老萬

職場空降兵其實是企業已經無路可走用的下下策！

用空降兵，說白了，就是原有的人已經不行了，才請空降兵來救火的，請空降兵，明擺著是否定原有的人，原有的人內心是不開心的，牴觸情緒一定會有。一旦空降兵觸動或瓜分原來人員的利益和麵子，職場戰爭就無法避免！

職場空降兵要想站穩，自身能力非常重要！必須懂得避其鋒芒，繞開矛盾，就是一個掃地阿姨都不能得罪，否則，一個掃地阿姨都可以讓你滾蛋！因為掃地阿姨的後面有一大群等著看熱鬧等著落井下石的人！

職場空降兵要想站穩，老闆的支持非常重要！老闆的支持不是大會小會表態支持，不是給空降兵開除人的權力，而是懂得瓦解反對派同盟！從權力最小的小角色入手，甚至從保安司機清潔工入手，讓這些人尊重配合空降兵！否則場面十分尷尬！試想，一個空降兵總經理被保安有意攔下不讓進公司，進到辦公室發現衛生沒有打掃，這咋整！

職場空降兵要想站穩，不要觸動原來人員的利益，不要一來就制定新的規章制度，不要動不動就罰款開除。企業不外乎就是產品研發，生產，銷售，先從銷售入手，只要接到訂單，只要產品賣出去，一切就好說了！

最後補充一句，願意當空降兵的，以為自己無所不能的，基本都是傻瓜！

企業用空降兵的，說明這個企業的老闆也許以前腦子正常或比別人聰明，現在腦子有病，急病亂投醫！

做人難，做企業更難啊！

南洋教父

這裡的職場空降兵，想必主要是指的民企高層職業經理人這一類的，普通的空降兵就不值得說了。不巧的是，我們公司之前的總經理，基本都是以“空降”方式為主，除了第一任幹了兩年，後面的還真就是差不多一年一換。

我的感覺是，大部分職業經理人之所以活不過一年，看似巧合，實際上可能是一種宿命，原因如下：

• 一年是檢驗工作成果的時間節點

職業經理人，在加入一家企業時，一般都會以正式或非正式的方式，向老闆立下“軍令狀”，而這個軍令狀的檢核時間，通常都是一年。

做過考核的人都知道，越是高層職位，考核週期越應該設定得越長。畢竟高層人員不同於普通員工，短時間內是很難看出其業績成果的，高層的考核週期，通常都是半年或一年。

而中國的民企，能真正用好職業經理人的少之又少，職業經理人越來越淪為老闆眼裡的“蝗蟲”和“雞肋”，從這個意義上講，職業經理人的落敗是註定的。一年期屆滿，業績指標沒達成，老闆要打板子，其結果就是職業經理人離場。

• 一年是相互磨合瞭解的完整週期

一個企業的文化和各項規章制度及運作流程，要完全地熟悉和了解，一般都需要一個完整的週期，只有走過一個完整的週期，才能真正做到心中有數，而這個完整的週期，基本也就是一年。

一年過後，職業經理人和企業，對彼此都已經熟悉瞭解，發現相互匹配得不好，分手是必然的結果，勉強再維持下去，是對雙方都不負責任的一種做法。

作為職場人士，選擇與企業一同成長，放棄做職業經理人的想法，可能才是更接地氣的做法。

職享營

【職場問題診斷】 這個現象在職場很普遍，尤其是從著名外企挖到民企的“職場空降兵”，平均職場壽命只有3-6個月，只有極少數存活下來，也基本都在1-2年左右的時間。前後兩個企業環境落差越大“職場空降兵”存活率越低。

美國電視劇【兄弟連】中有句經典臺詞，可能說出所有“職場空降兵”就職後最主要的困境：“我們是傘兵，傘兵天生就是被包圍的！”

一，老闆對“職場空降兵”的職業期許遠高過公司元老和內部培養的管理人員

1.“職場空降兵”很多都是企業在高速發展時遇到瓶頸期或危難期“臨危授命”

