來源/底層設計師（ID：Bottom-upDesigner）
作者/宋志平
封面/圖蟲創意
2019年11月13日，已屆63歲、超期服役的宋志平正式卸任中國建材集團董事長、黨委書記一職。這些年來，宋志平的身上有很多標籤：首位同時擔任兩家央企的 “雙料董事長”；帶領中國建材集團和中國醫藥集團兩家央企雙雙進入世界500強，他被譽為“中國的稻盛和夫”；帶領企業實施了大規模的混合所有制改革，被譽為“混合所有制改革教父”；出版10多部個人管理專著，為業界奉獻大量深邃的管理思想和可借鑑的管理案例，被譽為中國的“企業思想家”。
在11月17日舉行的2019彼得·德魯克中國管理論壇演講中，以中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長身份出席的宋志平分享了他關於企業管理的思考和趨勢觀察。
大家知道德魯克是管理中的大師，其實我們改革開放這些年，我們在企業的管理過程中，從不懂到懂到現在我們有這麼多的500強，我們的管理水平應該說和40年前相比已經是今非昔比、有極大的提高。在這個過程中，
我們不能忘記德魯克先生他在管理裡面給我們的幫助。德魯克先生還告誡我們，中國的事情應該由中國人自己把它做好。也就是說，我們簡單的去學習西方的管理理論很難解決我們自己的問題。所以，我們必須洋為中用、古為今用，按照這樣一個想法我們來學習德魯克的理論。我覺得這是德魯克的真知。
所以，我們學習德魯克的理論不應該把它當成是教條，而應該是把它當成我們管理的指南，應該這樣去想這個問題。
1/ 機制革命
那麼，我今天想跟大家談的題目，可能談德魯克談的不多。但按照德魯克的實踐理論，我覺得今天中國的企業，包括全球遇到一個比較大的問題，那就是在企業中，到底利益應該怎麼分配？這樣一個問題帶來了一系列的問題。所以我今天給大家講的題目是《機制革命——讓企業成為共享平臺》。
企業應該是共享的平臺。我想這也符合德魯克先生的精神。大家知道，美國1979年大企業圓桌會議制定了一個原則——企業所有者利益最大化，即所有者至上。這個理論指導資本主義社會到今天，但最近美國大企業圓桌會議發現這個理論有問題。所以，他們提出來企業其實是應該照顧到利益相關者，而不應該只照顧到所有者。恰恰是因為這樣的一個理論，使得企業在分配上，在過去這麼多年一直把所有者至上放在第一位。現在我們要重新來想這個問題，要重新修改規則。
在1950年前，那時貧富差距很大，1%的人佔有20%的財富。但在60年代和80年代，中產階層的崛起，貧富差距在減少，1%的人只佔15%左右的財富，也就是說平均度在增加。但到90年代再到現在，我們又回到1%的人佔有20%的財富。這其實說明我們的規則出了問題。
我們的企業究竟是為了什麼？我覺得應該把所有者、經營者和員工都考慮起來，員工不光有工資，應該讓他們分一點公司的財富，這才合理。
所有者確確實實投了資本，但企業的財富不能都歸現金資本所有。有人說公司是所有者的，我說公司是社會的。所有者和公司之間，所有者是個投資人。現代有限公司的核心是“有限”，它保護所有者只負有限的責任。同時，它也限制了所有者的權力。不是說公司去維護所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。
過去講董事代表股東利益，其實董事應該代表公司的利益。所有者不得操縱董事會，這應該是我們現在要做的。因為公司是有獨立的法人財產權，所有者只能享受所有者應有的權利，而不能超過這個權利，也不能控制董事會。
董事會要對公司負責，每位董事對自己負責，這是大邏輯。可惜我們並沒有這麼做，也沒有這麼想。我覺得現在應該是改變規則的時候了。應該讓所有者和經營者，和我們的管理者共享企業的財富。我去年到華為，跟任正非進行過一次暢談。大家問為什麼華為崛起了？我覺得是兩點：有任正非這樣一個企業家精神；有任正非的財散人聚的機制。他告訴我就是分享，所有者、經營者和管理者分三份，他說所謂資本都在這些經營者和技術骨幹的腦殼裡。
