職步青雲
這是一個需要綜合考慮多方面因素的問題，內部提拔有內部提拔的好處，外部招聘也有外部招聘的好處。關鍵是用人的這位部門負責人，是怎麼考慮這個問題的，自己對用人的標準是什麼，用這個人主要是用來做什麼的，有沒有明確的用人目標和用人標準，其實，就是一個勝任力模型的問題。
何謂勝任力，根據度孃的解釋，是指對組織或企業中的某一個職位，依據其職位的職責要求所提出的，為完成本職工作任務所需要的能力支撐要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職工作的人需要具備什麼樣的能力才能良好的完成該職位的需要，同時，也是人們自我能力開發和學習指示器。
何謂勝任力模型，通常也叫做能力素質模型，素質又叫勝任特徵，是指能將某一工作中成就卓越和成就普通的人區分開來的深層特徵。
在我們區分好勝任力和勝任力模型的定義的同時，還需要特別說明一點的是不同企業由於從事的行業，在不同時期，以及不同的市場環境下，根據企業自身業務的發展實際情況和經營戰略佈局，對人才的素質要求也會有所不同。並且，在同一個企業裡面，不同部門，不同崗位對人才的要求也是不一樣的。說白了，就是順應市場的環境變化和業務規劃來走。
但是，在勝任力模型裡面，有一個能力要素是不變的，叫做全員核心勝任能力，也是企業在面試人（特別是招聘高級人才）的時候，需要首先考量的。
它是什麼呢？那就是企業的文化價值觀，企業的長期發展願景，企業的使命。是針對組織中所有人（包括老闆），基礎的且又是最重要的要求，適用於公司所有部門和所有員工。
比如像馬雲的阿里巴巴，他的企業使命是“讓天下沒有難做的生意”，他的長期發展願意是“分享數據的第一平臺，幸福指數最高的企業”，活102年。他的文化價值觀是“客戶第一、員工第二、股東第三”。如果這個人與他的核心價值觀和願景、使命不符合，他都不會要。
其次，勝任力模型，還分序列的通用勝任能力要求和序列的專業勝任能力要求，這個是根據部門類別不同和業務要求不同來區分的。
所以，當我們知道用人標準是什麼，用人目的是什麼的前提下（根據勝任力模型篩選），這個時候，就不必太糾結是內部提拔還是外部招聘。
當然，如果這個人在滿足勝任力模型要求的前提下，從內部提拔會相對比從外部招聘來的好一些，為什麼呢？
是員工的認同感和歸屬感更強，內部提拔的員工會比外部招聘的員工更強烈，在此基礎之上，部門負責人用起來會更輕鬆一點。因為外部招聘的員工會有一個熟悉和適應公司文化和環境的過程，而內部提拔的員工則不會存在這個問題。
是團隊磨合會更輕鬆點，不管是本部門提拔上來的，還是其他部門協調過來的，都會比從外部招聘過來的員工磨合起來更容易些，因為大家對公司規章制度和公司的業務情況以及組織架構都是有認知的，而不是從0開始學習和磨合。
有助於提高公司內部員工工作的熱情和積極性，從內部提拔的員工，會給大家制造一種只要努力踏實工作，做出成績，公司就會給予更大的發展空間和更好待遇的現象。
是工作效率會更高，不管是對已有業務的效率提升，還是對新開展的業務效率提升，從內部提拔的員工會相對比外部招聘回來的員工更好。說白了，就是一上來，就能夠幹活，不需要講太多。
寫在最後，我們無論做什麼事情，都要清楚的明白，做事情的意義是什麼，目的是什麼，風險又是什麼，如何能夠在現有的環境和條件下，做到效果最優。搞清楚本質的東西是什麼，其他的只是手段和方式而已。
簡屋
先告訴你我自己的答案：外部招聘。
原因很簡單：
從綜合成本上考慮，外部招聘要比內部提拔小很多。
接下來，詳細分析一下。
內部提拔的時間成本遠遠大於外部招聘。
- 團隊中有沒有合適的人選，篩選評估比較合適的人選需要時間。
- 如果有合適的人選，他自己願不願意被提拔？和他溝通交流需要時間。
- 團隊中的其他人，對此有沒有疑問，向他們解釋需要時間。