2.正應為這個原因，老闆在選擇“職場空降兵”的時候喜歡從一流大公司、著名跨國企業去挖取。這樣就可以把先進的企業管理經驗、運營模式、戰略發展方向都一併移植到自家公司，好讓公司迅速跨越幾個等級，贏得市場佔有率。

3.“拿來主義”的本質就是老闆對“職業空降兵”短、平、快的用人方針。只要“職場空降兵”給企業帶來的效應體現，新架構建立、人員培訓提高、企業危機解除並有一定程度的領先同行，“職場空降兵”差不多也使命完成壽終正寢。

4.“職場空降兵”由於常用於特殊時期解決階段性任務，

5.從情感上講，老闆對“職場空降兵”並不真正信任，只有那些跟他一起創業的“兄弟”和企業內部由他一步步提拔上來的人才是他的“心腹重臣”。

二，公司元老對“職場空降兵”的敵意與阻撓

1.在“職場空降兵”正式到崗之前，老闆通常會把他們的能力在公司元老面前架上神壇，這是老闆的手段。所以“職場空降兵”未到職，公司元老出於自身的危機感就對他內心起了敵意。

2.公司元老與“職場空降兵”巨大的薪酬差異，也是公司元老對“職場空降兵”羨慕、嫉妒、狠，進而排斥的原因。

“憑什麼老子跟老闆打下的江山由你來作威作福！”

“剛來的新人工資還是我們的幾倍!”

“看把你能的！”

“到底老子厲害還是你這嫩伢子厲害！”

3.公司元老不適應“職場空降兵”到任後的一系列改革。公司元老普遍文化程度不高，十幾年的老經驗加上與老闆的一起創業打天下的情分，習慣待在職場舒適區，現在忽然要他們打破原有的舒適區，重新去“再創業”很多人內心是極其不願意的，所以他們經常會選擇消極抗命或其他各種小動作重重阻撓“職場空降兵”對新政策的實施。

成就一件事不容易，但要破壞原本可以成就的事卻有萬千種方式。這也是很多“職場空降兵”最終被老闆失望，認為他們不值得的黑暗陷進。

三，“職場空降兵”空降的第一天就面臨水土不服和各種陷進

1.在職場永遠是個團隊作戰，出身名門大公司的“職場空降兵”之所以能在原單位如魚得水，是原單位整個系統的支持和周圍同事相對比較高職業素養支撐。

不要否認那些能在一流名牌公司的職員他們的整體綜合水平遠高於同行，這都是殘酷刷選的結果。“職場空降兵”離開了這兩個有利支撐，到相對落後的公司發揮很容易水土不服。

2.以一人或幾人之力到陌生的工作環境，要扭轉企業乾坤，本就是間難於上青天的事。尤其在過了短短1-2個月的與老闆的“職場蜜月期”，彼此信任還無法完全建立、老闆對新人新氣象的超過期許都會增加“職場空降兵”推行新政。

三個月後，加上公司元老們背後在老闆那裡的抱怨，老闆對“職場空降兵”的能力漸漸生成價值懷疑。

3.當然也有部分“職場空降兵”的能力名不符實，到實際崗位後無法挑起重擔被淘汰。

四，怎樣突破重圍，延長“職場空降兵”的職場壽命

1.“職場空降兵”要與老闆充分溝通，對未來艱難的局面要有充分的認識，對未來工作中需要老闆背書和支撐的地方要事先雙方達成共識。

“職場空降兵”在未來職場上最大的困擾，是與未來團隊職場理念、思維模式和工作習慣的差異，這絕不是三五個行政命令可以解決的。需要至少半年以上，雙方共同努力、共同磨合才能漸漸改善的。

2.“職場空降兵”要學會妥協，任何方式的強推都會導致自己更快被毀滅。因勢利導，將在原來著名企業中的一個工作指令拆解成多個，讓管理團隊和員工都能適應，循序漸進才是最好的切入方式。

