2020-01-31 02:15:45 佚名

粽子410725

1、誰可以替代，或者說有合適的替代者，先走。所以，職場要讓自己富有競爭力、不是那麼容易替代才是王道。

2、銷售主管走。兩個人發生能發生這般衝突，絕對不是一個人有問題，到時大家在更容易理解誰的溝通能力一般、可以理解？你懂的，就是這個道理。銷售主管這個情商和智商，如何做？

3、挑事者走。工作矛盾很正常，不管溝通能力如何，到了這個地步，畢竟是搞事的成分大，解決問題的成分少。誰是挑事者，誰走。

4、有的人說衡量利弊，損失少的走。我不贊同，如此，將會造成內部的不公平，其他員工跟著你還有什麼精神支柱？一定要以公平的名義去審判、去執行。

思者在

如果我是老闆，碰到這種情況，結果又是必須要讓他們走一個，我會讓技術主管離開。但作為老闆在處理此事的同時，尤其是在公司發展的過程中，要站在更高的格局上考慮問題，讓某個人走是不可能從根本上解決問題的。

題主所描述的情況，準確來講應該是生產和銷售的矛盾。因為在製造業工廠，技術部主要負責新產品、新工藝、新技術項目的研究、立項、組織、實施、驗證、改善等工作，所參與的多是涉及到產品開發、工藝細節、設備參數、批量的技術支持環節。技術部在這些環節的工作中，很少或完全不會與銷售部有過多的交集，產生那些嚴重矛盾的可能性壓根不大。而小型私人企業，有的企業是沒有技術部或技術部屬於生產部的下屬組織，那麼工作中能和銷售部產生矛盾的也只能先是生產部，實際表現也就是銷售部和生產部兩個部門主管之間的矛盾衝突。

製造業小型私企在起步階段，至多幾十人的工廠，科技或技術含量本身不會太高，老闆也多是做銷售出身，追求效益先行和利益最大化至上，毫不掩飾地講，不存在做不出或好的產品，只存在接不到的訂單和賣不出產品的難題，只要能賣出產品，企業就能多存活一天，從現實情況考慮，讓技術主管離開，所產生的風險和影響最小。同時，這類公司也伴隨著其他的問題存在：管理跟不上，組織架構不完善，部門職責不清晰，個人崗位職責也不清晰，工作流程不清晰……這些才是老闆急切要解決的問題之所在。

其實生產與銷售並不矛盾，生產是銷售的基礎，銷售可以促進生產。銷售與生產部門若從來沒有一點矛盾衝突發生，大家遇到問題總是和和美美地過日子，這是不太可能也不正常的事，從長遠來看這個企業也危險的。在製造企業發展的各個時期都會遇到銷售部門與生產部門的矛盾問題，銷售部門與生產部門是既相輔又矛盾的關係，如不重視此矛盾，不能有效協調好二者之間的關係，不能及時避免二者之間的矛盾升級，那麼對企業的發展將會帶來非常不利的影響。

處理生產和銷售之間的矛盾很簡單，關鍵是思路和方法。

其一、明確公司的組織架構。適當的公司組織結構可以使公司的各項業務活動更順利地進行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協調，也才能提高公司的效率。合理的組織架構也應明確內部一級部門或二級部門的組成結構和職能，同時明確各級部門管理人員的職級，不同部門工作中的矛盾總是在同級之間產生，不管是部門還是人員。

其二、明確各級部門的工作職能。一級部門職能是根據公司組織架構，把公司級工作任務直接分解到部門，由部門整個團隊來完成的部門總任務和職能，這個部門職能指的是部門需要完成的主要任務指標和必須要履行的職能。部門工作職能可以保證整個組織分工明確，部門職責清晰，保證每一個部門工作的正常運行，同時保證整個組織管理流程的暢通，避免部門職能不清，出現責任問題相互推諉。

其三、明確個人崗位職責。崗位職責僅僅是作為個人在完成部門職能的過程中必須要完成的更具體的工作職責和任務，這相對於部門職能更加具體和具有操作性，個人崗位職責可以看成是部門職能的細化和量化。個人職責是職務與責任的統一，由授權範圍和相應的責任兩部分組成，通過崗位職責，每一個員工都能清楚自己的職務級別、上下級領導、其他部門對應窗口、應該做的或不該做的。

