前言：國合不會貿然加快擴張的步伐，尤其是在行業出現頹勢的今天。
作者 | 謝很好
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
在鄧建軍身上，很能體會到安靜的力量。
在喧囂熱鬧的過往，他冷靜地對汽車服務世界說：不要讓慾望超過你的能力，要潛心構建自身的競爭力。
在陰鬱悲觀的當下，他樂觀地對汽車服務世界說：汽車後市場是如今少有的具有產業機會的行業，雖然不易，但值得堅守。
湖南國合汽車服務管理有限公司董事長 鄧建軍
鄧建軍，湖南國合快車董事長，IT出身，理性客觀是他的底色，也是國合快車穩健發展的密鑰。
01
戰略轉型
1997年開始做汽車用品代理的鄧建軍，還未想過自己的事業版圖會發展成如今模樣。1999年應3M公司對代理的要求，鄧建軍開了第一家門店，“國合快車”品牌就此創立。到今天正好是20年。
20年間整個汽車後市場可謂風雲變幻，國合也經歷了自身發展的幾個關鍵節點。
國合在創立之初以洗美裝為主營業務，前幾年的發展模式較為零散。經過幾年終端門店的經營，彼時的鄧建軍對行業已經有了較為深刻的認知：“既然行業形勢不錯，那就要繼續開店，開店多了就要有統一的管理，要有基礎的後臺，要有ERP系統……”
2008年，國合開到第4家門店時，開始考慮向連鎖發展。
2012年前後，國合決定向維保轉型，這次轉型則奠定了國合現在定位的根基。
“汽車服務的本質就是修車養車，我們要回歸行業本質，所以最終決定了以維保為轉型方向，也是國合未來的發展方向。”
02
一站式&社區店
「以私家車為主的一站式社區汽服連鎖」是國合快車的定位。
一站式和社區店放在一起，行業裡似乎並不常見。汽車服務世界也對此表達了疑惑：一站式一般項目比較全面，店面相對來說比較大；而社區店則項目相對沒那麼全，做精且店面稍小，國合是如何將二者融合的？
國合的定位是完全基於消費者的立場去考慮的。
“對於消費者而言，其實要求很簡單，就是希望在家門口就搞定所有事情。”鄧建軍解釋道，“像7-11便利店一樣，在家樓下就可以解決日常生活所需，國合的一站式社區店也是這樣的理念，在一家店就可以便利且高效地解決日常用車所需。”
國合一站式社區店結合了傳統一站式門店的大而全和傳統社區店的小而精的特點，一般在500~1000平米左右，覆蓋周圍3~5公里的社區。相較於常規認知裡的社區店，國合在店面規模上要更大一點，在業務範圍上則更全面一些。
除了社區店，國合也有主營鈑噴業務的大店。大店一般在2000平米以上，車主在家門口解決掉日常的洗美、維修、保養等問題，如遇大修、鈑噴，就會集中送到國合的大店去處理。
03
打造消費閉環
作為洗美起家的國合，經歷了轉型之後，也並沒有把洗美業務完全丟掉。
鄧建軍認為，洗美服務對於門店仍然是一個入口，相較屬於剛需的維修保養，洗美其實是錦上添花的部分，並且屬於高毛利的項目。
“我覺得洗美服務如果有能力做，當然是要做的。現在做得好的門店，大多是一站式的，洗美、維保、輪胎，多少都會有，只是佔比有所側重。”國合目前的洗美業務佔比在30%左右。
堅定轉型的背後，是基於鄧建軍對行業的明確認知，也是國合保持戰略定力的決心。
對標日本著名汽服連鎖企業奧德巴克斯、黃帽子，鄧建軍認為一站式連鎖是未來發展趨勢。“對於單店而言，做單項的存活率很低，所以現在很多專修店也開始做產業鏈的延伸，把業務模塊做全。而站在行業的角度去看，一站式和專項並不是對立面，也不能簡單地認為一站式就是要優於專項。”
雖然在消費者層面，一站式可以最大程度地提供便利，但在門店層面來看，一站式門店業務的多樣性及複雜性，決定了它的高門檻，可複製性也相對較弱。“所以，對於單店或者像國合這樣的區域連鎖，更適合發展一站式；而想要發展全國連鎖，目前來講一站式難度更大。”鄧建軍總結道。
保險也被鄧建軍視為國合的戰略業務。“作為一站式來講，要打造一個消費閉環，保險業務必不可少。保險能夠帶來鈑噴業務，同時它也是一項增值服務。”
