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導讀：
考核是雙刃劍,做好了會讓魔鬼變成天使,做不好則會讓天使變成魔鬼。我的看法是:利益驅動,著眼於人的利己心,本質上就是讓天使變成魔鬼;文化驅動,發掘人對榮譽和精神的追求,本質上可以讓魔鬼變成天使;只有兩者結合形成雙驅動,才是平衡的、發展的、有效的!天使與魔鬼都是人的本性,用魔鬼的狀態去做業績,用天使的心態去待人處事。
管理學家傑克・韋爾奇先生
管理學家傑克・韋爾奇先生說過:
優秀的企業必須實現高績效，做到高績效應具備三大條件：
1、高績效，這是優秀的基礎；
2、高激勵，這是高績效的基礎；
3、高素質，這是前二高的基礎。沒有好的業績，企業談不上優秀；
沒有好的激勵，員工不可能持續創造好的業績；沒有高素質人才（不是高學歷），再好的激勵也不一定有好的效果。
優秀的企業不能沒有績效考核，但好的績效不是考出來的！
管理學家傑克・韋爾奇先生在談到“高績效”時指出：一個企業在管理上的成就，並不在於他有多少天才員工，而在於這個企業如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發揮其員工的優勢，並利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。
管理學家傑克・韋爾奇先生
企業沒有績效管理就等於沒有管理。一家經營單元，肯定是為了績效而存在，如果績效不理想，就不可能給員工加更多的工資，甚至會拖欠工資。也很難給員工增加福利、獎勵和發展機會。所以，好的績效實際是公司和員工都需要的。
不過，好的績效一定不是考出來的，員工不會只為站在公司的角度做好績效，而是為了自己有更好的收入、獎勵而做好績效，這就是人性的本質。
不以加薪作為導向的績效考核，都是耍流氓！
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。
很多公司喜歡去華為挖人，認為華為的員工就是有狼性。
然而這份狼性卻是華為獨特的利益分享機制鍛造的結果。這些企業聘請華為離職員工，最後非常失望！原因很簡單：這些企業沒有這種利益分享機制！再好的種子，離開了合適的土沃，也很難開花結果！
那麼對於大多數的中小企業，如何設計薪酬模式，才能激勵員工發揮出高價值？
關鍵在於薪酬模式的設計，好的薪酬機制應該有兩個原則:
1、給他多渠道、持續的薪酬增長空間
2、讓他的加薪來自他創造的結果，實現加薪不加成本，企業和員工共贏。
KSF薪酬全績效模式：
基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
§ （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
§ （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
§ （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
案例：KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
試用期員工KSF方案
對於試用期銷售人員，重點評價一些過程類的，對最終促成成交很有價值的前期工作。只要這些工作做好了，我們認為作為一個試用期銷售人員的工作就做好了。否則一上來就考核結果性的、產值類的指標，對他們而言不大現實，也沒有太多激勵性，容易導致試用期業務員辭職或信心不足。
2、 初級業務員：適當增加一些結果、產值類的指標，但是平衡點和考核的難度要與初級業務水平相匹配。
初級業務員KSF方案
3、 中級業務員：增加結果類、產值類指標權重，並且平衡點難度要加大。
中級業務員KSF方案
4、 高級業務員：以純結果類、效果類產值指標為主，並且佔比權重加大，真正實現數據說話、結果導向、效果付費的目標和要求。
高級業務員KSF方案
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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