其四、標準化工作流程。工作流程是指企業內部發生的某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程，簡單地講，工作流程就是一組從輸入轉化為輸出的過程。工作流程的標準化就是要在進行工作分析的基礎上，對相應的工作找到或設立對應的崗位，並且安排具體的工作者來承擔。即“一個蘿蔔一個坑”，無論何時在某個崗位上出現了工作的失誤都能迅速且準確地找到責任人，這樣可以有效地防止相關工作的不同崗位間的互相扯皮、踢皮球的現象。優良的工作流程能限制員工的主觀和隨意性、做事的隱蔽性，能加強相互監督促進，保證能力稍微欠缺的人選擇效率最優的手段。

其五、銷售和生產矛盾的焦點與改善細節。

1、產品貨期。製造業企業裡，銷售一般會根據產品類別或客戶類別，明示供需雙方都默認的交貨期，此交貨期必須經供方公司內部各涉及部門討論後，形成科學性、統一性、規律性的交貨時間，切不能因為客戶、銷售、生產人員的個人因素，擅自縮短交貨時間。生產部門依貨期制定生產計劃，並按計劃生產，先接的單先計劃，先計劃的先生產，保證按時交貨。需重做或補尾的，應加急安排。當生產產能不能滿足訂單計劃時，生產負責人應第一時間上報公司最高領導層，採取擴充產能或外發加工或通知銷售延長交貨期等方式解決。

2、產品品質。當有客訴產生時，銷售部門要做好在客戶和生產部、品質部之間的溝通協調工作；品質部應先確認客訴是否合理，並進行原因分析，檢討品質管控方案，監督生產部按品質要求生產；生產部嚴格按品質要求生產，減少不合格品的發生與流出。

3、交貨數量。訂單型的製造企業，生產部應結合品質部統計的實際合格率，在需方訂單量的基礎上規律計算損耗並嚴格把關投入數量，要求生產工人規範生產操作以提高產品合格率；產品完成後，當有合理的超出訂單量的數量，銷售有義務勸導客戶同價購買；數量不足訂單量時，銷售應和客戶提前溝通，靈活掌控出貨。市場型的企業，應先由公司或銷售的高層預測市場佔有率、銷售量、庫存量，確定具體的生產數量，提供給生產部門，生產部門按需量生產即可。

4、訂單數量。現在很多終端客戶都推行精益生產，目標實現零庫存，這樣多品種小批量的產品會越來越多，多品種少數量已經成趨勢，這樣處於供應鏈上游的即會同樣要求下游工廠配合提供多批量小品種的原材料。上游下給下游的訂單數量越多，計劃越難排，計劃的變動和調整越頻繁；原材料的採購變動大，採購跟著疲於奔命；插單和加急訂單多，影響到生產正常訂單的生產；生產過程中異常情況多，影響訂單的準時交付；產能總是顯得非常緊張，應接不暇……此種情況，銷售就應該通過客戶訂單管理，數據分析，作出應對策略，整合訂單，制定MOQ，引導客戶的需求，並重點配合優質客戶發展。

5、單價或成本。需方客戶會在保證產品質量和服務的前提下，會和供方進行價格談判，而需方客戶一般都會有多個供應商供選擇，而最後只會選擇一家供方企業，當銷售和需方採購談判不太順利或不成功時，產品單價過高就會是需方給出的一個理由，銷售往往會錯誤地把這筆賬記到生產部的頭上。一般老闆比較關注的是生產成本價格、銷售成本價格、指導銷售價格。生產成本一般的是指生產成本單價，含直接材料成本如原材料、輔助材料、備用品/件、燃料及動力等、直接工資如生產人員的工資、補貼、其他直接支出如福利費；製造費用含折舊費、維修費、修理費及其他製造費用如辦公費、差旅費、勞保費等。銷售成本含銷售產品的銷售費用、業務費、廣告費、差旅費、銷售人員的工資等，銷售成本價格應該是生產加上銷售成本、報關的稅金及附加的單價；指導銷售價格是銷售成本價格再加上公司的銷售利潤的單價，也就是銷售可以報給客戶的單價。若對這些成本構成很瞭解的銷售，會把客戶反應單價過高高的情況反應給成本管控部門或人員，由成本管控部門協助降低生產和銷售成本。

