2020-02-04 14:30:52 佚名

671659642聊運營

無論公司規模大小，當領導帶團隊無非就是做到六個“立”而已。只要這六點做到位，一定會帶出一支執行快，效率高的團隊。

📚一，立德。論語有一句話：“為政以德，比如北辰，居其所而眾星拱之。”這句話含有很深的領導智慧，一語道出“德”在領導力體系的重要性。什麼是德，通俗講就是品德，也就是人品和德行。如果一個領導人品不好，德行有虧，何以表率他人，當然也就沒有領導力可言。

📚二，立言。什麼是立言，不是讓你著書立說，而是言而有信。作為一個領導，該表態了不能自作聰明，表態以後無論多麼困難也要堅決兌現。日本經營之神松下幸之助說過：“信用是一個人最大的資產。”作為一個領導者，如果你勇於決策，敢於擔當，重視信用，一諾千金，何愁沒有人追隨呢。

📚三，立行。《高效能人士七個習慣》一書中有句話：想要領導好別人，先要領導好自己。員工不看領導說什麼，而靠領導做什麼。領導只要行的端，立的正，要求別人做到的，自己首先做到，要求別人不做的，自己堅決不做，以實際的“行”感染員工的“心”，員工能不服你嗎？

📚四，立法。法就是規章制度。古人云，沒有規矩不能成方圓。規章制度就是企業的規矩，也就是企業的法。企業到了一定規模，必須靠制度去管理，要依法治企，而不是以人治企。沒有健全的制度保障，員工就不知道幹什麼、誰來幹、怎麼幹、幹到什麼樣。制度分三大類，一是約束制度，二是激勵制度，三是分配製度。

📚五，立仁。仁，按現代管理學來說，就是人性化和柔性化管理。制度是剛性的，管理是人性的，方法是柔性的，這三者並不衝突，而且是一個互為補充的和諧整體。如果只強調製度的“剛”，而忽視了方法的柔，管理上缺少人性，那麼，管理者與被管理之間就會形成溝通上的鴻溝。

📚六，立威。作為一個領導，立威是必要的。管理者最重要的管理手段就是恩威並重。柔性管理、情感管理、尊重員工、釋放人性這都是“恩”，但是僅僅有恩是不夠的，如果沒有“威”做支撐，員工就不會珍惜你給予他們的恩。所以，當有人向領導權威發出挑戰時，維護權威要毫不手軟。

管理那點事

你的問題是關於團隊建設與管理的問題。

團隊建設與管理對各個層級的管理人員的要求會有所不同。從公司老闆的角度分析，團隊建設與管理更重要的應該是團隊的穩定性維護和執行力提升。

一、團隊的穩定性維護

團隊穩定性是一個團隊職能穩定、結構穩定、關鍵崗位即骨幹人員穩定，這是保持團隊凝聚力和戰鬥力的保證。沒有團隊的穩定，公司的發展和運營管理就會失去基礎。

所以，作為公司老闆一定要將維護和保持團隊穩定工作做好：

一是，要賦予團隊明確的職能；

二是，團隊成員的配備和培養；

三是，合理分配團隊成員職責；

四是，建立健全制度流程和工作標準體系；

五是，建立健全激勵機制。

二、團隊的執行力提升

團隊執行力，事關公司經營發展戰略目標的實現，事關生產經營任務的完成。團隊執行力的強與弱，直接決定著公司的生存和發展能力的強與弱。

作為公司老闆不要斷提升團隊的執行力：

一是，明確團隊工作目標和方向；

三是，推行全面計劃管理；

四是，嚴格獎懲兌現；

五是，推進績效持續改進。

希望我的回答對你有所幫助，歡迎留言討論。我是職場領域創作者：企業運營管理顧問

企業運營管理顧問

作為公司的領導，要想帶領好團隊，需要從若干個維度考慮。

一、招聘與選人。

帶領團隊最關鍵的是團隊成員，團隊成員最關鍵的是團隊成員之間的配合與默契，其中包含了優勢互補（正如蓋洛普理論所描述的）和性格差異，團隊成員的價值觀，團隊成員的品行，團隊成員的執行力等等。如果在團隊成員的招聘和選擇上出現問題，團隊就會有問題。如果團隊管理在根子上就出現不良的苗苗，團隊的效率就會大打折扣。

