從“3億人沒有我”到“5億人都在拼”，市場交織了對拼多多的質疑和驚訝，一直以來，這兩種情緒並非此消彼長，而是同時存在。有人認為拼多多是耍小聰明的投機者，靠低價商品起勢；也有人把拼多多視作一種神奇的社會現象，洞察人性，玄妙似量子力學。
關於拼多多的種種極端想象，歸根到底重疊於一個問題，拼多多為什麼這麼“便宜”？
先不要急著給出結論。如果有一家公司顛覆了你的認知，那麼多數情況下，並非這家公司偷雞摸狗，而是你的認知存在問題。比如說，中國有任何一家零售巨頭是靠低價低質商品而取勝的嗎？
不少觀察者都忽略了一點：在以商品流通為根基的零售行業裡，首要的核心競爭優勢便是“便宜”。歷數傳統零售行業曾經湧現出的巨頭，無一例外都擁有著極強的“低價能力”，而“低價能力”則意味著：把同等質量商品的價格，降下來。
沃爾瑪的顛覆性創新是因為“天天低價”，Costco的優勢來源於“會員制倒逼供應鏈”，他們的共同點，都在於建立併成功運轉了一套“可以實現低價”的體系。“性價比”也因此成為了零售行業的核心競爭門檻，這也是拼多多走“低價策略”的原因之一。
因此，要理解和評估拼多多，就要先摒棄偏見。“低價”並不是問題或者原罪，恰恰相反，在零售領域，低價是一種極其罕見的能力，而拼多多是否有能力建立一套可持續運轉的“低價體系”，才是關係拼多多未來的關鍵問題。
內容提要：
1 低價的吸引力
1.1 誰擁有低價，誰就擁有市場份額
1.2 並非要不要選擇便宜，而是“能不能便宜”
2 拼多多的低價能力來自哪裡？
2.1 壓縮流通環節：打掉中間補兩頭
2.2 優化平臺運營：持續降低流量成本
2.3 “以需定產”：利用集聚性需求影響產品體系
3 總結：環環緊扣的“低價控制”體系
1低價的吸引力
1.1 誰擁有低價，誰就擁有市場份額
在實打實的價格優惠面前，消費者會做出誠實且一致的選擇。便宜，就是王道。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓對這句話的理解最為深刻。
從1945年本頓維爾小鎮的雜貨店，到1962年第一家沃爾瑪，再到今天全球最大的連鎖零售霸主，支撐沃爾瑪半個多世紀屹立不倒的關鍵因素，就是其始終如一的低價策略。甚至在電商衝擊線下零售的時代也能繼續保持優勢，多年蟬聯《財富》全球500強榜首。
沃爾頓曾說，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一，就是幫每一名進店購物的顧客省錢。”
自20世紀80年代初，沃爾瑪的加價倍率就是所有折扣百貨中最低的，為27%，80年代末進一步降低至23%。“天天平價、始終如一”不僅是一句口號，沃爾瑪始終踐行著價格比其它商號更便宜的承諾。低價帶來了強大的聚客能力，幫助沃爾瑪快速擴張佔領市場，實現市場佔有率不斷提升。
為顧客省錢，是零售行業的核心競爭力。
電商行業也是如此。電商的起步優勢，是用一根網線打破空間的侷限，把線下門店搬到線上，把實體門店變成虛擬網店，節省了實體門店昂貴的租金、裝修、導購等硬性成本，從而降低商品售價。
線下門店的真實體驗與網上購物因技術帶來的“便宜”相比，優勢蕩然無存，網購也逐漸在取代線下消費方式。
不同的是，早期電商行業除了便宜之外，還需要具備讓消費者“真實體驗商品”的全部基礎設施，包括物流、支付系統、信用體系、售後等等。阿里巴巴和京東等傳統電商將更多的精力用在了建立行業的基礎設施上。例如，京東的自建物流和倉儲、阿里巴巴的支付寶等等，都是基於已經比“線下商場”更便宜的基礎上，不斷完善電商行業的基礎服務體驗。
而在行業基礎設施已經落成的前提下，提升消費者體驗的最佳方式是低價，零售行業的競爭歸根結底是“誰為消費者創造了更多價值”。在多數情況下，這裡的價值等於價格。
