每到年底，都有很多對下一年度的預測和展望。2020年會 有什麼大的趨勢和變化？
【引子】
從整體趨勢看，電信運營商的競爭，最終都是要走向同質化的。
因為有互聯互通的要求，所以通信技術和通信網絡的標準化程度非常高，同樣的設備提供商向不同的運營商提供同樣的技術產品，所以通常情況下，運營商的領先只能體現在先發優勢上，，越往後，大家就越像。
2019年是5G元年。業內人士都能感覺到，不同運營商對5G的理解嚴重趨同。我在《在2B和2C之間，還有一個2H》文中提到過，不僅僅是電信運營商，就連設備商都是同樣的調調，先談技術先進，再講產業生態，最後把幾個字母串在一起就是5G規劃了。
這樣看起來，是不是運營商今後的競爭會更加同質化？
有趣的是：從2019年底的情況來看，三家運營商都在結合自身的優勢佈局未來，有可能三家運營商在2020年開始差異化競爭了。
【中國聯通繼續走開放合作之路】
中國聯通已經成立了二十多年，雖然曝光度知名度非常高，也屢屢創新，但無論是拼資源、拼渠道、還是看運營體系的效率，中國聯通都是弱者，所以在經營業績方面，長期被另外兩家運營商壓得喘不過氣。
騰訊王卡的出現改變了聯通在市場上的被動局面，不僅收穫了客戶，還有效改善了經營情況。除了王卡，聯通還依託與其他互聯網企業的合作，一路攻城略地，最終導致電信和移動被迫跟進。從某種程度來說，在與互聯網企業聯合拓展4G方面，聯通是領先者，甚至從某種程度來說成為了行業領導者。
2C領域的成功經驗被應用到2H和2B領域。我們看到無論是智慧家庭領域還是5G產業發展，聯通都是高舉開放合作的大旗，一點接入，全網合作，面向未來的新業務拓展，頻頻向互聯網企業伸出橄欖枝。
聯通是開放意願最強烈，最具合作誠意的電信運營商，有客戶有資源有牌照，是非常理想的合作對象。對於互聯網等第三方企業來說，與聯通的合作創新也是與運營商合作的突破口--如果創新孵化成功，就可以找電信和移動去複製，畢竟這兩家用戶規模更大，合作的收益更高。
還有一點很有意思。前有3G時代的集中化，後有2I2C的成功，聯通的各級屬地公司基本放棄了和總部博弈的念頭，所以與產業的合作大都是由總部統一牽頭搞，這倒也少了很多內耗和麻煩。
聯通這種敞開懷抱擁抱合作伙伴的姿勢讓另外兩家運營商左右為難：如果不跟進，市場就有可能被聯通藉助合作伙伴的力量搶佔，自己喪失先機而陷於被動；而跟進就意味著價格戰，通信市場價值迅速下滑。事實上，4G流量業務就是這樣，競爭之下單價迅速降低，大家都沒錢賺，可聯通是小網啊，相對損失小，所以也是贏家。
強者有強者的打法，弱者有弱者的機會，做競爭對手做不了、不敢跟的事情，就是差異化競爭。嘗過合作甜頭的聯通笑迎合作夥伴，走自己的開放之路，讓別人說去吧。
【中國電信試圖開闢新賽道】
中國電信長期以來都是表現最穩定的運營商，不冒進也不犯錯誤，悶聲發財。外面聽著聲音最小，但如今三家運營商的董事長都來自於中國電信，對於國企來說，這個現象背後體現的是國家對中國電信的認可。
通信行業向何處去，產業裡早幾年就有了"ICT一體化"的聲音。很多設備製造商和行業人士都認為，通信產業下一步的發展，是將IT作為和CT一樣的基礎設施。其中IT基礎設施是雲，CT基礎設施是網，雲網融合就是要造就信息化時代的基礎設施。
對於這條發展路徑，中國電信的高層一早就非常認同。還記得2013年王曉初提出的"一去二化新三者"麼？可以說從那個時候起，中國電信就在戰略層面確定了從基礎電信運營商向ICT一體化基礎設施建設者的演進策略。不同於中國聯通的開放合作創新，也不像中國移動試圖和互聯網公司掰手腕，中國電信給自己的定位是做好ICT基礎設施的底座。從王曉初到楊傑再到柯瑞文，三任董事長對於這一定位的判斷和堅守一脈相承，如今到了開花結果的時候了。
臨近2019年底，從中國電信內部傳出了組織架構調整的聲音，其中變化的核心，就是將原有的IT部門和CT部門整合。這次組織調整之後，藉助5G發力2B行業數字化和信息化，用雲網融合一體化為企業客戶市場提供支撐，中國電信決心在這條新賽道上狂奔了。
翻看電信運營商以往的歷史，成功往往都來自於個人市場，而企業市場一直不溫不火。這些年來，中國電信一直在這個領域保持領先（注：中國移動的一些行業市場收入其實還是個人產品，並不是真正的企業市場收入），以前的產品是專網專線等網絡基礎設施，後來天翼雲慢慢發展了起來，政企業務和來自於企業客戶的收入不斷攀升。
更可貴的是：這種"潤物細無聲"的業務發展模式之下，中國電信上上下下的觀念和思維都在潛移默化地調整。從CT運營商轉型為ICT基礎設施供應商，不少運營商都這樣想過、喊過。但從業務準備到觀念轉換再到組織調整，中國電信憑藉堅定的意志穩紮穩打，可以說是準備最充分的運營商了。
