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繼京東開出首家社區超市七鮮生活後，五天不到，12月24日，京東“七範兒”在北京市朝陽區銀河SOHO開業，這是京東7FRESH在寫字樓商圈落地第一個創新業態店，平地驚雷。
七範兒首店面積近1000平方米，商品sku約3500，近50%的面積都用作餐飲區，設置180個座位，而餐飲區域有西餐、日料、輕食、烤串、麻辣燙、貴州米粉、潮汕砂鍋粥、朝鮮冷麵、川面等品種可供選擇。
此外七範兒不僅具備餐飲店功能，還有水果店和雜貨鋪的功能，場景多樣，且線上線下均可下單購買，不同於七鮮生活定位一日三餐，七範兒將以美酒美食為鏈接，為白領人群提供一個社交空間。
雖和坐落回龍觀社區七鮮生活定位不同，但二者都始終圍繞吃進行全場景囊括，不論外食、內食、中食，一概囊括，餐飲美食毛利高，且引流效果不錯，從中看出，
京東通過打造“吃”的服務閉環，提高客流和客單，目的明顯。此外，不論七鮮生活還是七範兒，商品大部分供應鏈自釆，二者以7Fresh研發供應鏈和7 Fresh本地供應鏈為輔，受限於京東垂直供應鏈體系，品類直接打通需要時日，因此七範兒和七鮮生活，暫未見售賣活鮮。
目前七範兒和七鮮生活，線上都提供到店自提以及到家服務，未來力圖爭取線上超50%營業額佔比，但線下以“吃”閉環，線上又如何打造閉環？這值得深思。總體而言，從之前的大張旗鼓到如今步步為營，京東變化明顯。
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2019年6月18日，京東的市值僅為398.5億美元，跌去超過40%，181天后，京東市值515億美元，重回高峰，一年過去，京東重回正軌，步入後劉強東時代。
2018年初，京東商城八大事業部升級成三大事業群時，劉強東垂簾聽政，徐雷臨危受命。之後徐雷新官上任三把火，京東這艘鉅艦，開始擺脫路徑依賴，從採銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶為核心、以場景為核心，確立流量為王后，京東迎來再創業。
之後2019年徐雷大刀闊斧，要想流量增益必先下沉市場，因此社交和線下爭奪成為京東下沉市場重要環節。不過相比阿里2016年提早佈局，且阿里盒馬平均三天開出1家，四年間迭代出7個業態，盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站，F2、盒馬裡，Pick'n Go，最大超6000平，最小30平方米，對應不同場景，不同客戶，千店千面。
而京東不僅入局稍慢，且不溫不火，卻有“任它驚濤拍岸，我自巋然不動”自信，這源於京東7fresh技術上創新。目前，不論是七範兒還是七鮮生活，京東fresh大部分系統已經實現了SaaS化、平臺化，複用性極高，可謂是引領零售行業技術方向。
如今線下流量爭奪戰，戰火紛飛，京東更想以科技企業身份，以技術服務實現全行業的數字化，之後從技術切到交易，最後成為產業的鏈主，京東看似要搶地盤，實則是想做軍火商。得益於全渠道數字化，全鏈路數字化，全場景數字化，京東7FRESH七鮮超市，平均開業1.5年可實現盈利，坪效是傳統線下超市的3倍，令人刮目相看。
但生鮮零售整個產業鏈十分漫長，京東想要以技術切入，四兩撥千斤，不僅渠道數據化，還需源頭產地數據化，倉儲分揀標準化，整個鏈條漫長，一不留神就會弄得吃力不討好。
比如未來阿里，將全力打通盒馬、村淘、智慧農業等業務，從而撬動整個阿里供應鏈佈局，搶先一步完成上游技術閉環，這是京東需要警惕的。
而面對敵強我弱，如今京東線下佈局採取穩住陣腳、休養生息、然後排兵佈陣。京東十分清楚，一口吃不了胖子，沒有強大中臺支撐，無法像盒馬那樣千里而戰，因此京東Fresh牢牢紮根在京津冀大區，未跑通模式前，不區域擴張，而盒馬主要戰場則在華東，華中無暇顧及華北，京東可以利用空間優勢，學習生鮮傳奇密集度佈局，吃透區域流量，以空間換時間。
京東還在不斷探索下沉線上模式，旗下社交電商京喜接入微信一級入口，一小時100萬+銷售額，威力驚人。且京喜供應鏈體系一改京東之前銷地供應鏈，直接變為產地供應鏈，以新渠道倒逼自己重新搭建新的供應鏈體系，而且不刻意關注gmv，更看重用戶增長、復購率、用戶流失率等，更加突出京東要破釜沉舟的決心。
而主打線下的七範兒或七鮮生活，以“吃”的服務打造閉環，但“吃”場景難以搬到線上，外賣再好仍是外賣，難吃出優越感，如何打通線上線下？線上社交線下場景如何交互？如何協同？這是擺在京東日後重要問題。
而阿里以菜划算另起爐灶，原因在於前置倉雖成本高，但三十分鐘速達，及時性超強，可以打造線上閉環，再加上生鮮高頻，可以提高日活，前置倉+生鮮優勢巨大，值得京東借鑑。
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“我在雨中行走，從不打傘，我有自己天空，它從不下雨”這是京東零售集團CEO徐雷微博簡介，看似文藝範十足，卻戰意澎湃，不驕不躁，他將帶領京東零售開始三年征程，道阻且長。
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