過去幾年，整個房地產行業將財務槓桿、經營槓桿、表外槓桿都用到了極致。高週轉下，地產人工作沒有白天和黑夜，取消午休，取消週末在不少房企出現……
去槓桿的大勢下，為了不讓運營效率下降，有的房企城市總甚至帶頭搞起了16小時工作制，有的槓桿不能加了，能加的似乎都到了極限了，效率還有提升空間嗎？
旭輝董事長林中的答案是，有！
其在“2019年中國房地產總裁峰會”上的演講中表示，未來的地產一定會進入一個內生型的增長模式……因此，經營效率就成了當務之急，經營效率一定會影響到企業的增長。我們內部做了一個分析，雖然現在很多房企經營槓桿用得很高，但其實我們還有很多的空間，在過去的基礎上，經營的效率，特別是資金的效率提高30%還是能做得到的，現在我們這個行業還是太粗放。
30%的提升空間，絕對不是一個小數。特別是整個行業越來越走向精細化，勝負可能就在分毫之間。效率提高一個點和降低一個點，可能就是生死之間的區別了。
下面，明源君首先剖析當前整體的經營效率，存在的問題，然後再給出一些可以提升的方法。
不同的評價體系之下
結果大不相同
大房企的穩健性更好
此前，有位老總分析2017年房企年報時，計算發現，中海的人均產值接近2500萬，大約是第二名的3倍，簡直逆天。
該老總認為，如果全行業都能達到中海的人均產值水平，那麼全行業的用工數只要現在的1/8就夠了，其他的人得各回各家各找各媽。即便全行業只達到中海地產人均產值的一半，依然有3/4的從業人員要重新找工作。
人均產值是衡量企業經營效率的一個指標，不過該老總忽略了一點，即其他房企的員工總數都包括了龐大的物業人員，而中海物業早在2015年就上市，獨立成一塊。
那麼，如何來衡量企業的經營效率？
通常來說，對企業經營能力分析的主要指標是企業營運資產的效率與效益。
其中，企業營運資產的效率主要指資產的週轉率或週轉速度，企業營運資產的效益通常是指企業的產出量與資產佔用量之間的比率。
以總資產週轉率為例，其是營業收入與平均資產總額的比值，反映了企業全部資產的管理質量和運營效率，一般情況下，該數值越高，表明企業總資產週轉速度越快，資產利用效率越高。
樂居財經發布的《2019上半年中國上市房企營運雙子榜TOP100》顯示，百強房企平均總資產週轉率為0.1， 較去年同期百強房企平均總資產週轉率0.093增長約7.5%。
然而，總資產及營收TOP4卻拖了後腿，今年上半年，其平均總資產週轉率為0.1275，較去年同期均值0.135下滑約5.6%。
相反，規模略小一些的房企，由於本身資產相對較少，輕裝上陣，總資產的週轉率反而非常快。比如融信中國、越秀地產今年上半年的總資產週轉率分別為0.13、0.12，較去年同期增長約62.5%和71.4%！建發股份更是以0.53的總資產週轉率，位居榜單首位！
總體來看，以總資產週轉率作為衡量房企經營能力的指標，我們通常印象中的標杆房企鮮有出現在榜單前列的。這似乎有點不對勁。
事實也是如此，現實中，衡量房企經營效率的維度，卻遠不止上述提到的這麼簡單。衡量的維度不同，結果會有很大的差異。
和訊房產通過在ROE、營業收入增速、扣非淨利潤增速、市值這4個指標排名計分，加總後得到這個公司的綜合得分，再根據綜合得分進行排名。發佈了《2018年上市房企經營能力榜單TOP50》，結果又完全是另外一番景象。
榜單顯示，龍頭房企經營能力爆棚。在2018年業績會上宣傳“交出了有史以來最優年報”的融創位列第一，宇宙最大房企碧桂園位列第二。
除此之外，恆大、萬科、龍湖、華夏幸福等均位列前10。
2018年上市房企經營能力排行榜
這得益於這些房企的營業收入增速和扣非淨利潤增速兩個指標的大幅增長。這也是為什麼過去幾年，這麼多房企即便犧牲利潤也要拼命衝規模的原因，因為到了一定規模之後，企業的賺錢能力也會大幅增強。呈現出大象起舞的特點。