這正是山姆·沃爾頓所理解的零售奧秘。
上世紀五十年代，沃爾頓初涉零售，在小鎮開起一間店鋪，他四處遊走尋找供貨商，終於發現了一線商機：一款流行的女襯褲，當時的主供貨商報價是每打2.5美元，而來自紐約的一家供貨商哈利·威利則給出了每打2美元的價格。
在與哈利合作後，沃爾頓將原本1美元3條的售價迅速調整為1美元4條，銷售數量隨即翻了幾倍。儘管單條襯褲的利潤降低了，但總利潤多出了很多，一躍成為當地業績最好的百貨店。
多年以後在自傳中，沃爾頓仍然認為，沃爾瑪的成功和成為美國首富的秘密都在這個小故事裡——薄利多銷。
因此，誰有能力提供低價，誰就能擁有市場份額。凡是能夠降低價格的，一定會立刻降價以擴大規模。
這句話聽起來簡單，但遺憾的是，低價不是輕而易舉的選擇，而是一種商業綜合能力。
1.2 並非要不要選擇便宜，而是“能不能便宜”
沒有一個女生能空手退出李佳琦的直播間。
3分鐘賣出5000份高價護膚品，5分鐘賣出15000根口紅，李佳琦不斷刷新著自己的帶貨奇蹟。其自身的銷售天賦毋庸置疑，初期巨大的流量扶持也只是起步助力，真正重要的是，李佳琦會告訴粉絲，自己已經要求供貨商，進入直播間裡的商品都必須給到最低價。
直播間裡，“買買買”的慾望幾度達到頂峰，但讓所有女生瘋狂下單的最後一根稻草，是李佳琦計算得清清楚楚、白紙黑字寫出來的最便宜的折扣力度。
（網圖）
直播網紅千千萬，為何李佳琦能拿到最低的折扣？因為他的勤奮、天賦、真誠、好看的唇形……因為流量在李佳琦這裡，直播間裡蹲了3500萬潛在的消費者。供貨商不給出最低價，就上不了直播。
在這裡，便宜不是一種輕而易舉的選擇，李佳琦能拿到最便宜的商品，是他基於流量和轉化率基礎上的議價能力。
沃爾瑪也一樣，其實所有的大型連鎖超市都在採取低價經營策略，而沃爾瑪的與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金。嚴謹的採購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理，是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。
為了構建“天天平價”的零售供應鏈體系，沃爾瑪的低價能力來自於長期的隱忍和堅守，而要形成這種能力需要巨大的努力，要保持這種能力則更需要持久的投入。
綜上，無論是傳統零售還是電商，低價都是長期的核心競爭力，誰有能力做到低價，誰就擁有市場份額。行業裡的每一個供給者都在努力追求低價，凡是能夠做到低價的，都會拼命去形成自己的低價優勢。但低價不是一種選擇，而是一種能力。
尤其是電商行業，商家開店的邊際成本非常低，為了覆蓋更多人群，最優的選擇就是在幾大平臺同時開店，統一發貨。
電商都是一盤貨，為何拼多多的商品能做到最便宜？拼多多作為後來者，是從哪裡獲得的低價能力？
2 拼多多的“價格優勢”何來？
拼多多的便宜有兩種，一種是補貼便宜，一種是成本便宜，分別對應其短期表層和長期深層的低價能力。
先說補貼帶來的便宜。“貓拼狗”三大電商，拼多多體量最小，但拼多多把這種劣勢變成了優勢。因為體量小，拼多多可以對爆款商品做理論上無上限的補貼，直接降低商品價格，迅速吸引用戶，提升市場份額。
這種能力表面上看簡單，只是燒錢，但實際上，傳統電商平臺無法模仿。
直接原因在於體量差異。拼多多的精準補貼，本質上是“以低頻打高頻”，蘋果手機、大牌美妝等，理論上都是其他電商平臺最熱銷的商品，用自己相對“弱勢”的商品去集中爆破，成本更小，收益更大。
類似的競爭案例，也存在於早期的當當網和京東之間。早年，京東宣佈補貼圖書，噹噹網則直接對京東熱銷排名前100的數碼電器進行定向補貼，雙方補貼的都是“對方平臺的主打商品”，從而以小博大。
