新型冠狀病毒肺炎疫情爆發以來，首當其衝受到巨大影響的是餐飲業。茶行業作為餐飲業的近鄰，與餐飲業一樣面臨著巨大的考驗；對很多茶企業而言，未來幾個月到半年時間，可能是一場生死考驗。
生死考驗近在眼前
天雷與地火般的考驗！（圖片來自網絡）
茶行業，不論是靠銷量的流通企業，還是靠客流的新式茶飲，以及上游生產供應企業，整個產業鏈都會因為下游終端的“冰河期”出現大面積停滯，受到不同程度的衝擊。
雖然各行業原定節後上班時間普遍推後，但從目前的生活形態、市場態勢看，“市場”的消失是個普遍的問題。
從餐飲行業發出的信息看，連鎖企業困境最劇。據西貝餐飲稱，他們全國有367家門店，只有45家店可以營業，195家店只開外賣業務，127家閉店。該公司副總裁楚學友日前對媒體表示，餐飲業是現金流企業，人員工資房租採購費等都是剛性支出，沒有營業就沒有現金流，企業就難以維持。其董事長賈國龍說：目前公司有員工2萬多，按照國家規定工資發放，每月支出在1.5億元左右；而原先每個月七八億元的營業流水突然斷流，如果疫情得不到控制，市場不能夠恢復，西貝餐飲賬上的現金撐不過三個月。
西貝的“最壞打算”！
類似情況在外婆家餐飲集團也同樣嚴重。日前該集團創始人吳國平透露，外婆家成本結構中，原料成本佔40%，人工佔20%，租金佔10%-15%不等。該集團8000名員工，每一天需要工資約6000萬元。吳國平表示，要保證員工安全和基本生活，但如果持續停業，企業也撐不過3個月。目前餐飲業巨頭成本巨大、船大難掉頭的境況，正可用“蛇大窟窿粗”來形容。
第二階段應對，才是茶企業生死考驗
“突如其來”放在某官員口中是失職，但對茶企業而言是恰如其分。疫情爆發以來，茶企業從猝不及防、茫然失措，到穩住陣腳、展開應對，大抵經歷了兩個階段：第一個階段，面對疫情，展現社會責任，主動捐助，為疫情防控貢獻力量；第二階段，回到企業本分，做好自己，打破困局。
現在看，茶企業疫情應對第二階段可能遇到的挑戰乃至生死考驗，最值得行業認真研究、積極面對。
首先是成本的壓力。大有大的難處，小有小的苦衷。茶企業中佔數量大頭的中小型企業，不論是以生產見長還是渠道為王，雖然有船小好調頭之說，但中小型企業近幾年本已遭遇市場轉型的諸多考驗；如果市場斷流，房租和人工成本極有可能成為壓倒駱駝的最後一根稻草。一大批沒有核心競爭力、經濟實力較弱的企業或許就此會退出市場。
其次是資本的壓力。大型龍頭企業資金實力會強些，但人工、庫存和融資成本也更高；尤其是那些與投資性茶產品沾邊的企業，以及風投佔比較高的茶企業，在客流和市場預期都趨向謹慎甚至悲觀的情況下，企業流水斷流與市場資本收緊雙重壓力疊加，企業命運何去何從，實難預料。
最後是市場的不確定性會放大。作為傳統的服務行業，茶葉銷售、茶飲品鑑、茶文化表演以及衍生產品都離不開現場的客流和交流互動。目前的路斷人稀有一天肯定會結束，但市場變化的不確定性並非會自然結束。疫情消失後，市場會完全回到從前嗎？傳統的品飲方式、營銷手段會繼續發揮作用還是疲弱無力？這些都需要打一個問號。
茶企業應對劇變需要適應，更需要迅速
這是應對疫情第一階段的對外捐贈！
疫情爆發只有短短的半個多月，茶企業從不適到突圍，既需要時間適應，更需要加快速度。
