11月25日，GES 2019未來教育大會在北京開幕,新東方創始人俞敏洪與好未來創始人張邦鑫再一次展開了“新好論道”。
期間張邦鑫稱俞敏洪為俞化騰， 並稱俞敏洪老師不是不願意犯錯，而是“你犯好錯，我照著學，再過幾年我一樣超過你，我不著急。”
原話如下：
張邦鑫：我到今天還沒學明白的一點。新東方非常牛的是，新東方做任何一個領域，到目前為止幾乎都是後發先制的，不要說俞敏洪老師不願意犯錯，因為大家犯錯，你犯好錯，我照著學，再過幾年我一樣超過你，我不著急。
俞敏洪：怎麼聽上去好像是在說馬化騰。
張邦鑫：那就俞化騰。因為新東方最早是做託福GRE的，後來做考研然後做留學，然後做K12，基本上他做到每一個領域，新東方體制內應該有一套方法，這套方法就是如何向同行學習，並且在未來一段時間內超過他。
所謂同行是冤家，談到與新東方的關係，張邦鑫覺得競爭最好的方式是向競爭對手學習。
作為教培行業觀察者，我們可以深刻的感受到新東方和好未來的競爭關係，二者相互成就，那麼分佈在全國各地的區域龍頭企業，該如何向巨頭學習呢？
以下給出四條發展路徑，可以一起探討：
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教學名師化
現在很多機構都在講如何“去名師化”，以降低名師出走給機構帶來的負面效應，但是，不可否認的是，名師為機構帶來的品牌增值，以及實實在在的招生效益是顯而易見的。
儘管新東方每年的人員流動率並不算低，出走的名師也不少，有些人在業內頗具影響力，但是其業績和利潤仍能持續增長，最深層次的原因可能就是新東方具備的“打造名師、塑造名師”的文化基因。
上市之前的新東方完全是以教學部門為核心的運營，教學部門地位最高，一切都服務於教學。據說新老師招聘入職必須經歷三道“坎”，所有老師還必須學會運用新東方獨創的“七步教學法”。
據說新東方內部名師的最低標準是：教授過2000名以上的學生，而且絕大多數的學生都非常認可，打高分。
總結來說，教學名師化模式是典型的靠教學驅動的運營模式，通過名師塑造口碑，快速形成品牌佔領市場。這點確實值得校長研究學習。
-2-
運營標準化
標準化一直是教育企業擴張的巨大瓶頸。有些機構在還沒有建立完整的標準化可複製體系時，開始盲目擴張新校，最終導致財務監管不到位、資金鍊斷裂，潦倒收場。
因為標準化運營而高速增長的好未來，第一個7年成功登陸紐交所，市值13億美元，第二個7年，市值增長到127億美元，超越新東方，成為教培圈跑的快且穩的標杆。
“小前臺大後臺”一直學而思實現標準化的機構框架，通過“中央廚房的標準化”模式，讓學而思實現教學的標準化，極易複製。
很多區域型大中機構之所以發展速度緩慢，很大一部分原因在於，沒有建立一套完整可落地的標準化運營體系，沒有把前期的經驗累積固化下來，並形成制度、流程和表單，造成機構仍停留在人治，而非法治。
總結來說，唯有通過標準化體系和師訓體系建設，打造機構特色的產品和服務體驗，才能形成自身特有的品牌壁壘。
-3-
銷售團隊化
一個偉大的企業背後，有一支打不垮的營銷鐵軍。
相對於在線教育瘋狂燒錢爭奪流量，沒有鉅額廣告預算的教培機構要靠什麼贏得學生？在同行扎堆、教學同質化嚴重的情況下，搭建銷售團隊就成了更多校長的選擇。
無論是阿里，還是華為，這些超大體量的企業共同點在於：銷售助推型發展模式，銷售人員擁有超乎一般的開拓市場的決心和勇氣，可以變“不可能”為“可能”。
縱覽教培行業，能夠靠銷售團隊做成全國性品牌的還不多，目前風頭正盛的精銳教育擁有很強的銷售團隊，學大、龍文也是其中的佼佼者。我們看到很多中小機構甚至連銷售團隊都沒有，還處在靠老師“發傳單”的原始階段。
面對市場變局，行業洗牌的嚴峻形勢，對於培訓機構而言，如何借鑑鐵軍思維，提高銷售團隊的綜合實力？如何打造屬於自己的銷售鐵軍團隊？無疑成為擺在校長面前的一道必選題。
-4-
經營集聚化
目前整個行業的集中度仍然偏低，教培機構分佈廣泛，區域併購整合就有了想象空間。依託雙方或多方技術、渠道、資源、資金和教研優勢，能夠快速互補，實現跨越式、規模化發展。
這種例子在國內早已有先例，比如2015年登上新三板教培業第一股的佳一數學，作為一個三線城市—-淮安的數學培訓機構，通過產業整合，將宿遷最大的兩家英語教育機構（昂立英語學校與劍橋英語學校），南京最大的作文學校（點津作文）納入旗下，迅速成為在江蘇在校生人數達到六萬、課目齊全、具有較強競爭力的區域教育產業領袖，正不動聲色地衝擊主板。
在多種因素交織形成的新環境下，教培業市場份額將越來越集中於有資本、技術、資源、品牌加持的中大型教育機構，包括新東方、樸新教育、精銳在內的巨頭都在下沉市場不斷尋找優質標的，從全國到區域，教培業正在出現一股整合併購熱潮。
經營集聚化的另外一種做法，就是搭建教育綜合體，形成教育+地產的業態整合，或者文化課與素質類課程相互借力招生、共生共榮，以達到節省運營成本，資源利用效果最大化。
目前中國的教育綜合體早已經超過1000家，從2018年的初露端倪，到2019的野蠻生長，預計到2020年，教育綜合體全國將達到10000家。
對於頭部教育機構來說，隨著業務延伸和多元化佈局，從主營業務拓展教育整體生態鏈是必然，而且，這似乎也符合教育行業的發展規律，最終走向經營集聚化。
總結
正是因為以上“四化”（教學名師化、運營標準化、營銷團隊化、經營集聚化），才造就了新東方、學而思們的強大和可持續增長。他們走過的路，犯過的錯都已經被市場驗證，作為區域性品牌的大中型教育機構，我們只要照著學習，再過幾年，說不定就像新東方一樣，來個後發反超！
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