3.“職場空降兵”要學會融入新的管理團隊，不要刻意標新立異。還要儘快融入新的企業文化中去，等你有了話語權再慢慢改良，推陳出新。

新人伊始決不要與原有的管理團隊起正面的衝突，消除各方面對你的敵意最好的方法就是拿出自己的誠意，讓他們真正意識到由於你的到來未來他們都會有更好的收入增長與自身的發展。在職場，利益一致性是最好的盟約。

寫在最後：

葛曉惠2

不知題主的說法是否有大數據的支持，"空降兵一般難過一年"如果真是這樣的話，不外乎以下幾個原因：

1/公司沒耐心。公司對於空降兵這種一個抵五個兵的高薪人員而言，不給任務是不可能的。然而，期望有了，失望也就自然而然跟著來了，畢竟新來的和尚哪有這麼容易好唸經。空降兵剛到任，熟悉環境需要時間；搞定下面的刺頭需要時間、出成績需要時間，一不小心連立項的時間都還沒夠，一年就過去了，你說如果公司老闆再急一點，哪一項不是讓空降兵滾蛋的原因。

2/空降兵自身的原因。許多空降兵實際上剛到位時都是雄心勃勃的，可當接踵而至的困難讓你手忙腳亂的時候，再來點什麼人員或家庭問題 哪一個都是讓空降兵打退堂鼓的最後一根稻草。

一年時間，對公司與個人都是一個磨合的時間，合則繼續，不合則分，正常得很。

估計題主見到此類情況多了，加深了這一印象吧！

實際上市場上大部分空降兵還是按合同約定比較多，對空降兵的試用時間也大多數是六個月而不是一年。

職場諸葛2019

關於空降兵這個問題很複雜，要談起來可以寫部專著，從價值觀文化歷史人性利益方法論等諸多層面來闡述，但我只談下最最核心的一個觀點：

高級人才，在滿足生理、安全、社交（情感）需求後，最大的內驅力是第四層尊重的需求和第五層自我價值、理想實現的需求。

就像百度李彥宏搞不明白說：我錢給夠了（生理安全），對他們也好（社交情感），搞不懂他們為何還離職？

因為缺少尊重，老闆對空降兵有相當部分是當成馬仔。沒有平等的尊重、而且雜七雜八限制太多，權力干預的太多，阻礙了空降兵自我價值理想實現的需求，這對一些高級人才來說，相當於在心靈上“殺”了他們。人才的潛能三分之一都發揮不出來，能力被扼制發揮不出來，導致老闆反過來認為空降兵徒有虛名。（朗平如果不是籤合同時，要求排協不能干預她的教練工作，估計後面一切也會被排協打亂，導致水平發揮不出來）

中國民企老闆的需求是追求權力的需求，是馬斯洛需求的第三層社交情感的需求最多第四層次，他們不懂第五層的需求，所以對高級人才來說內心會非常壓抑。而受尊重和自我價值理想的實現，對高層次人才來說有多重要！

所以，在物質得到一定的滿足後，良好的平臺、空間、平等（尊重），對高層次人才的吸引力是巨大的！

整個現代人力資源體系是建立在馬斯洛五層次需求理論基礎上的，這是基於人性最深的洞見。在中國民企，就算是華為，都把五層次需求搞廢掉了，除了金錢，最多就是權力情感的滿足，第四第五層需求較少。也就是說啊，在民企，基本上找不到以人為本的企業。

西方一些500強企業的失敗，都不是管理上的失敗，而是戰略上的失敗（發展戰略或競爭戰略），而戰略的失敗又跟上市公司追求短期利益有很大關係。逼著CEO只注重眼前利益。柯達、比如諾基亞摩托羅拉、比如朗訊……他們的CEO脫離了一線市場或因為既得利益，導致對市場敏鋭度下降。數碼相機是柯達發明的，智能手機是諾基亞發明的，所以，他們的研發強大，管理也強大，失敗在發展戰略和市場產品戰略。