而深層原因，是模式差異。經過二十年的發展，傳統電商已經事實上形成了“平臺—品牌商—消費者”的權力次序。其經典商業模式是“網絡商業房地產”——向大品牌商收取流量租金以實現商業利潤。
這也意味著，品牌商的利益是阿里和京東的首要考量，尤其是阿里電商主要營收都是由頭部品牌商貢獻的，品牌商對產品價格具有話語權。舉個例子，即便已經成為獨立部門的聚划算想掏錢把200萬臺蘋果手機價格都補貼下來，天貓負責維護蘋果旗艦店的業務線也可能會提出反對意見。這是平臺商業模式所帶來必然結果。
而拼多多的邏輯是“消費者-商品-平臺”，是以人和商品的高效匹配為核心模式。因此，目前品牌商在拼多多的角色定位，是商品供給者和服務者。作為新電商平臺，拼多多目前還沒有類似路徑依賴的歷史包袱。
對於拼多多來說，補貼只是短期的運營手段，而真正的核心競爭力，在於持續帶來低價的能力，這也是拼多多能夠持續帶來增長的地方。我們將重點討論這一部分。
電商平臺上的商品，價格構成一般可大致劃分為三大塊：（1）上游生產成本，大頭就是商品的生產成本，即出廠價、出貨價；（2）中游流通成本，即商品從工廠到達消費者之前的流通成本，通俗理解，也就是中間商賺的差價；（3）下游流量成本，即商品在平臺出售所需要的銷售費用，大頭是運營和推廣費，也就是所謂的流量費。
我們將從商品價格構成的三個部分，剖析拼多多的低價能力。
2.1 壓縮流通環節：打掉中間補兩頭
“沒有中間商賺差價”是一種美好的理想。壓縮中游的商品流通成本是電商行業最容易的一種成本壓縮方式，這也是傳統電商一直不懈努力的領域，因為互聯網信息相對更透明，以往依靠信息不對稱而形成渠道優勢的傳統經銷商和分銷商變得不再不可或缺，很大一部分冗餘的流通鏈條被互聯網砍掉了。
傳統電商平臺在過去十年，事實上是消滅了商品的層層分銷商和經銷商。今天在天貓或者京東上，消費者可以直接從品牌自營的旗艦店購買商品，而在過去，一件商品可能需要經過大區經銷商、區域經銷商、店鋪甚至是買手店等數個環節。
因此，傳統電商平臺完成了從“品牌商-消費者”的流通環節精簡。拼多多延續了互聯網的思路，但勝在對流通環節砍得更徹底，把流通鏈條直接砍到第一節：製造端。
拼多多最初是做生鮮農產品起家，供應鏈壓縮也是從農產品開始嘗試。從拼多多對外公佈的“多多農園”項目來看，將商品直接落地到農產品產區，在當地尋找“新農人”做產地直髮模式，截至2018年底，拼多多已累積帶動超過62000名新農人返鄉，基本實現覆蓋中國各大主要農產區。農產品直接從產地田間，通過電商平臺銷往全國，砍掉了中間所有環節，這就是做到了極簡的流通成本。
不只是農業領域，在消費品領域，拼多多也在不斷嘗試。比如，拼多多自2018年底推出“新品牌計劃”，一方面是為了扶持1000家優質製造企業，而該項目的長期戰略價值，是探索出“從工廠到消費者”的新模式。
從已公佈的案例來看，這些企業長期為國際一線品牌代工，成本200多元的掃地機器人，貼上國際大牌轉一圈就成了上千元的進口商品。拼多多為這些製造企業提供大數據和流量扶持，指導企業研發、生產更貼合用戶需求的產品，通過“以需定產”的模式來引導這些工廠為電商平臺和消費者直接製造商品，同樣達到了供應鏈的極度壓縮。
這兩個項目可以視為是“示範工程”。事實上，在商家社區裡搜索，會發現很多店鋪背後都活躍著“工廠”的身影。比如在拼多多平臺上重新煥發新生的JVC電視，其實已經是製造工廠親自“製造品牌”，而除了JVC這樣的頭部品牌外，過去消費者還可以在拼多多上購買到電視廠家直接生產的“白牌電視機”等等，這些價格低到難以想象的商品背後，都是實現了“消費者直接到車間裡下單”。