- 被提拔人選的工資以及工作職責、工作內容，可能會有變動，這個需要花費時間處理。
- 內部提拔後，空出的崗位，空出的工作，還的需要人來接手，處理這些事情也要花費時間。
- 如果空出的崗位與工作內部不能處理掉的話，還要通過外部招聘，走招聘流程需要時間。
- 而直接外部招聘，只需要走招聘相關流程即可。
從管理角度看，外部招聘的人選管理成本要低於內部提拔的人選。
- 外部招聘進來的人比較好管理。
外部招聘進來的人，不管他職位怎麼樣，他其實就是一個新員工，那麼對於他的直接主管領導來說，新員工好管理，還是老員工好管理？這個毫無疑問，肯定是新員工好管理。
這個可以理解，作為一個新員工，新到一個團隊，新進入一個環境，他肯定想好好的表現，他肯定想快速的融入這個集體，早點得到領導的認可，得到同事的認可，因此他在工作上肯定會服從領導的管理。
- 外部招聘進來的人做管理有優勢。
外部招聘進來的人做主管或者做基層管理人員，他們在管理團隊上具有一定的優勢。團隊成員對於他而言都是陌生人，既然是陌生人，那就沒有什麼顧及，管理起來相對就會簡單的多。
假如是內部提拔的人做管理，因為整個團隊當中的人都彼此熟悉，或許有些人以前和他是同一級別，關係也不錯，能力也相近，而現在提拔他做管理，必定有些人嫉妒羨慕恨以及不太服氣，這可能會導致他在管理上出問題。
外部招聘對於團隊內部的平衡有積極的作用。
我們知道，主管的職責其實就是協助部門負責人來管理部門，而外部招聘的主管，會對團隊中的固有的一些小的團體小的圈子產生制衡。
外部招聘能找到更合適的人選。
內部提拔的話，人選也就那幾個，合不合適也只能從那有限的幾個人中來選擇。外部招聘卻不同，人才市場是非常大的，可選擇餘地大，只要你有耐心，開出的條件合適，那麼肯定能找到滿意人選。
說了這麼多，並不是說內部提拔就一無是處，內部提拔也有一定優勢。
內部提拔起來的人，熟門熟路熟環境，熟悉團隊，熟悉團隊成員，熟悉工作流程、工作內容，沒有所謂的適應期，或適應期很短，能很快進入工作狀態。
當然，內部提拔的優勢也正是外部招聘的劣勢。
沒有那種方法是十全十美的，最後要用什麼樣的方式，要根據企業的具體情況而定。
陪娃樂趣多
其實作為部門負責人，招聘下屬無非就是能夠更好的輔佐自己，不論是工作能力、溝通能力和人際關係都能夠在仕途上幫助自己，那麼就要分析內部提拔和外部招聘的優劣勢了。
內部提拔優劣勢：
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- 優勢：對部門工作了解，可以根據員工的各項能力對比，招聘到適合該崗位的主管，而且對於主管的人選，部門負責人又決定的決策權，可以選擇自己的人來做主管。同時內部提拔可以提高員工工作的積極性，有助於員工職業規劃的實施。
- 劣勢：沒有注入新鮮血液，還是照搬原來的工作方式和方法，缺少創新型，部門管理方面不會出現什麼大問題，但是要知道內部招聘充滿競爭，當主管上任可能會受到原來平級同事的嫉妒，主管剛接受的工作相對沒有那麼輕鬆。
外部招聘優劣勢：
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- 優勢：有利於注入新鮮血液，而且外部也是人才濟濟，也許能找到更有能力的主管，這對於部門的發展是很有好處的。
- 劣勢：重新開始熟悉新工作，可能要有一段時間的磨合期，磨合的好有利於工作開展，磨合不好自然會耽誤工作。同時外部招聘的不一定能夠成為部門負責人的人，也許招聘來的是部門負責人的競爭者也不一定。
綜合上述情況，我會選擇內部提拔，這樣可以找一個自己相對了解信任的人來做主管，可以更好的輔佐自己，以求達到雙贏的局面。
大牙嘟嘟職場論道
海底撈，相信是許多愛吃火鍋的人耳熟能詳的名字。
不管哪個哪個地方、哪座城市，只要有海底撈的地方，幾乎都是排著長長的隊伍，追問原因，許多人都說是因為海底撈服務好。