去年我去到萬華，是煙臺一個國有小企業，經過幾十年發展成為中國的“巴斯夫”。去年640億元的收入，164億元的利潤。國企是可以搞好的，但必須改革才能搞好，改革能成功，才能成為現代企業。萬華是怎麼成功的呢？恰恰也是用了共享。國有股佔20.6%，員工持股佔有20% ，剩下是散戶。同時，萬華的科技分紅很厲害，只要誰的技術創造了效益，拿出效益15%獎勵你，一分五年。
恰恰是因為這種機制，萬華成為國企改革的一面旗幟。恰恰因為科技分紅這樣一個機制，使得萬華成為在全球化工領域裡面一個高端的化工廠。大家戴的眼鏡片是樹脂的，全世界只有3家能做，萬華能做。這個眼鏡片的樹脂要30多萬塊錢一噸，而普通樹脂只有1萬多塊錢一噸，為什麼萬華做得出來呢？是因為這種共享機制。
說到共享，其實我們並不陌生。清朝的晉商年終分紅的時候，東家一份，掌櫃和賬房先生一份，夥計們一份這樣分配。所以有了晉商票號那樣好的一種經濟體。我講這些的意思就是說，一定要改變我們現有的分配規則。
十九屆四中全會有一段話這樣寫道：“要著重保護勞動所得，增加勞動者勞動報酬，提高勞動報酬在初次分配中的比重，健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、數據等生產要素的市場評價貢獻，按貢獻決定報酬的機制。” 這段話是講我們不能只說資本和土地取得報酬，包括數據這些都成為今天共享的要素，十九屆四中全會也是第一次把分配機制放到了國企改革。
這確確實實是我們現在該思考的一個事情。不光國企、包括民企，國企要改革，民企也要改革，好的所有制並不一定有好的機制，民營企業也不是哪個企業都像華為，關鍵取決於所有者的開明。
2/ 推開國企改革最後一扇門
接下來介紹一下國企改革現在在做什麼。儘管上禮拜我已經正式退休了，但我是中國企業改革研究會的會長，這還是很沉重的一個擔子。
前幾天有媒體問我，說我做了40年的改革，要離開崗位
最大的遺憾是什麼呢？我說最大的遺憾，就是沒有在國有企業建立起這種充滿活力、能夠共享的一個機制。我在離開央企的最後，寫了一篇萬字長文，叫《機制革命——推開國企改革的最後一扇門》。這就是我第二個觀點，國企改革改了40年，大家說改革怎麼這麼漫長？我們過去說到2020年基本解決改革的問題，最近大家看國務院改革領導小組開會，說要在未來三年攻堅來解決問題。
難在什麼地方？國企今天的改革我可以說解決了大部分問題，因為把國有經濟和市場結合是世界難題，全世界都遇到了。西方的企業既搞過國有化，也搞過私有化，但搞不來，最後全部都私有化了。但中國是社會主義國家，我們不可能全面搞私有化，我們要探討把國有經濟和市場經濟相結合 。有沒有這樣一條道路，我們在實踐。
應該說40多年我們找到了這樣的一條道路，那就是混合所有制，混合所有制把國有經濟和市場緊緊的結合在一起。如果不是混合所有制，中國的央企和中國的國企就沒有今天，中國央企70%的資產是在上市公司，如果沒有這場上市改造，今天中國的央企和國企還存在嗎？很多都不存在了。
中國央企和國企的發展、競爭力源於改革。改革的邏輯是什麼？一是體制上。國資委管資本，從過去管人、管事改成管資本為主。二是制度上。現代企業制度，現代企業制度2004年提出，四句話，十六個字“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。但這裡最難的是政企分開。但現在我們能做到，所有國有企業都從過去的《企業法》改變成了《公司法》，也就是所有的國有企業都是《公司法》註冊，這也是很大的一個成就。