04
後臺的建立
目前，國合19家門店均為直營店，遍佈長沙各個區域。這有賴於國合強大的後臺。
在確定發展連鎖時，國合就引進了ERP系統。到現在為止，包括門店價格體系、督導體系、項目運營、人才培養在內的標準化、規範化、統一化，國合已經形成了相對完整的後臺體系。
“我們現在門店數量比做連鎖前翻了幾倍，但是仍然可以保證直營體系的穩健運轉，也不需要增加過多的人手。”近幾年，國合的後臺體系還在不斷地優化迭代中。
儘管如此，鄧建軍仍然認為大範圍的全面直營是個偽命題。
對於國合未來是否會考慮加盟，鄧建軍給出了肯定的答案：“作為長沙區域連鎖，目前國合的後臺體系能夠支撐超過50家門店的直營，再往後如果下沉到縣城、鄉鎮，就做不到全直營了。”直營店的管理成本過高，在如今大環境下，作為微利行業其利潤往往難以支撐。
05
戰略堅定，節奏穩健
國合不會貿然加快擴張的步伐，尤其是在行業出現頹勢的今天。
在鄧建軍看來，2019也許是整個汽車後市場的一個關鍵節點。在這一年裡，新車銷售出現了負增長，4S店要存續、要發展，更多地將業務觸手伸向了後市場；原本就競爭激烈的獨立售後，一面要應對4S的截流，另一面BATJ等線上力量也造成了不小的競爭壓力。
面對多重壓力，鄧建軍仍能保持對自身清醒的認知。在以往的採訪中，鄧建軍說過最多的還是那句：你的慾望不能超過你自己的能力。
“企業發展還是要循序漸進的，尤其是我們這個行業，如果基本功不夠紮實，發展越快，死亡就會越快。”鄧建軍始終秉持這個觀點。
除了在後臺、服務、技術等方面夯實基本功，國合還堅定區域連鎖的發展方向。在自身足夠強大之前，跨區域還不在考慮範圍內。
鄧建軍表示：“做企業不是給自己定一個宏大的目標，然後很勉強很拼命地去達到。而是要先知道自己的能力範疇，然後堅定方向，堅持努力，發展到一定的階段後，再去尋找更大的契機。我們最終是要對消費者、員工和投資人負責的。”
現在國合的情況是，客戶對服務越來越滿意、員工擁有穩定增長的收益、股東也有相當的回報。歸根結底是鄧建軍“務實不務虛”的戰略成果。
長沙話裡有個詞叫“霸蠻”，意思是執拗地認定目標，遇事不知靈活變通，一條道走到黑。在鄧建軍的價值理念裡，能把一個城市耕耘得很好，也是很有價值的一件事，不必霸蠻地追求全國連鎖，或者唯規模是從。
06
線上線下融合
長沙這座城市很奇妙，作為中部六省省會城市中的房價窪地，其經濟大部分靠第三產業拉動，其中又以文娛產業為最盛，而文娛產業離不開互聯網。紮根在長沙的國合，對於互聯網瓜分田地的感知，也許比對於4S店更甚。
而互聯網並不是洪水猛獸。事實上，隨著車主越來越年輕，行業的互聯網趨勢已經不可逆。近兩年，線上線下的融合只會不斷加速。
鄧建軍也很認同“被年輕消費者拋棄的企業，未來都將死去”這個觀點。換言之，不是行業在互聯網化，而是車主已經互聯網化了。
美團創始人王興就曾在專訪中說過：“其實創業者不應該把自己想得過於強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作為用戶是市場的一部分，這才是根本性的力量。”
“在行業的語境上來說，不是汽服行業在線化進程太快了，反而是做得太晚了、太慢了。”鄧建軍表示，“對於互聯網，我們要真正去理解它，它是一個工具，也是一個入口。線下的服務體驗不好，光有線上也沒有意義。”
“歸根結底還是要基於消費者的立場去考量以及決策。”
對於未來的發展，鄧建軍保持樂觀。雖然這兩年比較難，有很多店倒下，但也有不少門店崛起。從整個行業來講，即便不去提萬億級的市場，“只要關注門店的基盤客戶，就會發現這個行業還有很多機會，仍是一個值得堅守的戰場。”
回到國合本身，在長沙這樣規模的城市，鄧建軍認為，國合至少要發展到50家店以上。要達到這個體量，國合還需繼續砥礪前行，相信這段路不會太遙遠。
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