以人為本，其實就是馬斯洛五層次需求論的另一個說法。

所以，而一個企業，五層次需求越有效，越以人為本，高層次人才空降兵就能越呆的久！而民企，恰恰這個最核心的馬斯洛五層次需求論被攔腰切斷沒了。

珠陵江畔層溪田園情

他們最後失敗的原因可以歸結為兩點：

第一，他們在空降之前對自己將面臨的問題和困難瞭解不夠，所以，當問題一多或者出現了自己沒想到的困難，他們就會變得手足無措，出現更多的問題。

第二，他們對自己該如何改變同事的偏見、取得同事的認可、在職位上建立功業沒有充足的計劃。

最主要的失敗在於太過於相信權力的作用，而沒法在短期內獲得員工的人心，不要以為老闆給予了權力下面的隊伍就能聽話而且為他拼命。

要很快了解企業內部運行規則、用人規則，想辦法籠絡人心，使手下隊伍能大部分認可他的領導，這才是能立足的根本。

現在我給大家分享一下職場空降兵的生存之道：

第一，不要過分仰賴老闆許下的權力。

職場空降兵之所以會很快陣亡也是因為老闆的急於求成，為了鼓勵職場空降兵積極工作，所以往往會說一些空話，而實際上，職場空降兵在老闆心中的地位是不及資歷老的員工的，如果任憑一腔熱血得罪了老員工，自己也就離死期不遠了。

第二，不要急於求成，搶先爭功。

職場空降兵作為一個新人，多多少少會想要通過一些成功來證明自己的業務能力，但實際上，只有長期的發展才能真正證明自己的實力，而且老闆的眼睛也是雪亮的，能看出誰有多少功，而這個時候把功讓給同事，一方面，更證明了自己的謙虛，另一方面，又可以得到下面人的支持。

所以最重要的是得到大部分基層員工的認可和擁戴，不要搞自己的一言堂，拿權力來強壓，或者自己制定完全不符合員工利益的改革，改革一定要照顧大部分的權益才行。

馬又見馬

您好：

職場空降兵這個概念從流行到現在大概十幾年的時間了。職場空降兵既是一個職場人才流動的現象，又是中國企業在市場改革逐步深化的背景下的社會產物。是一種特殊的人才流動現象。

首先我們來看一下為什麼會有職場空降兵。

1.企業再發展過程中攻堅克難，一些關鍵問題和技術靠現有的人才和資源難以解決。

2.隨著企業規模、經營複雜程度、市場等的迅速發展和變化，需要更優秀的人才加盟。比如，有的企業決策層，在企業創業期的時候憑著一股闖勁，帶著一幫弟兄幹起來。但隨著企業人數越來越多，在數據處理、人員管理、效率提升、成本控制等方面，現有的老弟兄都不能解決，就需要聘請專業的“空降兵”來幫助解決。

3.為滿足變革需要，長遠發展，公司團隊新陳代謝的需要。比如有些公司，原來的骨幹和領導都沾親帶故，或者是老闆的死黨、老弟兄。他們個人之間的感情關係很好，但所有人都覺得自己是公司的有功之臣，都覺得自己是老闆。最後老闆發現，公司養著一幫祖宗，這樣下去非完蛋不可。就下定決心，聘請空降兵來進行深層變革。

4.公司資源整合和戰略發展的需要。

有的時候，公司內部本來兵強馬壯。但偶爾有個機會，決策者發現某個人才有特殊的資源或能力，如果引進，可能對公司整體發展起到意想不到的作用，這個人才也會作為空降兵進入到公司。比如，騰訊公司的張小龍，不久帶來了微信這個神級產品嗎。

5.還有一些老闆純粹一時興起做出的不負責任的選擇。這個就不多說了。

空降兵來到公司後面臨的幾種情況。

1.是個人才，能夠長遠的解決公司問題，與公司核心人員磨合的很好。這樣的人逐步融入公司，成為公司的真正骨幹。職業發展穩定且比較順利。

2.是個人才，在一段時間內解決了公司的問題，但後期作用越來越小。這樣的空降兵非常多。如果是技術性的空降兵，因為只能解決公司的單一臨時問題，綜合能力不夠，且不具有發展的潛力，會被逐步替代下來；如果是業務型人員，在迅速拉高公司的業績後，透支了自己的市場資源，對公司不再有利用價值。