二、促成價值觀一致。

價值觀一致，可以省去很多的教育和口舌，讓團隊之間相互默契成為可能。所以，要竭力促成團隊成員價值觀一致。如果一個人認為，奮鬥就是“被剝削”，而另一個人認為奮鬥就是為自己的目標而戰，這兩個團隊成員會永遠在內耗中度過。人的價值觀確實難以改變，所以從招聘和組織團隊的一開始就要把握好。但，也請不要忘記“近朱者赤近墨者黑”，有些人的價值觀是可以改變的，前提條件是絕大部分都是“朱”人或“墨”人。

三、培訓與訓練。

團隊成員在知識、能力、態度上會參差不齊，完成任務時，知識、能力、態度會影響團隊的業績。所以，要有目標地、持續地通過培訓與訓練，提升團隊成員的個體作戰能力，和集體配合能力。一個組織，最關鍵的是：個人工作效率、配合效率和一致性效率。這也是培訓內容的根基。

四、制定規則。

沒有規矩不成方圓。團隊必須有共同遵守的規則、制度，否則就是一盤散沙，完成效率就會大大降低。所以，領導要首先確定要團隊行事的規則，確保大家在一個規則下進行計劃、組織、實施、檢討的工作活動。軍隊的戰鬥力強，與規則的關係非常密切。

五、設定團隊目標。

沒有目標，一切都是盲幹；沒有目標，團隊就會失去前行的動力。所以，設定團隊共同的目標成為領導的主要工作。不僅要設定團隊的目標，還要把團隊的目標相信分解（WBS-work breakdown structure），讓每個成員都承擔團隊目標相關的責任，完成相關的任務和活動。

六、有效激勵。

有了目標，有了方向，有了計劃，還遠遠不夠。團隊成員，往往會把自己的付出與收穫做比較，否則就是失去奮鬥的動力。所以，領導應該謹慎設計好激勵的政策與機制，讓團隊成員勞有所獲、功有所得。當然，具體是正激勵還是負激勵，還是兩者相結合，需要根據具體的情況而定。

七、用人所長

一個團隊中，最怕的就是花費大量的時間、精力、人力卻糾正一個人的不足，尤其是一些“先天不足”。所以，要把領導的焦點集中在發揮團隊成員的優勢和長項上，否則就會本末倒置：不足得不到改變，長項也沒有得到發揮。團隊成員由於自己的長項和優勢取得工作成就，又會刺激團隊成員的工作積極性。

八、自我素質提升。

現在的管理知識與管理工具更新很快，而作為一名領導，更需要在綜合素質上體現自己的團隊領導力。所以，團隊的領導應該通過持續、系統的方法，讓自己在戰略思維、價值觀、態度、綜合能力（專業技能、人際技能、概念技能）、底層邏輯上不斷突破，提升自己的領導素質，確保自己有能力持續領導團隊的進步。