6、溝通與協調。銷售和生產大部分的誤解是表達方式不恰當和溝通不順暢所造成，作為部門與部門之間聯絡或對接的窗口，需要這兩個崗位的人具備基本的溝通能力、語言表達能力、服務意識。銷售部對銷售個人的學歷、從業經驗、溝通技巧、談判技巧、市場洞察力都會有明確要求，所以溝通方面不會有太大的問題。而生產部門的人員則組成成分相對複雜，學歷參差不齊，個別人員甚至是存在語言表達能力和溝通能力欠佳的缺陷，所以生產部門尤其要留意窗口人員的任用。

7、培訓。通過公司內部培訓，來幫助員工具備高水平完成本職工作所需的知識、技能、態度、經驗、智商、情商等，對於企業不斷出現的各種問題，培訓有時是最直接、最快速和最經濟的管理解決方案，比自己摸索要快，比招聘有相同經驗的新進人員更值得信任。

工作中遇到困難在所難免，只要我們本著正確的發現問題和解決問題的態度，就不會出現雙方勢不兩立你死我活的局面。

zero半夜

針對2選1的問題，只有一個原則：兩害相較取其輕！

入局，出局，升級，淘汰，這都是很常見的現象。既然團隊發生了這種情況，我們做老闆的，必須去面對。

那麼，究竟是讓銷售主管走人，還是技術主管走人？手心手背都是肉，可是很難做決定啊。

有以下幾個思路，可供參考。

第一、看事實。

看事實的意思，就是先要弄清楚衝突發生的原因和經過。如果不看事實，就決定讓誰走，那不是特別武斷和主觀的“草菅人命”嗎？法庭如果不經審判就給一個人定刑，那是不可想象的。至少要保證程序正義！

所以要站在公立的第三方，看銷售主管和技術主管的衝突因何而起？對老闆來說，不是看誰的身份和職位，而是看誰更有理，誰的做法更符合公司的集體利益，就應該留下誰。作出這樣的判斷並不是什麼難事！

如果二人發生衝突是因為私事，或者這個事情本身有明顯的爭議。那老闆的只能以公司的價值觀來做判斷了，價值觀就是倡導什麼，反對什麼，要十分明確才行。

第二、看影響。

有時候，看事實並不是萬能的。

既然發生了衝突，一個最基本的推斷就是：一個巴掌拍不響，一定是雙方各有責任，只是所承擔的責任大小不同而已。

作為老闆，他一定要考慮，這件事對公司的整體影響有多大，波及面有多廣，他的處理態度很重要。

好事不出門，壞事行千里。老闆要考慮的是，如何消除影響。所以在處理這件事情上，要在員工心目當中樹立起客觀公正的印象，更重要的是，要管理好輿論價值導向。

什麼叫輿論價值導向呢？就是老闆做出的處理結果，要給大家一個交代和說法，不要讓大家議論紛紛，猜來猜去，把事情越描越黑，遠離了事實真相。

所以，在處理這件事情上，事先就要考慮清楚，為什麼要做出這樣的處理？要安排一個公開的說明會，向管理層團隊以及全體員工進行通報，告訴大家處理類似問題的原則、方法和指南，重申價值導向，把一件壞事變成一場教育的好事！

第三、看利害。

無論是技術主管，還是銷售主管，對一家公司來說都很重要。

當然對於不同類型的公司來說，可能各有側重。對於一家以銷售為主導型的公司。技術主管，可能並不是特別重要。反正對於一個以研發和產品主導的公司，已經有了固定的合作伙伴和客戶，銷售主管可能只是起到產品的宣傳和推廣作用，並不是決定性作用，這種情況下當然技術主管更為重要。

所以這兩個崗位誰重要，一定要看具體的企業類型以及發展階段，不要單項一根筋思維，或者只是站在自我代入角度去思考問題（比如我是銷售主管，我就站銷售主管）。

除了崗位之外，具體還要看人。

哪怕是同樣的崗位，不同的人做，會有截然不同的產出和價值。

這就說明，每個人的能力是有很大差別的。那麼如果這兩個崗位上的人發生了衝突，就要對兩個人相互比較，除了崗位之外，要看他們兩誰的平時表現更好。

如果在事實不清，或者是有爭議的情況下，作為老闆，我當然是看誰的平時表現更好，誰對公司價值高、功勞大，我就會留下誰。如果你平時表現就不好，還跟人發生衝突，那正好給了我一個辭退你的理由。