3.是個人才，但在工作期間跟自己斷了後路。

一些企業在變革時期引入空降兵，能力很強，三下五除二把企業新的運作模式和管理模式搭建起來，但做的不徹底，但沒有給自己積累團隊力量，決策層後續授權不夠，分了奶酪的人沒有領情，損失了奶酪的人團結起來逐步把空降兵排擠出公司。

4.是個人才，但與公司文化不相融合或存在戰略認知分歧。不適應新的公司，最後走人。比如曾認百度東家的陸奇。

4.是個偽人才。有些空降兵披著靚麗的外衣、掛著耀眼的頭銜走進新公司，但面對公司的問題和挑戰的時候要麼舉手無措，要麼生搬硬套，最後搞的不倫不類，雞飛狗跳。離開公司也就不奇怪了。

空降兵的結果分析：

1.空降兵在新的公司能不能長期留下來沒有確切答案。要看公司的留人環境，也要看空降兵自己的適應和發展能力。

我個人就是一個空降兵。在2008年進入最後一家企業。當時企業規模比較大，人數比較多，但人浮於事、效率低下。老闆深感頭疼，但沒有辦法。在進入公司的時候，老闆的明確要求就是要進行變革，徹底的變革。從進入公司到我離開公司一共十年的時間，期間遇到過排擠，接受過尷尬的挑戰，但最後都堅持過來了。

也有些空降兵到公司後，不適應新公司的環境和文化，腦子裡總是想著自己曾經的那些刻板的東西，瞧不起公司的員工。最後弄個兩敗俱傷走人。

2.職場空降兵從開始到現在已經走過多年，環境變化很大。能不能留下來主要看自己。

一方面在進入新的公司之前要做好充分的調研和分析，不要為一時的高薪迷失冷靜；

另一方面，在關係自己職業前途和長期利益的問題上一定要和新公司談透，不要遮遮掩掩，也不要不好意思；

不要談一次兩次就完事，要多談就次，在做好信息工作的同時，多與新公司談幾次，要把自己可能面對的困難與後續工作需要的支持談透；

最後，很重要的一點，就是一定要與關鍵人員談，與那些說了不算，或者對崗位對公司一知半解的人談（比如一些只執著於完成任務的HR），只會浪費你的時間，誤導你的判斷。

3.一切都要依法進行。所有的利益問題、職位問題等等都要在文件上體現。

4.要拋棄自己固有的優越感和慣性思維，有從零開始的心態。否則會遇到大量的工作衝突。

總之，一個空降兵能否順利適應新的崗位和企業，自己是主要原因，不要貪圖短期利益；對於企業來講，要本著誠信和對雙方負責的態度來接納空降兵。

願你有雙慧眼，一切順利！

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指尖視野

有這幾個原因吧：

1.老闆用你是來解決問題的，解決不了問題，走人！

2.問題解決了，還高薪養著你幹嘛？走人！

3.空降兵其實手腳都是被捆綁著的，能力可能連一半都發揮不了。

ZCP行者

很大程度上是水土不服，對空降的公司基本情況不瞭解，大老闆很難在第一時間看到變化，可能你做的很好，至少比之前人員做的好，但是老闆看不到，那就沒辦法了。還有，就是可能給大老闆立了軍令狀，週期到了，沒達標，那就只能走了。或者，是在空降公司受到排擠，老闆沒有給實權或者沒有百分百支持。空降兵很難在第一時間就做好，這些都需要個過程。但是，很多公司願意花高薪聘請空降兵就是想在短期內看到效果的，如果不能，那就只能好聚好散了。

人力管理HR

工資低了不來，工資高了會引起同事的排擠！除了國企，私企空降就等於自殺！

關鍵字: 職場 原有 空降兵