三是改機制。過去國有企業開始的時候是幹多幹少一個樣，乾和不幹一個樣，工資能升不能減，職務能提拔晉升不能降。企業入門後就是鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資，能進不能出。這就使得國有企業沒有效率，使得國有企業大規模倒閉。我們把三千萬員工扔到改革的半路上，讓他們下崗，每每想起來，我心裡就隱隱作痛。大家跟著我們做了那麼多年，突然有一天告訴他，我們在競爭中失敗了，對不起，給兩萬塊錢，你回家吧。這都是我們發生過的事情。那時候我們提出的叫“三項制度改革”，勞動制度、分配製度和人事制度，解決的就是能上能下、能多能少、能進能出，解決的就是效率問題。
但今天我們到了一個財富時代，今天的改革肯定不能再用過去的辦法。所以，今天我們的機制還要進行新的突破。去年在國有企業改革座談會上劉鶴同志說，“傷其十指，不如斷其一指”。“斷其一指”指的就是要機制改革 ，要激活國有企業的微觀活力。最近國務院國有企業改革領導小組開會，也是最後落實在機制改革。
最後看這種邏輯，我們改體制改制度，到底是為了什麼？如果我們改了體制，如果我們改了制度，如果我們的機制不改，如果我們企業裡的這些微觀的活力沒有，這個體制改和制度改毫無意義。所以前面的改革是為最後機制改革鋪墊。但機制改革真的很難，難於上青天。難在很多管理層害怕企業的經營者，害怕企業的員工富裕了。
所以，我說其實這些改革發不了大財，只能是打造更多的中產階層，減少兩極分化，這是一個進步的意義。
同時，我們要提高企業的效率同時又要共享，用什麼樣的辦法才能達到？就是機制革命。機制的東西改了以後，既能夠保證效率，又能夠共享。最後還保證了所有者利益。沒有機制都是廢銅爛鐵，最後每一年都要清理“殭屍企業”。
為什麼成為“殭屍”，為什麼“殭屍”層出不窮？就是因為我們沒有機制。我們的三段式改革走到了最後，必須推開這扇門，在這個問題上不能再猶豫。我們必須放手一搏，與其落後，與其死掉，不如放手一搏去改革，獲得新生。央企、國企今天的生存者都是因為改革創新有了今天，如果今天不繼續改革和創新，明天我們依然會死掉。
3/ 從“老三樣”到“新三樣”
面對機制革命，到底我們在做什麼？我們在從老三樣到新三樣。老三樣剛才給大家講了，就是“三項制度”，其實即使三項制度，我們今天並沒有做徹底，甚至有的企業還在回潮。在三項制度的問題上只能半市場化，但即使半市場化，也給國企帶來了強大活力，如果沒有半市場化，我們也沒有今天。
但今天到了財富時代，
我們給予員工的不應再是那點工資和獎勵，應該讓他們分享財富。所以我們現在推出了新三樣改革，哪三樣呢？一、員工持股，骨幹持股，讓骨幹、員工持股。中國建材在合肥有一個水泥設計院，2003年搞了員工持股，70%是院裡的，30%是骨幹的。有6家員工持股公司，這家公司發展到今天，成為建材行業裡最好的一個院。有些上市的院都沒有它好，為什麼？雖然上了市，內部並沒有機制。
二、管理層股票計劃。在上市公司裡邊給管理層設置股票期權、限制性股票和股票增值權，在這三個權利裡邊，我還是比較喜歡股票增值權，也就是西方人講的影子股票，因為不動錢。讓員工去買那麼多的股票，怎麼現實呢？所以現在我們都在推這個東西，
實際上是一個股票增值給你的獎勵，因為是上市公司了，管理層必須和買股票的股民利益同向，如果自己的管理層都不擁有股票，投資者憑什麼買你的股票呢？三、工廠進行超額利潤分紅權，即我們的額定利潤之上多做的那些要拿一部分出來給管理層和員工，也就是分成。大家知道張五常有個“佃農論”，就是講的佃農把地租去，交租子是一定的，剩下的歸佃農所有，也就是土地的收益分成制，這比找長工好，長工是每天付工資的，收成和他沒關係。
我就常常想起，小時候看的動畫片《半夜雞叫》，周扒皮為了長工幹活，每天晚上半夜裡就捅雞去，讓它們打鳴，然後高玉寶他們就下地，可他們不會好好幹，因為沒有機制。
