒有固定的1個實體人擔任，就只是1個虛擬的職務，是高管輪流當、卻誰都沒當上，擔當的當時在一眾高管之上，與真正或固定意義上的CEO一般無二，又在任正非一人之下，雖然任正非不過僅是董事之一而已。

為什麼實行這種CEO不固定的制度？

1 企業應當有固定CEO

應當有，是因為太需要了，華為那麼大的高科技跨國公司也需要，也真有。

只是人不固定，這是與慣常CEO制度的最大不同，屬獨有設計，外部難以複製或不必複製，還帶有普遍性。

其它方面則大同小異。

比如，作為負責日常事務的最高行政長官，華為的特殊CE0同樣主司公司行政事務，擁有最終的執行權力，而重大決策權在經營委員會（EMT）那裡，該委員會即高管層。

又如，任正非是掌門人，不是高管，當然不擔當，而且由於主擔思想引領，也不能陷入日常行政事務堆中，大家也發現了雖然其不管行政，但一旦認為有重大問題，就通過郵件等途徑發號施令，輪值CEO當然聽，其實何止行政。

2 華為為選固定CEO而設計輪值制度

可以肯定，華為早晚總得有固定的人擔當CEO，這麼說，就是在探究為什麼華為設計和實行與慣常迥然不同的CEO擔當制度。

固定CEO的地位高出高管太多了，權力非常大，所以這個人一定得選好，否則事大了，特別是在任正非退離掌門人位置之後。

這就是在說為什麼，華為這個制度旨在培養、發現、遴選未來的固定CEO，而正是從這個意義上看，目前這個制度不過是權宜之計、過渡措施，還由於尚無成熟的人而不得已採用，顯然，並非僅是用於應對公司日常經營管理。

3 輪值為了穩妥選出CEO和第二任頭狼

輪值是為了更穩妥，暫時不固定才有更穩妥地選定固定的CEO，而且，還尤其，對第二任頭狼也能從中更穩妥地選定。

為選第二任頭狼而設計、而實行這個制度，就讓其意義與作用更為重大了，指向並決定華為發展的長遠。

一想再想，覺得能更穩妥，而且多方面都能更穩妥。

各位高管輪流上臺，自會極力各盡其才、各顯其能，平臺也真大，但六個月真短，於是，必定分外抓緊地竭盡全力，而值守了一輪又一輪後，也真為被最終選為固定CEO、長久接班人而早攢資本、早立威信了。

對每個值守者的一切，現掌門人當然全看見了，本就緊盯著，各個的成績大處與小處、個體優勢與劣勢、才能綜合與單一，以及品格、識見、視野等等，全都盡收眼底、盡記心裡、盡入腦中，對用誰最妥當越來越有數。

另一面的效果也很有意義，就是值守者在輪番的我下你上、你下他上中，彼此就格外相互熟悉了，集中在對我、你、他的才能彼此相比都到底是怎樣的皆為共知，愈發全知、深知，也就愈發徹徹底底地都知道了該服氣誰、不該服氣誰。

若是被其他人都服氣了，輪值就是提早建立領導與被領導關係的過程，更是早早佔有了執政的先機，相應地，個人權威預先奠定，加上如上所述的對其他人一切已經相當熟悉，於是，一朝被固定為CEO、接班人，一下子就自然而然、順順當當地相互適應了，任職、用權平穩過渡就是妥妥的了。

此刻，退離在即的掌門人該多麼地放心啊！

寫到這裡就又想到，華為這個制度真是值得被廣為複製去。

肇俊武

一、培養接班人。華為要想持續發展，必須要有人能在第一代領導人，任正非，孫亞芳退休後帶領華為。而聯席CEO，可以讓核心管理層提前適應；

第二、資源的平衡。華為太大了，內部體系複雜。產品線也多。聯席CEO制度，可以保證不同體系的人輪流上臺，保證資源分配合理性。

當然這種制度也並不是說的這麼簡單。

首先聯席CEO的權利問題。如果沒有實權，沒有決策權，就起不到培養接班人的作用。如果實權過大，又可能影響決定的穩定性，所以在實施時，也需要不斷探索，調整。

聯席CEO也為華為培養一些高級管理者，但如果任和孫退休後，沒有讓這些人中一些優秀的接任，這個制度反而有壞處。因為這些人本來已有接班的能力，現在反而沒讓接班，卻讓一些能力不如他們上，反而會引起內部不團結。