2.2 優化平臺運營：持續降低流量成本
供應鏈的優化是解決商品源頭的成本問題。但對於電商平臺來說，真正的成本極簡，是流量。
很多人忽略了一點，今天在電商平臺上賣貨，最貴的成本，是流量。
在傳統貨架式電商平臺上，一件商品要從海量同類商品中脫穎而出，被消費者看到，是一件很費錢的事情。想象一下一個幾乎有無限商品的貨架，你要如何確保你的商品被放到貨架的最前面？
答案是燒錢。
燒錢有兩種方法，一是商家自己做品牌，通過明星代言、網紅帶貨、植入廣告等形式打造品牌知名度。但這往往侷限於本身已經擁有一定規模和實力的商家，絕大多數中小商家是沒有這個能力的。
第二種方法是，商家在電商平臺為商品購買各種各樣的資源位。也就是手機頁面最中間最大的那幾個位置，就相當於原先線下超級大商場的街角旺鋪。擁有最高的曝光度，也意味著最貴的流量費。傳統電商平臺好比大商場的建造者，手握所有的旺鋪，如果有商家想通過入駐這些旺鋪獲得高曝光，就需要付出昂貴的租金，最終這些租金還是反映在商品價格上。這其實和線下實體店收租金的邏輯是一模一樣的。
品牌推廣或者資源位曝光產生的費用都會加到商品的售價中，最終讓消費者買單。消費者承受了高價格，商家似乎也沒賺到多少錢，錢都燒流量燒掉了。
此前，在某券商的一次內部座談會上，國內一家排名前列的零食品牌商透露，同樣的商品在不同平臺售價不同的主要原因在於“營銷費用”的差異，即購買流量的費用。據統計，目前，商家在拼多多平臺的流量推廣費用佔比不到10%，而傳統電商的佔比則高達25%。
這種流量成本的差異，直接導致同一盤貨在不同平臺的售價差異：假如商家不虧不賺，在拼多多上一件商品可以打到85折，而在天貓上只能打95折。這還是不考慮平臺佣金差異情況下的數字。
因此，電商平臺要想對價格有控制力，首先要幫助商家解決流量成本的難題。
第一，是平臺自身的流量成本要低。第二，是平臺流量分配的規則要合理。
比如說，2018年，京東獲客成本高達1503元，那麼無論京東多麼希望走低價路線，流量成本決定了，京東批發給商家的流量價格不可能便宜。
相對京東，天貓在2018年的獲客成本要低得多，平均獲客成本在390元左右。但是天貓的問題出在第二點，天貓流量的分配採取的是競價排名模式，商家要在有限的流量裡進行激烈廝殺，這就帶來了中小商家難以承受的流量費用。
阿里將流量劃分為二八法則，數量佔比80%的低層級賣家，只會分到20%的自然搜索流量，而剩下20%的高層級賣家，共享80%的流量。
為了成為這20%，商家需要付費購買形形色色的流量營銷工具來“衝”，據不完全統計，淘寶的營銷工具包括了直通車、鑽展、超級推薦、銷量明星、天天特賣、淘搶購、聚划算、海景房、淘寶客等等。雙11過後，一位財經博主發了條微博，透露說有個朋友雙11投了60萬競價廣告，而銷售利潤只有40萬，也就是說，不賺錢還倒貼20萬。
瞭解了這個行業背景，再來回頭看拼多多的流量體系。
第一，從平臺流量看，拼多多通過產品能力，極大降低了傳統電商平臺高居不下的流量獲取成本。這些產品包括了拼多多的拼團、遊戲、促銷活動等等，組成了一個目標極為明確的流量增長模型。
這些產品能力反饋在獲客成本上，便是拼多多在電商行業最低的流量成本。2018年，拼多多的獲客成本只有77元，如果根據2019年Q3財報數據計算，拼多多的獲客成本仍然只是109元，而阿里巴巴和京東的獲客成本均為拼多多的三倍以上。
比如說，迄今為止拼多多仍然在產品設計上以鼓勵“拼團”為主要購買方式，而沒有采用傳統電商通用的“購物車”。事實上，產品上的“倔強”，體現的是拼多多的一種堅持：堅持通過產品創新來降低流量成本。
較低的流量成本，傳導到商家端，便是拼多多低廉的營銷費用，因為拼多多的流量成本低，商家不需要繳納過高的流量費用就能輕鬆獲得銷量。