機制很重要。中國建材的工廠現在就是這樣施行：15%的超額利潤分給大家 ，其中一把手分10%，班子分20%，職工大家分70%，效果非常好。由過去“要我做”變成“我要做”，採購的人員大家一定要壓低價格，工廠的人員一定要解決跑冒滴漏，降低成本，銷售的人員一定不能盲目降價，同時要收回貨款。在這個過程中，不就是機制在發揮作用嗎？
所以企業裡有了機制，就不需要神仙。我以前在北新當過廠長，前邊八任廠長做得一塌糊塗，我接這個工廠時瀕臨倒閉。我當時30多歲，我很年輕，我不懂管理，但我懂人心。我問員工，你們幹嗎這樣？員工說我們好多年沒分過房，好多年沒漲過工資。我終於明白了，明天開始掛上個氣球，上面帶個調幅，“工資年年漲，房子年年分”，氣球飄上去。幾千名員工看到了這個氣球，馬路外邊也看到了氣球。我當了十年廠長，那個企業成為優秀的上市公司，去年稅後利潤24個億。當年那個氣球掛上去的就是個機制。有了機制不需要神仙，沒有機制神仙也做不好企業 。這就是我的體會。
但這比登天還難，為什麼？我剛才講到新三樣，我們的股權，員工持股，現在限制我們不能超過30%，一把手的持股不得超過1%。股票計劃限制無論是賺了多少錢，最後兌現的時候不得超過收入的40%，剩下的股票通通註銷。也就是說，給你限制了。你說你搞超額利潤分紅權，我們有一個工資總額在那兒限著，超過工資總額那不行，所以有這些限制。
我希望未來的改革破掉這些限制，我們還能往前再邁一步。我問過有些制定政策的人：你的阿拉伯數字從哪兒算出來的？根據是什麼？為什麼1%，不是1.1%？為什麼30%，不是30.05%？我說我是學數學的高材生，我不知道你們這個邏輯是怎麼算出來的，萬一弄個30 .05%行不行？不行。所以我們還是要解決抱殘守缺，那些傳統觀念和條條框框就叫“殘”、就叫“缺”。我們要把這些做好，機制做好，因為機制的革命可以讓企業達到共享，同時可以提高企業效益。
我講這一大段話也是想跟大家講現在企業所遇到的問題。我在國企待了整整40年，1994年，我就是北新建材的董事長，那時做百戶試點，我當時認為這個企業上了市，國有企業上了市，就是股份公司了。當時我們的方向是股份制改革，當時認為股份制改革了就不再是傳統的國企，就完全市場化。不知道是從哪從什麼時候開始，我們的文件裡規定，所有對政府、政部門、官員的規定，後邊都加一句話“國企參照執行”，參照執行後邊有個括弧，“含國企絕對控股和相對控股企業” 。所以，我們上市後分分鐘又都回到了傳統國企的那個體制。
十八屆三中全會的決議非常好，決議裡把混合所有制作為基本經濟制度的重要實現形式。什麼叫混合所有制？就是國有經濟和非公經濟交叉持股、互相融合的制度，而且在混合所有制裡邊可以搞職業經理人，可以搞員工持股，打開了大門。我覺得時代又來臨了，大門又打開了。
有人又提出來說，混合所有制裡也有國有混合，國有混合仍然視同國有企業。我一想壞了，這又勾了回去。這些年為什麼我做改革發展研究會的會長，我是想真的在這方面努力。
我們遇到了挑戰，就是競爭中性 。我們必須是競爭中性，我們在市場上競爭、和民企競爭、和外資競爭，如果我們帶著紅帽子去競爭，那公平嗎？
我們必須要改革自己，成為混合所有制。國有資本做強、做大、做優不見得每一個國有企業都無一例外的做強、作大、做優，國有企業的個數、家數也沒有必要越多越好，我們要抓大放小。我對改革還是充滿信心，但我也覺得改革步履艱難。但我總講一句話，“不信東風喚不回”。
現已入駐
今日頭條、騰訊企鵝號、搜狐號、新浪看點、一點資訊、界面、網易、虎嗅網、鈦媒體等平臺，
覆蓋商業財經核心受眾群。
END
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