華夏基石e洞察
01
認識和再認識
為什麼人們對於管理者確信無疑的內容會有這樣的反應呢？
我的解釋是，作為人，我們以兩種方式“知道”：一種是我們有意識明確地知道一些事情，能夠用語言表達所知道的內容，通過聽別人說起或者閱讀來了解情況；另一種則是根據自身的經歷，通過直覺和默認的方式瞭解情況。
毫無疑問，當我們學會用兩種不同的方式來交叉瞭解情況的時候，我們會更加出色。
但是在管理界，這兩種瞭解事物的方式卻常常互相牴觸。與日常的管理事實比較而言，這就需要管理者踐行這一系列虛幻的理念，即流行看法所認為的管理就是計劃、組織等。
流行觀點1：管理者善於思考，是系統的規劃者。
我們腦海中關於管理者的印象往往是這樣的，尤其對身居高位的管理者更是這樣的印象：他們坐在辦公桌前，思考著宏大的計劃，做著重大的決策，最重要的是系統地計劃未來。在這方面有很多論據，但可惜，這些論據並不能反映管理者的真實生活。
實際情況1：大量的研究表明：① 管理者工作節奏緊張；②他們的活動具有簡潔、多樣化和碎片化的特徵；③他們有著很強的行動力。
02
工作節奏
有關管理工作忙碌、工作節奏緊湊的報告結論都是一致的。
領班平均每一項活動花費48秒；中級管理者每兩天只有一次機會，最多半小時不受干擾；半數總裁的活動持續時間不到9分鐘。
這些研究的論據都證明的確如此。
“追溯到20世紀50年代有關管理工作的40多項研究表明，‘管理人員一直都是小跑著去幹活’”。
在我的第一個研究中，我注意到我所觀察的總裁的工作節奏都很快，無暇讓人懈怠。從早晨到辦公室開始，一直到晚上離開辦公室，他們要處理源源不斷的電話和電子郵件。茶歇和午飯休息時間都歇不下來。公司的員工隨時有可能佔用他們的空閒時間。正如某個人跟我說的那樣：“管理工作就是一件接著一件該死的事情 。”
管理者一天內要完成的工作量，或選擇要做的事情相當多。高級管理者總是無法擺脫其職務的要求，也無法擺脫對現存問題的擔憂。
造成這種情況的原因之一在於該工作固有的開放式特點，每個管理者都得對自己組織的成功負責。但這項工作卻不存在明顯的標示，提醒他可以停下來說：“現在我的工作完成了。”工程師在某個具體的日子完成橋樑的設計，律師遲早會在某個時刻打贏或輸掉一場官司。
相反，管理者必須始終處於工作狀態，從不敢確定成功是件十拿九穩的事情，或者局面會不會到了快要崩潰的地步。結果是，管理是份永遠需要人全神貫注的工作：管理者永遠無法享受自由，忘掉工作；也無法獲得快樂，總是有工作需要做。
03
干擾
在社會上，大多數工作需要專業化知識和專心致志。工程師和程序設計員可以花數月的時間來設計一臺機器或者開發一款軟件，銷售員可以將上班時間用於推銷某一款產品。管理者卻無法期待能這樣集中注意力去工作。
如果刻意尋找管理工作在一天中、一週內或一年內的模式，那也是白費力氣，只有預算管理週期有規律可循。正如艾柯卡評價自己高度令人矚目的首席執行官工作時所說的那樣：“在克萊斯勒工作的一些日子裡，如果我能知道即將要發生什麼事情，我就用不著早起了。”
在我初期的研究中，發現也是令人吃驚的：總裁的會議和其他聯繫活動很少定期按計劃舉行，平均下來，10次中有9次會議都是臨時動議。
我們發現的情況是，這份工作在大多數情況下，是零星瑣碎的事務加上大量的干擾：某人打電話告知某處設施失火，然後他開始瀏覽電子郵件；助理進來告知收到了消費者的投訴，然後某位將要退休的僱員被人帶進來訴說其遇到的麻煩，之後是查看更多的郵件；接下來是動身去參加某個大合同的投標會議。如此這樣循環往復。