這就是看利害。

所以明白了以上3點，對類似事情的處理，你就會遊刃有餘。

喻派職言，15年人力管理經驗的職業導師。

智聯招聘HR公會、linkdin(領英)、《CHO首席人才官》（雜誌書）、三茅人力資源網、第一資源等多家媒體專欄作者，文章曾被300多家公眾號轉載，曾在傳統報刊媒體上發表文章數十篇，出版有《績效管理頂層設計》、《互聯網+人力資源管理新模式》等書。

喻派職言

好多紙上談兵的。

面對這個情況，老闆心中想的只會有一個事情：損失最小化！說什麼比較能力之類的都是假把式。

銷售主管能夠留下的前提：手上有重要的客戶資源，比如能夠持續產單或有大單的客戶關鍵人員的關係在他手上；或者老闆暫時搞不定，必須倚重他的關鍵外部領導的關係等等。對於老闆來說，單子才是根本，其他都是扯淡！

技術主管能夠留下的前提：個人掌握對於公司業務至關重要的關鍵技術，其他人員暫時無力接替，外部技術資源也很稀缺或昂貴。如果離開關鍵技術核心，公司拿到單子做不下來，收不到錢，老闆也不得不考慮。

如果兩個人都具備上述條件，而且不相上下，那悲催的是這個老闆，誰走公司或者這項業務都會立馬歇菜，老闆只能卑躬屈膝地想盡辦法抹平此事，誰都不能離開。

如果兩人在上述前提條件中有強弱，老闆做推演，分別比較兩個人離開後的損失和彌補措施與彌補程度，然後選擇損失最小的方案。

從這個角度，每個人都應該知道，平時糊弄老闆真的很容易，但在關鍵時刻，什麼能力展示，什麼臭味相投，統統都是卵的，手上有貨才是王道。

煙雲丶逸

這個問題有四個維度。

1，這家公司是以技術為導向，還是銷售為導向。直白說，是技術在行業內有競爭優勢嗎？技術上先進，確實能比同行更加滿足客戶需求。還是銷售團隊能力強，能把一個很平常技術的產品賣得不錯。最後公司能賺錢，哪個因素大？

2，技術主管，銷售主管，哪個對公司的忠誠度更高？可能會幹更長的時間，對公司團隊正面影響更大？

3，假設技術主管和銷售主管都走了，公司內部有沒有替代人選，首先保證不比他們兩個人做的差，假以時日，甚至還比他們兩個做的好。哪個崗位已經有備選人了？

4，如果兩個都走了，公司內部沒有可以替代的人選。要到人才市場招募，哪個難度更點？代價更大？要化更長時間？

5，這4個維度，是老闆一般會考慮的因素，並綜合評判選擇。從私人企業現狀看，技術沒啥特別的，都是很一般。主要靠銷售忽悠搞定客戶。銷售搞定客戶來錢來利潤更為直觀些。一般是選留銷售。當然如果是老闆自己抓銷售的，抓客戶的，銷售都在自己手上。一般留技術的。

淺野拓哥

答，肯定是留技術主管，生活主管好招走就走了，技術主管和企業密不可分因為他有很高的技術能力人才不好找，所以老闆肯定留技術主管。

新中有數389

肯定會讓技術走人，技術給的起價錢滿大街都找的到.... 業務能力強的未必有價錢請的到[靈光一閃]

Desmondchung

如果我作為一位企業的老闆，拿最近非常火熱的華為來說，他們在美國實行了撤出，他們最根本的原因就是核心技術，他們此次撤出他們也損失了大批量人才，其中也包含銷售類，如果在一個公司做大做強的情況下，我相信技術是他們的一個命根，他們失去了銷售人員，可以繼續引進，如銷售經驗比較豐富的我相信他們會在最短的時間內獨當一面，如果公司的技術掌握著公司大部分的核心板塊，我相信後續如想在這方面吸納人才，培養起來必要花費大量的心血