領導一個團隊著實不易，因為他帶領的是一群有血有肉、情感豐富、性格各異、興趣各異的成員，但任何事情都有規律，任何問題都可以通過實踐找到解決辦法。

耕然夫

一，統一思想。

大部分的事情不是說你有能力幹到，而是說你有強力的意願想幹到你就可以幹到。

公司就是一個組織，統一思想，統一了目標，才能勁往一處使，才能如軍隊一樣，目標明確。

二、注重執行力

目標定了，強大的執行力是你成功的保證。強力推動工作目標的實現，消除不積極的因素，最大程度的減少內耗。

如果是小公司，建議實行強人管理，強勢推進工作目標。如果是大公司，建立章程和制度管理，確保執行力。

三、重在用人

合適的人，放在合適的崗位。這是一項藝術，某種程度上，這一點決定了公司的成敗。所以選好人是至關重要的一環。

四、會用激勵。

說白了就是建立正確的激勵機制。

也是都是手段，最關鍵的還是一把手，什麼樣的將軍帶出什麼樣的兵。

--來自一名曾經帶過兵，帶過團隊的老兵。

簡竹心

關於如何管理公司，聯想集團董事局主席柳傳志柳總曾經提出過一個著名的“管理三要素”，即“定戰略、搭班子、帶隊伍”。柳總的這句話還是很有道理的。

所謂的“定戰略、搭班子、帶隊伍”，用比較通俗的話來說，就是作為一個公司的領導者，只需要關心並解決好以下幾個問題：

1、公司要做什麼事？做到什麼程度？

2、做這件事需要的什麼資源？什麼人？

3、如何激勵這些人全力以赴做好這件事？

知道了做什麼，還需要知道怎麼做。為了解決上面的問題，一個好的領導應該做好四件事：

1、畫大餅

任何組織都是因目標而存在。畫大餅是為了定義公司的使命和規劃公司的發展方向，讓公司和員工有更清晰的目標。有了目標才會有動力。畫大餅，不是套路員工，不是為了給員工洗腦，壓榨員工。所以作為領導者不但要會“畫大餅”，還要會“分餅”，讓員工和公司的利益相捆綁。

2、做榜樣

榜樣的力量是無窮的。中國有句話，“身教重於言行”。要想員工拼命，首先自己要拼命。如果要讓員工做到“996”，那麼你也必須要做到。言而不信的領導，註定得不到員工的尊重。

3、定規矩

沒有規矩，不成方圓。有人的地方，就有江湖，就有爭鬥。有爭鬥，就得有規矩。領導者必須明確的告訴員工，什麼行為是公司禁止的，什麼行為是公司提倡和鼓勵的。

4、分利益

天下熙熙，皆為利來。天下攘攘，皆為利往。想要成事，不能光想自己吃肉，要讓員工也跟著自己一起吃肉。即使僧多肉少，起碼也得讓員工 “喝上湯”。員工跟自己混，一部分可能是因為跟自己有共同的理想，但絕大多數人其實就是為了“混口飯吃”。所以，不但要分利益，還要定好“分利益”的規則。

劍心成長筆記

怎麼帶團隊跟公司大小有關係，不能一概而論

小公司：側重以感情帶團隊，上下打成一片，工作以身作則，帶頭作用，團隊不會的你要會，團隊會的你要精，在實際業務能力上建立說服力，形成以你為核心的團隊凝聚力。在生活相處中多以朋友身份平等溝通，不擺身份架子，謙虛的心態團結團隊成員，遇到困難衝鋒在前，鼓勵團隊給團隊信心，做到跟團隊榮辱與共。

大公司：側重以制度帶團隊，用制度約束團隊行為，建立一整套完整的執行制度，獎懲，晉升，考核標準，文化傳承，公司的目標跟願景以及每個人每個職務的具體工作內容跟責任，實行工作問責制，嚴格按照工作標準落實工作，領頭人建立絕對的權威，以制度管理團隊，以績效考核團隊，優勝劣汰，能者居上

順風車9567

新時代，新要求，新領導力。領導者必須扮演的四個新角色，在今天變得越來越突出、越來越重要：

第一，領導者首先必須是一個佈道者，是一名變革的傳教士。

越是在不確定性的時候，越是在目標和路徑不清晰的時候，你越要給大家很明確的價值觀，你給不了人們地圖，但卻要給人們提供正確的羅盤和指南針，幫助人們在混亂中做出正確的決策。越是在多元化信息的時候，越是在面對不確定性的時候，當所有的東西衝擊過來，人們內心深處必須有一根定海的神針。領導者必須是一個佈道者，必須是一名變革的傳教士，不斷向人們傳遞公司的價值觀，宣講公司的價值觀，把價值觀講清楚，讓人們能夠清楚地知道什麼是對、什麼是錯，有了這樣的基礎，才能找到內心深處的安全感。這是變革領導者第一個要做的。可惜的是，很多的領導者，只懂業務，只感興趣技術，對人不重視，對人的思想不瞭解，對價值觀更是重視不夠。

