最近感覺有一件事還是挺悲哀的——我們曾經在很多場合鼓吹過遠程辦公的優勢，但事實上呢，那麼多努力都不如一場疫情的被動影響大！目前抗擊疫情還在膠著期，遠程辦公的討論逐漸多了起來。未來一段時間，我們會針對這一話題發佈一系列相關文章。今天先跟大家介紹一家傳統公司的遠程辦公試驗。

波音公司早在十幾年前就進行過一次實驗性的實踐，項目名稱叫做：波音-Rocketdyne SLICE。

背景

整個項目由來自不同公司的各種專業人士組成的團隊由來自不同地理位置的人員組成，以創建優化的火箭發動機。他們遇到了各種挑戰，並使用通信技術工具來規劃和執行項目。

當時，SLICE的任務是以當前成本的1/100設計火箭發動機，將上市速度提高十倍，並將火箭發動機的使用壽命提高三倍。此外，這個由八人組成的團隊在工作10個月後展示了他們的設計，沒有將超過15％的工作時間用於項目，沒有並置會議且沒有共同的專業基礎。

管理實踐1：戰略制定

三家相關公司的管理人員開始這個項目，花了一年的時間制定了一項總括協議，即“持續訂購協議”，該協議明確規定了合同義務，知識產權的分配以及團隊必須分配的工作時間。該項目。確定這些風險管理政策，項目責任和公司之間的資金需要團隊之間的高度信任和尊重。

持續訂購協議戰略性地完成了成功的公司間團隊的三個基本要素。該團隊能夠坦誠地分享信息，而不必擔心披露公司的知識產權，理念和項目啟動之間的規劃時間大大減少，團隊在各自公司內受到保護，不受管理層變更的影響。

管理實踐2：技術使用

該團隊主要使用Internet Notebook，Project Vault和電話會議作為協作技術的方法。Internet Notebook允許團隊安全地遠程訪問項目，同時處理和審查其他想法。Project Vault是一種常用的文件存儲和信息傳輸工具，用於促進所有信息的共享。雖然團隊最初計劃只使用這種書面溝通，但由於大量的想法和數據量，團隊開始每週舉行兩次電話會議。

為了保持效率並最大限度地減少混淆，團隊決定通過撤銷面對面對話的禁令來解決他們對知識管理的需求，而是執行全面的信息共享規則。然後問題就變成了思想的組織和順序，而這並不是簡單的解決。另一個問題是團隊成員與他們的並置團隊的參與和互動。由於團隊成員還參與了各自公司的其他項目，他們還改變了協議，允許在會議期間進行中斷和多任務處理。這無意中導致團隊進行即時分析並接收實時反饋。

管理實踐3：工作重組

該團隊發現，為了適應虛擬協作，必須對工作結構進行必要的更改，以防止在滿足基本創造性需求時出現複雜情況。該團隊專門將這些需求確定為所有團隊成員之間的一致和頻繁的溝通，快速創建和刪除信息，以及任務和解決方案的共同點。因此，SLICE重組他們的工作以滿足這些要求並增強所有成員的虛擬協作體驗

結果是驚人的！

在這個項目工作10個月後，每個成員的時間不超過15％，每個成員在不同的地理位置工作，團隊設計了一個優化的火箭發動機，零件更少（6個部分代替正常～1,200），製造成本降低14倍（從700萬美元降至50萬美元），是業內有史以來最高的質量表現。an optimized rocket engine with fewer parts(6 parts instead of the normal ~1,200), a 14-fold decrease in manufacturing cost(from $7 million to $0.5 million), and the highest-ever quality performance in the industry.