網上一直傳，任想培養自己的女兒，如果真的是這樣，這個聯席CEO制度怕是弄巧成拙了。

企業管理並沒有絕對的好辦法，關鍵是外部環境和企業的階段，華為能走到今天，在管理上不斷創新是一個非常重要的原因。

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事了了

華為為什麼要實行輪值CEO制度。原因和歷史康熙王朝九龍奪嫡一樣。是沒有辦法的辦法。

2004年在IBM給華為做組織架構的時候，發現華為居然沒有常備的中央管理機構。而高級管理職務也是有職無權。直接就懵逼了（其實這種現象，即便是在現在的很多傳統私營企業裡也很正常。老闆金口玉言，其他大小職務，只是大小奴才而已）。提出要建立EMT(ExecutiveManagementTeam，經營管理團隊) 。也就是我們現在所說的核心高管團隊。由於任老爺子不願意做主席了。於是就有8位高管來當輪值主席。過了7年。也就是2011年，演變成了現在輪值CEO制度。輪流坐莊，任期半年。

那麼為什麼要實行輪值CEO制度呢。可能有如下原因。

1、任老爺子年事易高，太子位空缺。只好輪流辦差。

任老爺子生辰是1944年。2004年的時候，已經60歲了。2011年的時候，已經67歲了，以前華為有個太子。叫李一男。26的時候，已經是華為常務副總裁了，確實厲害。跟康熙的太子情況差不多，人家是2歲就封太子了啊。但是任誰也不愛幹40年的太子啊。於是李太子就反了出去。後來有短暫的迴歸，但是最終還是出去了（康熙兩廢太子）。這讓任老爺子很傷心。沒有了正牌的太子，其他高管大家一般齊。提拔誰也是不合適，那就只好輪流辦差，這就是華為發明了輪值CEO這麼高大上的做法。一般來說，這就是現任領導太強勢並且高壽。2號接班人一時半會出現不了才採取的辦法。比方說阿里的大文娛、德邦物流、京東都採取了這個辦法。

2、在沒有預定接班人的情況下，採取輪值CEO。可以保持公司的穩定

選接班人這個事情，是世界性的難題。比方說世界最牛CEO。傑克韋爾奇。就是通用前總裁選出來的。等到韋爾奇要選接班人的時候，也花了7年的時間，用了無數的方法來保證接班人的選拔不受干擾，以便讓接班人可以把通用發揚光大，結果韋爾奇選擇的傑弗裡•伊梅爾特。在沒有什麼外部影響的情況下，把接手時通用40美金的股票，經過不懈努力，給幹到了20美金。而韋爾奇放棄的預備接班人。詹姆斯•麥克納尼，卻帶領著3M走向輝煌，公司股價從59美元漲至73美元。你不能說韋爾奇選接班人不努力。但即便是這樣，還是走眼了。所以，在沒有預定接班人的情況，由高管層來擔任輪值CEO。既有利於減少山頭（你當CEO的時候，不能過度扶持自己的部門，反倒要大公無私才能服眾），還有利於在長期的賽馬機制中，讓最終接班人脫穎而出，即便是沒有特別優秀的，這種集中領導制，也保證了在等待繼任的時間段裡，讓公司可以保持穩定的發展。不至於出現太大的問題。

3、CEO必須是內部誕生，這代沒有，就期待下一代。

雖然大量實例表明。一個公司的領頭羊。是內部選拔還是外部空降。並沒有太大的區別。一般來說，當公司發展穩定的時候，內部選拔出來的領頭羊更好，而當公司遭遇困境的時候，外部的空降兵可能更加能解決問題。但是從華為，阿里這麼大盤口的公司來講。除非公司內部已經腐爛了，否則外部的空降兵根本無法解決這個問題。所以馬雲說：即使公司要關門了，也絕不允許從外面招一個空降兵來擔任CEO。並且阿里基本法規定，沒有在公司工作五年以上的歷史。不允許出任CEO。因為這些公司的業務範圍，管理制度和業態佈局，在世界範圍內已經進入了無人區。不在公司裡工作相當長一段時間，是沒有辦法接手整個公司的管理權的。所以在歷史上，那些進入公司1年半就當CEO的，基本都沒有好下場。最近京東大肆清退空降高管，開始重用內部元老和管培幹部也說明了這點。

輪值CEO制度，可以保證公司等得起下一代領軍人物的出現。當然這是沒有辦法的辦法。對於阿里帝國張勇的順利的接班，不知道有多少企業家羨慕。這也是阿里牛逼的地方。

下鄉知中

華為是值得尊敬的中國企業，但目前卻也有躲不過的接班人問題，任正非75了，雖然現在依然健碩，但5年10年後呢？

華為是一群狼組成的，非一般人能夠駕馭，任正非找不到合適的接班人，輪值制度就被作為了暫時的替代品，但值得一提的是，輪值畢竟是西方企業的東西，在中國社會文化氛圍下真的能適用嗎。

現在雖然運轉的還不錯，那是因為任正非還在，輪值的CEO說得不好聽點就是提線木偶，戰略還是任正非定了調子，要是任正非不在了，難說還能輪起來，否則，任正非早就退休了。