而出色的賺錢能力，會推動公司市值的提升，對公司融資等帶來巨大便利，這在資本與房地產行業聯繫越來越緊密的當下顯得尤為重要，最終的結果就是強者恆強。
不同的評價體系之間，是否存在衝突？從表面看來看似乎是這樣的。然而，如果深入來看的話，其又存在共通之處。
以總資產週轉速度看，綠地控股、龍光地產和世茂房地產，這些千億或準千億房企，同樣進入了前10。
以ROE、營業收入增速、扣非淨利潤增速、市值來看，龍光地產、時代地產和中交地產也進入了前10位。
從四個分指標看，這三家企業有一個共同特點： ROE均在30%左右，遠高於一些大型房企，中交35.4%的ROE單項指標甚至是TOP50的最高分。此外，在營收增速達到40%—55%的基礎上，時代地產和中交地產的扣非淨利潤達到了70%，後者遠遠高於前者增速。這說明，部分中小型房企在發展中，更加註重經營效率和發展質量。
與此同時，部分銷售規模位於TOP10的房企，近年來由於醉心於衝規模，忽視經營質量和運營效率，導致盈利穩定性較差。
過去，單項冠軍就可以活下去，甚至活得不錯。可是，未來，房企經營要追求的目標一定會是“既要…又要…還要”，需要的是綜合能力，需要像走鋼絲一樣平衡好。
不同規模的房企
資源和訴求各不相同
應採取不同策略提升
以前，依靠高槓杆和毛利的驅動，一些房企某些時段的淨利潤增速甚至高於營收增速，但如今這都受到了挑戰：
首先，房地產過去的高速發展，佔用大量金融資源，目前整個行業槓桿率還是比較高。降槓桿、去負債是大勢所趨，也是中國未來幾年在供給側改革中很重要的在房地產行業的落地。
未來已經很難靠舉債和加槓桿獲得增長。
其次，受調控限價的影響，毛利總體處於下滑態勢，淨利潤增速遠低於營收增速的現象已經出現。
如此情況下，如何為此ROE的高增長？這十分考驗房企的精細化運營能力和經營效率的提升。總的來書，可以在三個方面著力，淨利潤率、資產週轉率、槓桿。不過，對不同的房企側重點又有不同。
對大型房企來說，需要降低槓桿，提高淨利潤率，同時維持中速的資產週轉率。
近兩年，業內流傳一個說法“千億是生存線，三千億是發展線”，雖然並無嚴格的論證，但是大體與現實相襯。達到千億規模的房企，不能說沒有了倒下的危險，但是概率已經大大降低，生存已經沒有太大的問題。繼續加槓桿搏命的必要性大大降低。
因為，體量大，並不意味著抗風險的能力同等增大，如果重心不穩，反而更容易受到外界影響。這兩年，少量千億房企就因為誤判形勢，制定高目標，然後拼命加槓桿，最後出現了現金流面臨斷裂的危機。因此，大房企需要適度降低槓桿，在淨利潤率和資產週轉速度上面下功夫。
如上所述，大房企由於有資產體量大的“包袱”（大房企的存貨普遍較高，比如，積極“囤貨”之後，萬科上半年存貨接近8000億元，同比增長約24%；綠地、保利上半年存貨均超5000億元，同比增幅在10%左右），總資產週轉速度普遍較中小房企慢，特別近幾年來，無論是出於國家租售並舉的政策，還是基於企業自身經營穩健性、利潤來源多元化的考慮，或者只是為了拿地，或多或少都開始涉足自持物業經營，這會進一步降低總資產的週轉速度。
然而，數據也顯示，即便如此，依然還有提升的空間。比如某TOP20房企，最近幾年埋頭衝規模，導致ROE較低，扣非淨利潤增速也遠遠低於營收增速。
目前，該公司已經注意到了這個問題，其董事長表示，在學碧桂園的一些做法，並專門設立了運營中心充當組織協調的角色，縮短項目從拿地到銷售的週期，提高資產週轉速度和經營效率。
自持經營會拖慢資產週轉效率，但如果平衡好，其可以提高淨利潤率。比如，很多港資房企都採取租售並舉的經營模式，貨如輪轉的“售”和細水長流的“租”並不矛盾。何況，大型房企在品牌溢價上可施展的空間也很大。