面向企業客戶市場，運營商會成功突圍麼？對於這個問題，業界並沒有形成共識，甚至有的觀點認為運營商不適合企業市場。
在通信產業中，電信運營商的位置是在設備製造商和客戶中間，其價值一方面在於將不同廠商的設備整合成為網絡等基礎設施，另一方面就是通過精細化運營來擴大客戶規模，降低單用戶的成本，實現大規模盈利。
這種模式在2C市場可以獲得成功，但企業客戶的需求都是個性化的，面向企業客戶的很多能力不能實現規模化複製，如果運營商和企業客戶在個性化和標準化之間找到了平衡，就可以形成雙方都能接受的解決方案。
一般來說，CT為主的"網"的標準化程度高些，而IT為主的"雲"以及雲上的應用，其個性化程度非常高。所以運營商搞的雲網融合再加上應用，企業客戶能否接受，尚存在一定變數。所以雖然中國電信在主觀上思想統一，組織到位，執行力強，也會在實施過程中遇到很多預想不到的問題，通向商業成功的路還是很艱難的。
中國電信面向未來的轉型在2020年能否達成預期，必將成為通信圈萬眾矚目的焦點。
【中國移動在迴歸和前進中掙扎】
在過去十年間，中國移動以全球最大運營商的身份，走一條電信運營商的數字化轉型之路。將資源向以集中化、專業化以及自主研發為核心的專業化公司傾斜，試圖讓自己成為一家互聯網化的企業。
如今先不必糾結於中國移動專業化改革的對錯成敗，反正這些都已是歷史。中國移動即將迎來新的定位和戰略調整，換句話說，這艘大船開始轉向了。
整體來看，中國移動的轉向是既要回歸，又不能重走回頭路。
所謂的迴歸，既是恢復傳統的中國移動業務運營模式，包括一些歷史上的成功經驗。最近全球通、動感地帶等品牌的迴歸，居然讓很多移動人熱淚盈眶，甚至其中不少是已經離開移動的員工，這從一個側面表現出這些人對中國移動迴歸的渴望。
中國移動的迴歸還包括把發展重心放回屬地公司，不再強調集中化和專業公司的獨立性，資源的重組讓省公司重新擁有了話語權和主導權，一線的活力有望重新激活，由集團和省公司構成的兩級體系重新成為企業經營的主旋律。
另一方面，中國移動也要意識到兩級體系存在天然的弊端和不足，意識到市場競爭越來越激烈，不能再延續以前各省各自為戰的模式；同時要從封閉自研走向開放協作，資源的組織和分配不再以自我為中心，要隨著業務走，隨著市場變。如果還去做那些和以前一模一樣的動作，也會是死路一條。
楊傑到任後逐漸加大對中國移動的改造力度，在業務方向上，移動很可能像電信一樣，以ICT基礎設施供應商為己任，在2C基礎上向2B拓展。但移動要轉型所需要面對的問題和困難，如今可比電信難了。
首先，是如何達成股東的目標訴求。移動的大股東是誰？國資委。企業可以轉型，但是經營業績指標很難降下來，上級單位指派下來的盈利指標，不可避免地會與企業轉型的陣痛發生衝突，長期發展的正確性和短期業績的強度和剛性，往往讓決策者進退兩難。
其次，是移動自身的基因還在2C市場，而且以前做得相當成功，這在一定程度上是轉型最大的障礙。眾多層級的決策者都有以往的成功經驗，而這些經驗都基於個人市場，在屬地化經營重新佔上風的態勢下，分權模式和延長線思維會加大戰略落地的難度。當2B和2C發生衝突的時候，在2C領域駕輕就熟，在傳統領域的投入產出比更高，更容易達成上面下達的KPI，會有多少人選擇落實戰略而放棄眼前利益？
第三，在於士氣和鬥志，這個問題的解決一方面需要時間，另一方面也需要勝利。5G對於移動來說是一個非常關鍵的機遇，能否在總部的指揮調度下開花結果，決定了移動的未來。兩級模式之下，省公司是經營主體，會有更多的主導權，如果集團公司不能在實踐中贏得權威性和信任度，那麼執行力就會持續下降，再好的戰略也難以落地。
從2C向2B，從行業主導者到基礎設施提供者，在轉向過程中，會有不少人掉進海里。中國移動這艘船太大，承擔的使命不允許他停下來，這對於那些甩出去的人來說並不公平，但也是無奈之舉。是否能捱過2020走向新的征程，對中國移動的很多人來說，都是非常大的挑戰。
【結語】
原本以為4G之後，電信運營商的競爭越來越同質化，但機緣巧合，在2020年三家運營商很可能開展差異化競爭：中國聯通擁抱合作伙伴，使能合夥夥伴創新成功就是贏；中國電信開拓新賽道，在2B市場上通過雲網融合的模式獲得商業成功就是贏；中國移動在多個選擇中糾結掙扎，在完成2020年業績指標的同時，能形成更強烈的企業共識才是贏。而對於身處通信產業的從業者來說，能夠捕捉到運營商的變化，並順應這些變化成長的，就是贏家。
閱讀更多 尚儒客棧 的文章