就拿今年華為遭遇美國製裁來說，從頭到底能夠給市場提氣的只有老任的聲音，他每一句都說得鏗鏘有力，讓人信服，而華為也是照著任正非的框框在幹。

所以，輪值？華為還是任正非的華為，過兩年看阿里巴巴就知道馬雲為什麼要退休了。

灰鴿觀察室

華為有一套獨特的管理層架構，高管輪流擔當CEO之職。雖有事讓人想不透華為現在究竟是誰在當家做主？不過這套獨特的輪值制度也是華為的理性選擇，已持續良性運轉十餘年。

CEO輪值制度顯著的特別之處在於，高管在擔當期間履行CEO職責。這種機制最大的特徵就是最高行政首長並非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，且只是短期負責。

輪值CEO制度在全球公司的治理模式是非常罕見的，而其開創者恰恰是華為。至於華為為何要實行輪值CEO的問題討論上，我大概是認為有如下幾方面原因。

或借輪值尋求合適接班人？馬雲55歲就成功卸任，而華為至今來看仍沒有一個合適的接班人選。華為採取了輪值CEO的制度，或縮小候選人範圍？以望從公司高管中選擇一個足以接任任正非的人。
“航向調整和各方制衡”。
決策由小團隊集體做出，可避免傳統CEO制度下個人偏執帶來的僵化，並規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。團隊參與的模式，也讓後一任CEO可以充分了解前任CEO的執行情況和公司運營狀況，經營管理的連續性基本得以保障。CEO輪值也起到及時調整航向和制衡各方的作用。
人才選拔。華為最關鍵是用一部基本法在管理公司，創始人的核心抓戰略方向，用好人才，也是華為成功的關鍵。六個人輪值過CEO，可以更加清晰地判斷哪位更加勝任。

輪值CEO也並非是十全十美，集體負責方式有利於決策的公平性提升，但決策效率顯然會下降。任正非曾說過，華為是在找不到什麼更好的辦法時，才選用了輪值CEO的制度。

因而也有人說CEO輪值也是華為的無奈之舉，是華為在不斷改善管理的表現。當然了，CEO輪值可有效避免傳統CEO制度將公司命運繫於一人的問題，這套獨特的輪值制度也是華為的理性選擇，已持續良性運轉十餘年。

IT小眾

說起“管理理念”這個詞，很多人都感覺模稜兩可，原因是什麼？那是因為有太多的企業其實沒有自己的管理理念，企業如何管理、業務如何發展基本上都是老闆一句話的事兒，但如果企業真的要制定、落實自己的一套管理理念，那麼這將對企業組織架構、員工的績效薪酬、業務模式及發展等核心領域產生深遠的影響。

對於華為輪值CEO制度，我們不能簡單的理解為“輪流坐莊”，他目前其實還在在任正非的權威之下“輪流”執掌華為的發展，但與此同時，輪值CEO還將受到CMT的約束，以及華為各項流程體系、制度規範都會對CEO有所約束，這一點是我們需要首先了解的。

另外對於華為而言，你認為在華為創立之初的那幾年，華為就不存在一個人當家作主嗎？那時候華為跟國內其他企業有著共同個的特點，那就是在很大程度上是由企業的創始人左右未來的發展，不過華為與其他職業不同的是，在上世紀90年代，華為就從IBM哪裡引入了科學管理的理念，包括目前華為內部的IPD、LTC等幾項核心的業務流程體系，也都是在那個時候打下的基礎，所以華為一直想做的是什麼？那就是最大程度的減少企業對於“強人”的以來，而由制度、流程來維護企業的長遠發展。

對於輪值主席制度，任正非曾經在一篇文章裡面也做過介紹，在2004年的時候，由美國顧問公司在給華為設計組織架構的時候，就設立了EMT(Executive ManagementTeam)，當時因為任正非不願意擔任EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。

任正非對輪值主席的認識是，每個輪值者在任職期間擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議起草準備文件，因此就在很大程度上鍛鍊了他們，同時還有利於讓輪值者所管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，而且這一任的輪值主席走偏了，還會有下一個輪值主席糾正企業發展的航道，對於企業的長遠發展也會有更全面的保障。

中國企業強調的是“拿來主義”，但真正能夠做到拿過來因地制宜的運用於自己企業的卻不多，其中華為就是非常出色的一家，當初華為在推出幾大流程體系的時候，任正非就明確表示過，要“先僵化、再固化、再優化”，而大多數企業在面對一些科學管理方法的時候，要麼就是僵硬的套在企業管理中，最終成為了企業發展的阻力，要麼就是把原本的管理理念改的面目全非，最終失去了應有的成效，無論哪一個其實都沒有多科學管理理念有正確的認識。

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