最令人驚訝的是：重大活動似乎都沒有固定的模式，它們穿插在日常活動中。所以管理者必須做好準備，快速頻繁地調整自己的情緒來應對不同的局面。
瑞典經濟學家蘇內·卡爾森（1951）對總裁的管理工作進行過一項實證研究。他對總裁為什麼不更好地利用自己的秘書，將工作授權給他人，從而使自己能從這些干擾性事務中解放出來的原因提出了質疑。
他提出了一個關鍵問題：簡單明瞭、繁雜和碎片化等特徵是強加在管理者身上的，還是他們自己有意識選擇的。在我看來，這兩種情況都存在，尤其是後者。
在這裡還需要強調的是，管理者似乎已經適應了這樣的工作節奏：他們養成習慣，對自己的時間進行評估，計算出機會成本，即做一件事情而不做另一件事情應放棄的利益。他們還強烈地意識到與自己工作有關聯的各種義務，如不能拖延的電子郵件、必須回覆的電話、需要參加的會議。
哥倫比亞大學從事美國中層管理者研究的倫納德·塞爾斯教授曾寫到，管理就像“‘打理房屋’，家中的水龍頭總是會滴水，灰塵被掃除後又會立即再現”。
換句話說，無論管理者做什麼，他們總是為可以做什麼和必須做什麼而煩惱。英國足球協會主席對英國球迷一直鬧事進行過評論：“這份工作總是令人提心吊膽！”因此管理者忙於工作使自己超負荷運行，快速行事，避免浪費時間。所以，做表面文章是管理工作的職業危害。但是要獲得成功，管理者有時候又必須精於做表面文章。
據說專家是對越來越少的事情懂得越來越多的人，直到最後他無所不知。管理者則相反。他們對於越來越多的事物，瞭解得越來越少，直到最後他對所有的事物一無所知。
04
行動
管理者喜愛行動，偏好移動、變化、流動的活動，因為這些活動都是明確、現實和非常規的。不要指望管理者會花費大量的時間去討論工作中抽象的問題，他們喜歡關注具體的問題。不要期待這份工作中會有較多的總體規劃或者開放式的視察，而要實實在在地去尋找了解那些需要具體關注的事宜。
管理者喜歡當下的信息，往往會優先考慮它們，他們會中斷會議、重新安排議程。當然，與其他確定且經過分析的信息相比，當前的信息可能不大可靠，但是管理者常常為了獲得當前信息而願意付出一定的代價。
如果管理者過於以行動為導向，他們會如何計劃呢？倫納德·塞爾斯提供了有趣的答案：計劃和決策對管理者而言，是既有聯繫又有區別的活動，它們像經線和緯線一樣，交織在一起，密不可分。
組織規劃有時候很清晰地顯現在管理者的大腦裡，有時候隱含在組織常規中，但一定不是在那些不食人間煙火的抽象的流程或者表格中。
總而言之，管理工作固有的壓力並不鼓勵產生思考型規劃者，雖然傳統的文獻對此有不同看法。但這種特徵催生了能夠適應情境的信息使用者。管理者偏愛鮮活具體的情境。
流行觀點2：管理者依賴正規的信息渠道。
為了與高職位的經典形象保持一致，管理者應該從某種全面的正規管理信息系統（MIS）獲得重要的信息。但無論是在計算機問世前後的時代，還是在互聯網運用的時代，這種觀點都被證明是不切實際的。
實際情況2：管理者往往都喜愛非正式交流，尤其喜愛打電話、開會和收發電子郵件。
請思考早期對管理工作進行研究產生的兩個驚人發現：一個發現來自卡爾森對瑞典常務董事的研究：
我們聽到的總裁提出的唯一意見和他們收到的內部報告有關。這些報告的數量和分量都呈不斷增加的趨勢，而且他們不可能閱讀所有的報告……這些報告令他們的辦公桌或者公文包不堪重負。這些會引發他們巨大的精神壓力。