沒錯，海底撈服務好。
為什麼服務好？因為員工把海底撈當家。
為什麼把海底撈當家？因為海底撈獨特的內部晉升文化。
海底撈所有的管理者都是從最基礎的崗位做起。在海底撈，公司會給你明確晉升方向：從管理線、技術線、後勤線三個捅刀讓不同崗位都有機會晉升，所有的高管，包括店長必須從最基層的員工開始做起，一步一步晉升上來。
分享完典型案例，再來回答題主的問題就簡單明瞭了。如果是我，我會選擇內部提拔。
01|內部提拔可以讓員工看到希望，是一種積極向上的用人模式。
先來說說外部招聘。外部招聘的好處有很多：
一是外部招聘條件相對苛刻，能夠成功通過招聘的人能力一般都很突出。
二是可以即插即用，不需要過渡期。
但外部招聘的弊端同樣明顯：堵住了員工成長進步的路，員工工作的積極性和動力會下降。
為什麼我更傾向於內部提拔呢？
內部提拔有一定的弊端，因為剛提拔上來的員工沒有管理經驗，需要一段時間來適用角色的轉變，與其他員工相處難免瞻前顧後，犯錯誤恐怕是難免的，單位效益的短期下降也是可以預見的，其他員工也同樣需要適用老同事新領導的轉變，這個過程可能會持續挺久。
那麼內部提拔有什麼好處呢？
一是提高員工的工作積極性。這點毋庸置疑，海底撈的員工為什麼那麼有幹勁，因為乾的好有機會被提拔，走上更高的崗位，實現個人夢想和財富的雙豐收。尤其對沒錢沒勢的員工來說，看到了公平、看到了希望，自然工作也會更有動力。
- 二是營造積極向上的內部文化。一個單位的風氣、文化對單位帶來的影響，想必大家都是明白的。如果一個單位的老黃牛處處吃虧、偷奸耍滑的人處處得利，整個單位烏煙瘴氣的話，這個單位的大多數員工只會出工不出力，單位面臨倒閉破產也是遲早的事。而相反一個單位如果能夠做到靠素質立身、憑能力進步，想必單位定是一副生龍活虎的火熱局面，而內部提拔，對內部文化的塑造可以說是直接而致命的。
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02|內部提拔的員工知根知底，更容易為我所用。
道理其實很簡單，就是一道二選一的選擇題。兩名員工，一名是自己熟悉的，一名是自己不熟悉的，如果是你你選誰？不要大言不慚的說會去選那名自己不熟悉的，那隻能說明你不是一名好領導。
雖說自己的員工相比較外聘的員工，在能力上可能會略遜一籌，但作為領導來說，貴在知根知底，你知道他是個什麼樣的人，知道他有沒有培養和發展潛力，知道他能不能為你所用。最關鍵的是，被提拔的員工肯定也會感激在心，甘願為你赴湯蹈火。而外聘員工則有更多的不確定性，需要一定時間的磨合期，磨合期過了才能知道對方是怎樣的人，若是能夠為你所用，自然最好，如若不能，再相互掣肘，那聘來還有什麼意義呢？其他員工又該怎麼看你呢？
總而言之，外部招聘不一定不好，內部提拔也不是一定好。凡事無絕對，白眼狼也是存在的。但從一個單位的長遠發展來看，營造一種海底撈式讓員工看到希望的單位文化，對單位、對領導、對員工都是百益而無一害的。
職場卡哇伊
面對部門內部主管離職，由誰來補位，是內部提拔還是外部招聘，作為一個多年的人力行政工作者，下面我來談談我的看法：
通過SWOY分析進行判斷
首先應做現有專員級別的人員進行分析，相對於空缺的主管崗位職責及要求，現有的人員是否有能力滿足的，如果有，經過一段時間的培訓及提升，能夠勝任的，可考慮採取內部提拔形式進行補位，如果暫時沒有合適的，則開啟招聘渠道，進行外部招聘。
著手建立內部晉升渠道
要逐步建立內部競聘及提拔渠道，每年定期組織崗位競聘及提報機制，做好人才儲備，一旦有空缺則立即補位，不會影響正常工作開展。
開拓外部招聘
企業在快速發展，各崗位需求比較大，如何才能在有關崗位人員離職後，能夠迅速招聘到位？時刻考驗著各公司的人力總監水平。所以就要在日常招聘渠道上下公司，建立人才數據庫，平時注意人才儲備，當有需要時候首選從人才庫裡挑選，同時通過智聯、51、獵聘、BOSS、頭條、抖音、朋友圈等各渠道進行廣泛宣傳，多方攬才，確保能夠短時間內招聘到合適人才。