換句話來說，儘管有些用戶可能覺得玩遊戲、分享給好友很麻煩，但事實上，用戶參與了這套玩法，就能夠獲得平臺上的便宜商品，這也是一種鼓勵用戶參與流量增長以獲取商品性價比的方式。
而這就涉及到第二個問題，從流量分配體系來看，拼多多設計了一套完全圍繞著“讓利”為核心的流量分配體系。
黃崢此前講過拼多多是Costco+迪士尼，其實，拼多多和Costco最像的一點，正是其流量分配模型：商家不需要花錢在這裡買流量，恰恰相反，如果商家把打廣告的錢拿出來打折，把商品做出性價比，就能輕易獲得大量平臺的免費流量。
有商家曾經透露出兩個關鍵信息：（1）在拼多多上想要花掉15%的營銷費用都很難，現有付費產品最多隻會花出5%，而傳統電商差不多要達到20-25%（2）即便想要燒錢，商家會發現，花錢買流量的效果還不如直接降價1塊錢。
之所以能夠做到這一點，是因為拼多多平臺的商品分發基礎模型是“貨找人”，即讓合適的貨被主動推送到需要的人面前，同時，依賴社交裂變來不斷放大那些“被用戶需要”的商品流量。
因此，商品的曝光度不再依賴商家投入多少流量費，也不再依賴商品是不是要搞明星代言，而完全取決於這個商品是否讓這個消費者覺得值得購買。
一旦讓消費者有權決定流量分配，那麼“物美價廉”的商品成為爆款幾乎是必然。就算你是蘋果、戴森用戶，在真實的購買支付情境裡，追求同品更低價幾乎是必然選擇。如此一來，在電商平臺模式下的“性價比”陀螺，已經開始旋轉起來了。
2.3 “以需定產”：利用集聚性需求影響產品體系
當這個陀螺轉起來之後，平臺就擁有了對商品供給端的議價能力，能把高性價比的商品和它的供貨商聚在一起。
其實傳統電商平臺對此也擁有強大的議價能力。從六年前開始，京東、阿里都在提C2M改造供應鏈，但是區別在於，傳統電商平臺擁有的是“對流量的控制”，即可以控制給供應鏈按需定製的商品分配多少流量。
但是這些產品能不能成為爆款，其實並不取決於平臺初始分配的流量。一個典型的例子是淘品牌，當淘寶給予巨大流量時，淘品牌看起來風風光光，但是當淘寶把流量抽走，多數淘品牌的服裝都輸給了優衣庫這樣的傳統巨頭。
區別在哪裡？用流量來影響供應鏈，影響的只是商品銷量，而一款產品一個品牌能否成功，關鍵要看“用戶需求”。這就意味著，能否影響產品體系，取決於“流量”背後站著的是平臺還是消費者。
以家豬和野豬的例子可以通俗地解釋，傳統電商和拼多多對C2M供應鏈改造的區別其實就是人工選擇和自然選擇的區別。
大約在距今一萬年前的新石器時代，人類從野豬中挑選了一部分開始馴養，給它們喂飼料，養肥了好做食物。這部分馴養的豬有了穩定的飼料後，無需再為生存鬥爭，逐漸褪去獠牙，肉也長的很快，一直到今天，家豬和野豬涇渭分明。然而，把任何一隻家豬放歸自然，都是絕對鬥不過野豬的，更無法在叢林中生存。
家豬是人工選擇，野豬是自然選擇。而人類從來不是地球規則的制定者，自然才是。
傳統電商用“流量控制”的方式人工選擇了一批品牌商做C2M，平臺選擇的商家的確可以承接流量，但商品不一定是適合市場需求的。而拼多多的邏輯是先看消費者需求，再“以需定產”，聚集消費者的需求去反向調整生產，進一步影響產品體系。比如深圳家衛士與拼多多合作，根據消費者需求精簡產品，推出了288元的掃地機器人；絲飄企業看準消費者希望家裡的各個地方都能隨手拿到紙巾，聯合拼多多推出了小包裝的紙巾。這些爆款都是消費者的“自然選擇”。
這就是拼多多在流量分配模型上貢獻的價值。想象一下，當一個消費者發現某款商品好，推薦給有同樣需求的人購買，這就意味著，商品與需求完成了兩度匹配：藉助消費者找到了消費者社交圈層內的其他人。