從餐飲業的表現看，從最初西貝、外婆家對疫情影響預測的“訴苦”（這種訴苦是有積極價值的，做好最壞打算，有助於爭取最好結果），到眉州東坡的積極應對，對茶行業也極具借鑑價值。日前，眉州東坡在啟動內部應急機制後，及時調整經營戰略，以變應變，變革自救。將門店變身為平價菜店、主攻外賣、打造極致安全服務，將專業服務拓展到抗擊疫情最需要的一線醫院、社區、政府部門。
被逼的轉變，或許轉出新運來！
眉州東坡酒樓的“戰地食堂”。
近半個月來，茶企業的積極應對大體經歷了兩個階段：第一階段是關注社會：主動承擔企業社會責任，向疫情嚴重地區捐款捐物，為疫情防控貢獻力量；目前已經進入第二階段聚焦內部：提升應變能力，用練好內功為破局積累創新動能。
比如小罐茶，在第一階段捐款捐物230萬元之後，激活企業內部應變機制：首先全面防控，提升每一家開業門店的安全防護水準；對閉店地區，承諾閉店不閉服務，做到3公里內門店安全配送到位……
嚴格防控的小罐茶門店。
類似小罐茶的應對舉措還有很多，他們代表了茶企業基於特色、長於服務、勇於應對、敢於變革的思路和探索，對行業具有積極的示範作用。
創造和借鑑，為生死抉擇提供能量
洞察——感知未來行動現在。
當前的疫情需要全社會行動應對以戰而勝之。對茶行業而言，既需要企業以積極的姿態參與抗擊疫情，也需要國家和機構從稅收、租金、資金政策等方面給企業除難解困。對茶企業而言，最根本的需要每個企業“做好自己”——以企業的方式在市場尋找生機，渡過難關，迎來春天。
企業的營銷創新和運營創新，既是領導者管理層的責任，也是員工的用武之地。有句老話叫“群眾的智慧是無窮的”，攻堅克難的第一戰鬥力必定來自人，來自企業的員工。要鼓勵一線員工創新應對，用寬容的試錯容錯機制，將企業背水一戰的激情、熱情和創造性激發出來。
從企業運營來說，危機時刻需要危機機制。這個機制能夠激發“企業法人”的生命力，通過激勵機制、股權機制、產品創新，到什麼山上唱什麼歌，到什麼時刻做什麼事。藉助疫情的倒逼機制，實現企業更長遠、更有生命力的管理、組織、運營、產品革新。相信經過這次考驗後，那些保留下來的企業和它新的改革成果，必定是符合發展需要，具有生命力的。
同時，茶企業還需要積極借鑑其他行業的先進經驗和模式，為風雲激盪的茶葉市場注入新的基因和能量。
一是迅速擴張無人商業，培植髮育新的終端“毛細血管”。比如可以借鑑國外小型超市的先進經驗，在避開人口密集的同時，將已經成熟的第二代智能飲品（茶飲、咖啡、果汁等）系統引入並迅速擴張、佈局到商超中。這個舉措必將極大提升茶飲智能化、茶飲無人化、茶飲大眾化的普及程度，為茶企業新的業態、新的產能消耗、新的營收開闢空間。
泰國清邁一間不足30平方米的711超市，竟然分佈著4種自動飲料機。
二是跨界融合賦能。發揮茶葉門店的佈局與密度優勢，積極拓展運營服務範圍，將茶葉店改造發展成為功能跨界、服務複合的新渠道。過去遍佈全國城鄉的郵政門店就曾經探索過跨界經營，為渠道賦予新的機能和技能。
雲南雲頂築巢將茶園與民俗融合發展。
三是移花接木化奇為正。比如過去當做營銷花絮、噱頭意義大於市場功能、玩票性質的“快閃店”，在這個不確定性增加的時刻，完全可以選擇需求一線的寫字樓、社區、甚至單個企業，將“快閃店”常態化。將線上與線下、虛擬與實體、產品與服務、智能與配送融合發展，與疫情周旋在市場的青紗帳中……
小罐茶的快閃店——“大紅袍·味士忌”酒吧。
茶企業已經行動起來！
未來的希望就在行動的戰鼓與戰馬嘶鳴中顯現出來！
閱讀更多 茶業觀察 的文章