歡迎大家關注，轉發，一起提升人力資源管理能力。
地產運營觀察員
我本人傾向於從內部提拔，如果一個公司連主管都要從外面招聘，這個公司還會有凝聚力嗎？下面的員工還有晉升的希望嗎？雖然比較起來，外招更方便，對部門內部影響更小，但是這也打擊了部門員工的工作積極性，以後誰還願意在你手下幹活呢？所以無論怎樣，我都會優先考慮從內部提拔，如果沒有合適的，再從外部招聘。
可能這要看公司類型和規模，也得看公司的文化建設和高層態度，就拿我目前這家公司來說，汽車零部件行業外資世界500強，粵港澳大灣區三線城市，60%員工都是本地人，比較穩定，特別是辦公室人員，我在這裡幹了六年升到了部門經理，下面的員工也沒幾個離職的，和我類似，公司的大部分管理層都是從基層提拔起來的，從生產部班組長，主管經理都是，這也是因為我們有一個好老闆，他的態度就是優先考慮內部提拔，和我開頭描述的想法一樣，當然了，他作為公司老闆，還有一層心思沒好明說。
那就是內部提拔節省成本，本公司是製造業，製造業近幾年本來就難，就拿生產部主管這個職位來說，如果從市面上招聘一個有經驗的懂業務的怎麼也要1萬5，但從內部提拔的話一般只要一萬就差不多了，而且這人做的時間很長，不存在內部磨合問題，可以直接上崗幹活，提拔以後，他還會對你感恩戴德，賣力幹活，這不是一箭三雕嗎？大老闆總是會生意的。
如果經過甄選，下屬裡面真沒有能力匹配得上的，那就可以啟動外部招聘程序了，比如，近期精益生產部門招聘一個主管，本來是優先從下面的員工裡面提升的，包括工業工程部，但是無論從能力還是資歷，都沒有合適的人選，那就必須從外部招聘了，而且有的時候，你還不一定招得到合適的人，畢竟每個公司文化風格都是不一樣的，存在適應期的。
所以，最後回到問題本身，不是如果，我自己就是部門經理，我的觀點就是優先考慮內部提拔，因為知根知底，也能給予下面的人以希望，工作起來沒有磨合期，即插即用，也能打造一種良性的循環和公司文化正能量，實在不行才會考慮外部招聘。
飛翔的亞洲之鷹
如果內部有人能勝任得了，當然首選是內部提拔，這樣子更好管理，同時也減輕了自己的負擔。外部招聘是迫不得已而為之，因為外行來管內行，許多時候困難重重，等一切適應了，也能獨擋一面了，都需要很長的一段時間來磨合，弄得不好會亂成一鍋粥，假如外部招聘來的管理方面欠缺固執己見，為人處事武斷，只會雪上加霜，如果新來的原先就在管理領域從事人事管理多年，有幾把刷子，那麼情況會好得多，只要能以德服人，善解人意且愛護手下，那麼沒有多大問題就可以順理成章充當好這個角色，也會受到愛戴和擁護。不愛護士兵的將軍不是好將軍，戰場上一定會輸得一敗塗地。
這是個人見解，未必全面，不喜勿噴
廬山真面目29821826
首要的問題要搞清楚，這個崗位的作用！然後再考慮該從內部提拔，還是外部招聘。
如果崗位特別非常重要，不允許出一點差錯，對能力或者專業要求特別強的，底下人沒有能夠勝任的，那還是建議外部招聘。
如果這個崗位在可允許的範圍內，還是建議從下屬當中選拔一個，能力可能有點欠缺，但這不是問題。稍微提點即可勝任。
部門負責人的職業主要是管理，既然招聘的是下屬主管，那意思就是招聘一個領導層和基層的一個“連接橋樑”。
部門主管：對上要對部門負責人負責，對下要聯繫基層，這是一個“連接樞紐”的崗位，如果領導處理不好你就真成了“睜眼瞎”了。
這個崗位也是挺重要的，對它的要求就是，能及時瞭解基層的各種情況和對上的認真負責。
分析外部招聘和內部提拔的利弊，還是建議從內部提拔。
理由如下：
1、首先內部提拔，他是自己本單位的基層員工，對本單位應該很熟悉了，優缺點心裡也有數，瞭解基層。