因此，在這個旋轉的陀螺之中，平臺和供貨商服從了一種遊戲規則，而消費者是規則的制定者和執行者。
規則就是，商品必須物美價廉。
同樣的商品，價低者將成為爆款；同樣的價格，質優者將成為爆款。在一個聚集了5億買家的平臺上，供貨商會主動走進這個遊戲裡，降低自己的利潤，並倒逼上游生產者，優化產品生產鏈，降低生產成本，降低出廠價。
專業化分工之下，一家公司的產品價格會構成另一家公司的生產成本，各公司相互聯繫著，一家公司的產品價格降下來了，其他公司的產品價格也都能降下來。尤其是在競爭充分的市場裡，誰的價格最先降下來，誰就最先擁有消費者，誰要是價格降不下來，市場就沒有你的位置了。
這樣，拼多多的平臺議價能力讓上游價格體系被重構，讓商品價格進一步迴歸於商品真實的價值，因此形成低價。
3 總結：環環緊扣的“低價控制”體系
拼多多的低價能力，是一套以人和商品的高效匹配為核心的邏輯，一套環環相扣的“低價控制”體系：（1）對中游供應鏈極致壓縮，打掉中間補兩頭，真正做到沒有中間商賺差價；（2）多重手段持續降低下游平臺的流量成本，保持平臺的低成本獲客能力，同時合理化平臺的流量分配機制；（3）以需定產，讓消費者“自然選擇”代替平臺“人工選擇”，利用集聚性需求影響產品體系，吸引供貨商主動優化生產鏈，重構價格體系。
這套嚴密的低價能力體系促成了拼多多的成功，也給市場提供了一種新思路。
那麼，拼多多可以被複制嗎？
在拼多多成功之後，市場上已湧現出了無數拼多多的模仿者，模仿其運營模式、拉新策略、甚至產品頁面……但其實，拼多多作為一個完整的環環相扣的“低價控制”體系，如果只學習其中一環卻沒有整體模式的全盤調整，這樣的“學習”多半是無用的。
16個月前，淘集集率先提出了“學習拼多多”的打法，先後在拼購、補貼用戶等方面複製拼多多的運營方式和拉新策略。甚至，其對外融資提出的口號是，“已經錯失了拼多多，不能再錯失淘集集。”
巨頭更是在競爭中“學習”。
拼購模式層面，阿里支付寶上線拼團功能、推出“淘寶特價版APP”；京東啟動京東拼購節，推出“京喜APP”戰略下沉；蘇寧把旗下的“樂拼購”改為“蘇寧拼購”，主推8塊8包郵；網易嚴選在APP中推出了“嚴選一起拼”板塊。
產品層面，美團上線了的類似“多多果園”的產品，淘寶、抖音、快手推出了“領現金”活動。淘寶還借鑑了拼多多隱藏極深的“省錢月卡”，上線了“88紅包省錢卡”。
市場策略層面，雙12促銷期間，阿里、京東、蘇寧三大電商同日上線自己的“百億補貼”欄目，試圖通過同樣的補貼策略來搶佔市場。
上游供應鏈層面，2018年12月，拼多多宣佈推出“新品牌計劃”。6個月後，京東發佈“廠直優品”計劃，不久後，聚划算宣佈“廠銷通”計劃，隨後淘寶事業群正式成立C2M事業部，就連蘇寧也發佈了與之類似的拼拼莊園、拼拼工廠計劃。
……
模仿蔚然成風，但目前還沒有一個能完全複製拼多多的成功。16個月後，電商江湖已無淘集集。
據第三方數據平臺信息，淘寶特價版DAU保持在200萬左右，京喜DAU則是75萬，而下沉市場的規模是6.7億，目前來看，這幾個模仿者難言成功。
效仿者看到了拼多多“低價體系”裡每一環的結構細節，但忽略了每一環都緊緊相扣，是一個嚴密而連貫的穩定整體。只模仿其中一個環節或者一個策略，而沒有理解其全局邏輯，結果只能是畫虎類犬。
拼多多的商業模式能夠做到邏輯自洽，但在電商的激烈競爭中，也並非無懈可擊。下一步，拼多多需要重點解決的問題，主要有兩點，一是擴大平臺品類和貨源的充足度，即長久以來的“二選一”問題；第二，是解決平臺社交鏈路對微信的依賴問題。如果微信切斷了拼多多的社交裂變，拼多多將如何突圍？市場會持續關注。
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