這個研究恰恰是在第一臺計算機發明的過程中進行的。想一想今天各種不同報告的數量吧！另一個發現來自管理信息系統專家對管理者研究的評價：
這些管理者很少提及以計算機為基礎的信息系統……正如鞋匠的孩子一樣，信息系統的管理者似乎是最後一批直接從所提供的技術中受益的人。
05
“軟性”交流
在我自己的早期研究以及其他人的研究中，我們發現60%～90%的管理工作屬於口頭交流。某個首席執行官看了一週內收到的第一份“有分量”的郵件後就將其放在了一邊。他給予的評價是，“我從不看這樣的報告” 。另一位首席執行官說：“我不喜歡寫備忘錄，也許你可能看出來了，我很願意面對面交流。”
與其他工作人員不一樣，管理者的工作離不開電話、會議或者電子郵件，這些聯繫渠道就是工作。管理者的工作量在很大程度上是以其口頭或者電子郵件傳送的信息量來測量的。正如達頓商學院的珍妮·李德卡所說的那樣：“溝通是領導者需要掌握的技術。”
如上所言，我在研究中發現管理者都對軟信息有偏愛。如閒聊、道聽途說和推測等，這些信息佔據了管理者信息大餐相當大的份額。
原因好像在於其時效性和當下性。今天的閒聊可能變成明天的事實。如果一個經理人沒有得到這樣的信息，即有人看見公司最大的客戶和其主要競爭對手在一起打高爾夫球，可能意味著利潤表中的銷售額下降，那麼事後得知這個消息也許就太遲了。引用某位管理者的話：“假如會計報告中包含了我沒有掌握的信息，我就會有麻煩 。”
仔細想想理查德·諾伊施塔特所說過的話，他研究了羅斯福、杜魯門和艾森豪威爾總統收集信息的習慣：
不是一般的信息幫助總統看清個人利害關係，也不是總結、調查和真金白銀，而是零碎明確的細節，在大腦裡組合在一起，才能讓人看清他所面臨問題的陰暗面。
為了對自己有利，總統必須儘可能地努力掌握與自己利益和關係相關的每一點瑣碎的事實、意見、言語。他得成為自己的中央情報局局長（1960）。
正式的信息可信、確定，最重要的是“靠得住”，但是非正式的信息即便不可靠也更為豐富。打電話時有語音語調和互動的機會。開會時，有面部表情、手勢和其他肢體語言，千萬不要低估它們的能量。電子郵件雖然比傳統信件傳遞速度快，但不具備以上這些優點，只是互動性稍微強一點。
06
親自接觸管理者
在國際實踐管理碩士項目（IMPM）中，項目的參與者兩人一組，花一週時間在對方的工作崗位上體驗“管理交換”。來到不說母語的外國，這些管理者都反映這樣的學習方式令他們收穫頗豐：他們必須將注意力集中在交流溝通方面。
這個現象引發出這樣的議題：相較於那些在遙遠的地方工作的人，那些與他們的管理者工作距離較近的人，由於面對面地接觸能夠更有效地溝通，因此他們的消息更靈通，也更容易獲得領導的青睞。
當然，管理者總是可以乘飛機與別人會面，親自查明正在發生的情況，但是和敲鍵盤發送電子郵件相比更費時。因此
管理的危險也許就是待在辦公室裡進行電子信息交流。07
組織中真正的資料庫
這裡還需要注意另外兩件值得關注的事情。
首先，管理者喜歡的信息類型一般都儲存在大腦裡，只有在寫出來時，這些信息才能儲存在電腦裡。但是這樣十分費時，如上所述管理者都較忙。
這就造成了第二個令人關注的問題：這種信息配置會影響工作配置。與管理者將卷宗交給某人不一樣，管理者得花時間“轉化內存”：把自己知道的有關情況告訴別人，但是這樣做可能花費較長的時間，自己做起來反而更容易些。
所以管理者可能會受制於自己的信息系統而陷入“分配工作困境”：要麼自己做很多的工作，要麼無法充分交代，就將工作佈置給別人。
流行觀點3：管理大部分講的是“上級”和“下級”之間的等級關係。