2、至於對上級，他因為了解公司，瞭解基層，能夠及時提出意見和可行性方案，確保任務能及時有效的傳達。
3、給公司其他員工一個目標，要是從外部空降一個，員工會感覺升職無望，沒有前途，累死累活幹，領導根本就不在乎。還幹個屁…
4、一個公司，一個部門的實際情況都是不一樣的，不能生搬硬套，要用適合這個部門的方法，否則容易起反作用。
5、就算從外部空降，那他熟悉公司環境也是需要時間的…
在公司裡大家辛辛苦苦工作，就是為了前途，如果沒有前途，誰還願意跟你幹？除非公司給的工資特別高！
兵鋒建議：能從內部提拔，就從內部提拔，實在不能提拔，就別勉強，直接外部招聘空降。
兵鋒論道
首先，這個問題不能一概而論，要綜合整體的情況來看。以下從內部提拔和外部招聘兩個方式的優缺點來分析。
從內部提拔
優點：1）瞭解公司的基本情況，不用花大價錢去培養一個新人，能為公司節省很大一筆費用。
2）群眾基礎較好，有利於後期的管理
3） 由於接觸的時間較長，作為負責人的我們也會比較瞭解這個人的為人及辦事能力等， 能更好的彌補他的不足之處。
缺點：1）如果有幾個能力相當的人，而只提拔了其中一個，會讓其它他人不滿，心中充滿怨 氣，不好好配合，影響工作的進行。
2）思維模式固定，沒有新鮮感。
3） 有些人會心生畏懼，不敢放開手腳大幹一場，放別個指指點點。
從外部招聘
優點：1）引進新思想，新模式，為原來的死水注入新鮮血液，不失為激起鬥志的好方法
2）會跳槽的，一般是有能力，想有所作為，而又在原單位得不到很好施展的人，所以這 些人一般會有很多的好點子，對公司的發展大有裨益。
3）新官上任三把火，可以毫不留情面的放開手腳，該 開誰開誰，該處罰處罰，能保持 公正廉明，畢竟都 不認識，沒法偏袒誰。
缺點：1）對於空降的領導，內部老員工 一般會有牴觸心理，不大利於開展工作。
2）對於 一個完全陌生的環境，不管是業務上還是生活上，都 需要有一點適應時間，不論這個人的業務有多強，還是會耗費公司的大筆資金投入
其實，不管是從內部提拔還是從外部招聘，只要這個人有能力，能夠勝任，這就夠了，只要 德能配位，只要行能配位，其他的都是多餘的。
總能長大的蒲公英
這個要根據具體情況來進行判斷，首先需要評估這個主管職位所需要的能力，其實有些情況下，主管下面直接管理的是一線員工，所以主管的職位所管理的事情會非常的多和雜，是需要一定處理問題的能力，以及能讓人信服的人際關係，還要有能在關鍵時刻做出決策的勇氣。所以主管其實還是需要一定的經驗的比較好。
還有就是在主管下面如果沒有組長一類的小的領班的話，那對於一線員工來說，他們平時可能並沒有想晉升為管理者的打算，這就導致他們平時工作只顧著手頭上的工作，並沒有長遠的意識，來積累自己的管理能力，我們絕對不能看著哪個員工幹活賣力，然後就把他晉升為主管，這是管理學的大忌，努力工作的人並不一定適合作為管理者，而那些喜歡偷懶怠工的員工也不一定就不適合當管理者， 所以說並不是所有崗位都能從內部晉升的。
但是如果下面還有低一級的崗位，那麼我認為這種還是方式還是有一定的可取性的，比如讓低一級的小組長進行競選，可以有效的帶動他們的工作積極性，讓他們看到前途還有一片光明在等著他們，這種事情對他們來說就是打了一針雞血，對當下的工作，或者是晉升後的工作，都是非常有利的。
下面我們再來了解一下從外部招聘所帶來利和避。有利因素：可以有效的改善帶團隊現階段所出現的的小buger，並且新官商人，一般工作熱情會很高，可能會有效的完成工作任務。再者說，為團隊有效的輸入新鮮的人才，才有可能保持現有工作長期優秀的的可能性。
弊端：如果招聘的新領導並不能很快的適應新的分為，或是對工作不是很熱情，這樣就會對公司的發展帶來影響，對下對上都沒有益處。
所以從上面分析可得，不管是從內部提拔還是外部招聘，最重要的是它能否適應該崗位的工作，只要能快速而且有效的解決任務，我認為哪一種都是可取的。