領導者成為一名傳教士的前提，首先自己必須虔誠，自己必須有信仰，自己必須願意奉獻、甚至犧牲，才能打動他人，才能培養出虔誠的信徒。

第二，領導者還必須是一個造夢者，要會為他人、為團隊、為組織造夢，為他們嵌入夢想。

你的產品要有靈魂，需要嵌入夢想，你的組織要有活力，也要嵌入夢想。你如果不能把夢想嵌入產品，你沒有辦法創造出有競爭力的產品；你如果不能把夢想嵌入組織，你沒有跟年輕人在一起；如果你的組織沒有夢想，沒有優秀的年青人願意留下來，組織的發展也就不可能。今天你用高薪招一個人，他可能不願意來，但如果你說我們共同創建一個平臺，大家一起做事業部，一起做合夥人，一起做項目跟投，一起做一家偉大公司，一起創造一個獨一無二的產品與服務，也許他會跟你討論。你扮演的就是這樣的一個造夢者的角色，這就是所謂的嵌入夢想，當年的馬雲，一無產品，二無技術，就是憑藉互聯網的夢想，留住了阿里創業的18羅漢。馬雲是這樣，劉強東是這樣，任正非和柳傳志也是這樣。公司和員工之間，除了經濟契約關係之外，還有另外兩個契約，一個叫心理契約，一個叫社會契約。這是陳春花老師的的三個契約觀點。我們要努力成為員工與團隊的一個造夢者，不僅是眼下的薪酬福利，讓員工真的愛這個地方，讓員工在這個地方可以享受到真正的成就感。互聯網+時代的產品特色是極簡與極致；互聯網時代的人才特點是共創與共贏。

第三，領導者必須學會從命令式的領導者轉型為僕人式的領導者，與員工、團隊做合作伙伴，而不是高高在上。

為什麼不能高高在上了呢？過去的層級官僚機構都是以權力為中心的，都是以領導為中心的，領導實施的是分工、控制與協調。如今要求領導者學會做僕人，做夥伴，做服務，是因為時代變了，技術發展太快了，當你跟不上新技術的發展，就需要領導者尊重專業性比你強的人，學會做一名被管理者，成為一名服務者，支持者和合作夥伴。越是變化的環境，越是技術導向的事業，越是下屬能力強的時候，越是當外行領導內行的時候，領導者越不能高高在上，而要服務導向。不是領導不明白，而是這個世界變化。做僕人、做服務，這是新時代對變革領導者的新要求，這是變革時代領導者的一項特珠素質與能力。

第四，領導者必須成為一名教練型領導者，學會為團隊賦能。

如何領導好90後？如何領導能力強但意願不高的下屬？如何領導有意願但能力不足的下屬？如果他們缺少經驗，缺少閱歷，特別是當他們面對困難的時候，領導者如何幫助他們？如何幫助他們開闊視野？幫助他們少犯錯誤？幫助他們提升態度和能力？用一句現在的流行詞，叫做賦能？答案只有一個，領導者要學會用教練的方式，而非命令的方式，啟發他們，激發他們，賦能於他人。領導者必須瞭解教練的方式與方法，掌握好教練的中心狀態，充分應用教練的技術與方法，通過強有力的發問，讓下屬與團隊變得卓越。