當然，沒有人深信這句話。因為我們都知道大量的管理發生在等級之外和等級之間。但是我們強調使用“上級”和“下級”這兩個可怕的字眼確實說明了問題，同樣，我們對領導權力的痴迷，以及普遍使用的“頂層”管理的表達方式也能說明問題，更不用說所有那些令人鬱悶的組織結構圖。
實際情況3：管理涉及的關係是多元的，有橫向的同事關係、合夥人關係以及上下級關係等 。
於是我們可以將管理者職位的特點類比為沙漏的頸部：介於外部聯繫網絡和被管理的內部組織之間。管理者接受來自內部人員和外部人員的各種信息和要求，這些信息和要求經過審查、吸收後傳遞給組織內部和外部的其他人。
流行觀點4：管理者嚴格控制自己的時間、活動和組織。
如前所述，站立在舞臺上揮舞指揮棒的樂團指揮一直以來都是管理界的通俗比喻。以下是管理大師彼得·德魯克在他經典的《管理的實踐》一書中陳述的內容：
管理者的一個類比就是交響樂隊的指揮家。通過其努力、想象和領導，那些本身吵鬧的單個樂器變成了鮮活的組合音樂。但是指揮家要有作曲家的樂譜：他只是樂譜的詮釋者。管理者既是作曲家又是指揮家 。
蘇內·卡爾森在研究了9名瑞典的常務董事如何分配工作時間以後，得出了這樣的結論：
在研究之前，我總是認為總裁是樂隊的指揮，孤傲地站在舞臺上。現在在某些方面我傾向於把他看成木偶戲裡的木偶，有幾百個人拉著繩子迫使他做各種各樣的表演動作。
倫納德·塞爾斯在系統研究美國中層管理者之後，得出這樣的結論：
管理者好比交響樂隊的指揮，努力維持悠揚動聽的演出。期間各種樂器經過協調而變得有序、固定成模式且節奏一致。在做這一切的同時，樂隊成員可能會有各種個人困難；舞臺工作人員會搬動樂譜架；室內過冷或過熱會給觀眾和樂器帶來問題；音樂會的贊助商固執地對節目進行非理性的改變等。
哪一種說法能引起你的共鳴呢？管理者差不多總是選擇第三種說法。
實際情況4：管理者既不是樂隊指揮，也不是木偶。在某種程度上，他們在工作中需要從內到外的控制。由於他們必須履行義務，他們會將其他義務轉化成對自己有利的條件。
假如管理工作像樂隊的指揮，那麼它不是宏大的演出場面，那裡的一切都彩排得很到位，包括觀眾在內的每個人都表現出最佳狀態。正是在彩排中一切都可能出錯，而且錯誤必須快速得到糾正。
然而真實的情況是，高效的管理者好像既不是指揮家，也不是木偶：雖然受到限制，但是他們通過使用兩種程度的自由來行使控制權。他們做出了一套初始決定來確定許多緊隨其後的承諾。他們使自己適應必須進行的活動。
換句話說，成功的管理者為自己賦予一定的職責，並利用其他的職責。他們的成功不一定來自擁有最大程度的自由，而是來自巧妙地運用了自己所確立的自由度。
換一種說法，所有的管理者好像都是木偶：有些人決定由誰來拉線和拉線的方式，而另一些人則被這份要求過高的工作弄得不堪重負。
08
可以正常計算出來的混亂
這些特點並不是管理的缺點。這些都是正常的管理工作，而且在一定範圍內是正常的。超越了一定的範圍，管理就有可能出現功能障礙。
我們都瞭解不按照管理原理做事情的狂熱管理者。他們的表現不穩定，經常在頭一天還正常運行的東西，到了第二天他們就認為這些是有害的。
管理，即便是正常的管理也絕非易事。
《紐約時報》曾經報道過我對管理工作的研究，他們抓住的兩個短語較好地反映了這個工作的本質：“能夠計算出來的混亂”和“可以控制的無序”。
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