中海近年來也在住宅開發之外涉足其他的領域，其負債率長期處於低水平，但並不妨礙它長期佔據利潤之王的寶座。
明源君有次問中海一個高管，為什麼你們經營效率那麼高，是因為融資成本低嗎，但似乎又不全是這樣，因為扣除這部分因素，很多房企還是比不上中海。該老總笑著說，因為我們給供應商付款很快，從不拖欠，而且給的都是現金……明源君聽出了這句話背後的深意。這是後續大型房企需要做的。
對中型房企來說，可以保持適度高槓杆，維持高速資產週轉率，適中淨利潤率。
中型房企和小型房企，誰最危險？如果從破產倒閉或被兼併收購數量的絕對數上來看，無疑是小房企最危險。可是，小房企本來數量就多，這麼算並不科學。如果從相對數來看，中型房企是最危險的。因為這類房企的規模決定了其佈局普遍還不錯，手裡有不少優質的土儲資源，是頭部房企眼裡的肥肉。
由於資產體量相對較小，中型房企的總資產週轉速度可以很快。那些速度較慢的中型房企主要源於體系還不夠完善。
比如，明源君在調研走訪中發現，不少中型房企已經做了幾十年了，但是對自身的產品體系都沒有一個完整的梳理，更別說是標準化了。部分房企推動了產品的標準化，但如果只有產品標準化，其實難以形成合力。只有在項目開發實踐中，以產品標準化為藍本，配置標準的團隊，再輔以精細化的流程體系作為保障，才能在不同城市的連鎖、複製開發，真正實現企業“高效運營+利潤倍增”的目標。這一點，很多中型房企還有很大提升空間。
以流程標準化為例，明源君走訪的百強裡面的某中型房企，此前信息化水平水平極低，領導審批都是線下進行，普遍在兩週左右，某次一個重大的收併購案，到老闆那裡，流程走了一個月，最後錯失了這一收併購機會。之後該公司痛定思痛，砸重金進行信息化水平的建設和提高，目前審批時間已經縮短到了2天左右，效率大幅提升。
對小型房企來說，要麼跟大房企合作，要麼走差異化路線，提高自身淨利潤率。
小房企的數量最龐大，破產倒閉的絕對數也最多，但如果從佔比來看，其實還好。當然，行業格局在變，小房企必須要調整思路，才能生存下去。
該怎麼辦？
前不久，金科股份總裁喻林強在“2019年中國房地產總裁峰會”演講中引用了一個哲學家的話來形容：一個人就像一塊磚，砌在大禮堂的牆裡是誰也動不了的；但是丟在路上，擋住別人走路的一定會被人一腳踢開。
什麼意思？就是小房企要跟大房企合作，優勢互補。
先說一個現象。
臨近年末，跳槽的房企高管們比往年多了不少。有幾位房企高管，最近兩三年時間就跳了四五次。明源君注意到，呆的時間較短的，通常是中小房企。
對此，有不少業內人士評價道：小企業做不到是有原因的，老闆的視野、格局、氣魄，企業的人才儲備、文化等，都非一個空降高管，甚至合夥人可以隨意改變。
過去受制於各種原因沒有做大的小房企，在行業格局越來越固化的當下，已經沒有做大的機會了。
合作是一條道路。另一條道路是走差異化，做小而美。小房企很難借到便宜的錢，高槓杆就像新手高空走鋼絲，很危險；拼週轉率，人才隊伍，體系建設比不上中大型房企，沒有太大的優勢。何況已經沒有做大的機會，倒是可以稍微放慢一點速度，做一些產異化的產品。
此前，某小房企一二股東告訴明源君，他們在銀行借不到錢，只能民間親友之間借貸，利率高達20%，但他們在某景區精心打磨產品（該老總此前是某百強房企高管），還是受到市場的追捧，最後算下來淨利潤率達到了26%。只不過該項目所在地過於顯眼，項目的成功引發了大型房企的覬覦，旁邊的地塊被拿走，公司不得不到別的地方物色合適地塊。
小結
天下武功唯快不破，效率的提升可以帶來意想不到的革命。但是，前提是要保證不翻車，因為這個時代，一旦你翻車，就很難再重新上路。
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