做一名好的教練並不容易。我們對教練的理解還太膚淺。傑克韋爾奇說：偉大的CEO都是偉大的教練，做好管理從教練開始吧。一名優秀的教練型領導者，需要培養五個方面的素質與能力：1）發現人才，發現人才的潛在特質，發現人才的優勢與強項，發揮人才的天生優勢而非短板。千里馬常有，而伯樂不常有。教練首先必須是一名長著慧眼的伯樂；2）其次，教練的工作，遠不止於對話與發問，教練還應是一名訓練大師，只有訓練，才能解決能力的問題，才能有熟練度、穩定性和可靠性，最終表現出真正的能力，知識和理念需要訓練的轉化，才能生成能力。所有的世界冠軍都是訓練出來的；3）真正的教練不僅是發問、聆聽和反饋，還要陪伴、記錄和一起經歷。想一想劉翔的教練孫海平，聽一聽眾多世界冠軍談他們與教練的關係，都會說親於父子和手足。他們一起經歷成功與失敗，一起學習和成長，一起找到成功的致勝法寶；4）教練要有絕招，能夠改變固直的下屬。首先，教練需要有能力、有實力，教練的垂範、示範，是贏得下屬尊敬的最簡單、最直接的方式。用實力打敗下屬，下屬不得不服。其次，教練需要有耐心和智慧。耐心和智慧的意思是說，一個年齡階段有一個年齡階段的問題，只有經歷了痛苦，撞了南牆，才會回頭。經歷可以主動設計，也可以被動等待。好教練懂得在合適的時間、合適的事件、為合適的人挖坑，也是一種能力。人就是這樣，只有刻骨銘心地痛過，才會真正的反省，這也是學習和成長的一部分。

領導者要學會做好傳教士、造夢者、僕人和教練，是變革領導者的四個新角色要求。時代變了，你也需要變化。如果領導者的角色不轉型，這四個方面做得不好，想要組織轉型，想要創新，想要變革成功，將非常困難。

企業是個江湖

這個問題很寬，但也很實際，試問如果自己成了領導，將會如何帶領團隊？這是個值得深度思考的問題，我們觀察很多優秀的領導者，儘管他們的管理方式多有不同，但說到底，均是異曲同工之妙，均是存在類似的點，下面闡述出來，各位細聽分說。

一、高深立威

以前自己是員工，現在是領導，既然初登大寶自然也要燃放花火，所以首先要做的一點就是要立威，在隊伍中建立威信，缺少威以後團隊就不好帶，而如何立威，觀察了很多的方式方法，什麼和下屬打成一片，對下屬嚴格要求等等，都不是很實際，個人認為最好的方法還是高深立威，通過與員工刻意的保持距離，建立威信最為直接有效，讓距離來產生敬畏。

二、集思廣益，融會貫通

帶領團隊，要做出一番成績，那自然需要策略，而往往一個人的智慧都是非常有限的，發散思想，讓每個員工出謀劃策，讓他們參與進來，給出辦法，最好沒人都要有方案，最後綜合起來，集思廣益，作出最優的決定和策略，以成就團隊的凝聚力和潛力，即使短時間看不出效果，時間一久必定有所顯現。

三、時常提前下班，提高手下效率

威信起來了，團隊的凝聚力也起來了，下面差什麼呢？說白了就是效率，每個員工的行動力，再好的策略沒有人願意去做怎麼行，所以如何調動他們的積極性也是非常考驗領袖能力的一環，我覺得，時常組織員工提前下班是最好的策略，提前下班，員工不僅在這個團隊中待的開心，幹勁也足，甚至會出現留下主動加班的情況，而有的公司領導為了湊業績，哪怕法定的節假日，也要讓手下各種加班，還沒有加班費，更搞笑的事還美曰，"磨鍊"這種低效的加班真的有用？有，但也會極大消耗員工的積極性，員工會覺得待在這裡是種折磨，感到厭煩和心累，最終玩死團隊，累死千軍。

四、爭取最大福利，壟斷人心

職場中無非看中一個字，沒錯，就是"利"字，天下攘攘，皆是利來利往，任何一家公司都不例外都是圍繞這個字眼，玩命的運轉，而我們作為領導自然也要看到這個字眼，利用這個字眼做出文章，籠絡人心，讓別人覺得跟著你有前途，跟著你是跟對了人，而如何操作，那自然是要進行思考，我認為首先公司的福利肯定是要爭取，爭取每次都是拿走最大的那塊"蛋糕"，另外資源也是，作為領導不能把一切任務都交給手下，或者只是轉交上級的資源，自己也要為他們想方設法的提供資源，和渠道，籠絡人心，點滴開始。如果做好以上幾點，還不成功，那就是天意。