剛剛過去的雙11，天貓、京東、蘇寧等傳統電商平臺紛紛亮出了自己的成績單，阿里以2684億再次刷新了這個購物狂歡節的新紀錄。
正如日本作價三鋪展在《第四消費時代》寫的那樣：消費的終端意義在於如何度過更加充實的人生。相較於一個過於個人化、孤立化的社會，我們更需要建立一個人與人之間能夠自然產生聯繫的社會。
即便是一個購物狂歡節，其中也暗含消費哲學。
從阿里蓋樓和拼多多的土味砍價營銷文案，人與人之間的連接在這個雙11尤其變得多起來。有人不堪其擾，也有人樂在其中。主流電商媒體，對充滿社交元素玩法的引入，說明了社交在引流中的重要價值。而這一切都讓人想起近些年發展如火如荼的社交電商。
分享時代驅動新一代電商發展
雲集和拼多多僅僅是2017年至2018年間社交驅動電商爆發增長的典型代表。
據不完全統計，2018年內相對規模較大的以社交驅動的電商平臺就有拼多多、雲集、有贊、未來集市、微盟、禮物說、萬色城等超過10家，2018年社交電商融資總金額超過200億元。
《2018年中國移動社交電商發展報告》數據顯示，社交電商自2013年出現後連續五年高速發展。具體來看，2017年社交電商行業市場規模達到6835.8億元，同比增長88.84%。
mUserTracker的數據顯示，2018年12月社交電商的月獨立設備數為31.7千萬臺，同比上漲69.52%，月人均使用時長為73.8分鐘，同比上漲5.28%，月人均使用次數為21.4次，同比上漲27.38%。
相比之下，天貓、京東、蘇寧易購等綜合電商平臺，在2018年12月的月獨立設備數是77.4千萬臺，同比上漲2.38%，月人均使用時長是137.4分鐘，同比上漲2.08%，月人均使用次數是35.1次，同比下跌了2.77%。這一漲一跌的數據，或許可以佐證隨著消費者上網模式的變化，傳統的綜合類電商平臺常用的“搜索”驅動模式逐漸衰弱。而以社交分享模式為主的分享時代已經到來。
以拼多多為例，其最初的增長都是依賴於微信、QQ群等用戶之間的互相分享，通過拼團的模式達到用戶擴張的目標。在這一片未被主流電商平臺開墾的市場內，拓荒出一片肥沃的土壤，滋養拼多多的上市計劃。
而拼多多最大的貢獻實際在於改變了傳統意義上電商平臺以搜索、廣告為核心的曝光模式。
拼團的核心是社交分享，基於消費者的社交圈，無形中為促銷商家帶去了一批潛在客戶，這種互動感和裂變式傳播性在傳統電商打法中嚴重缺乏，而這與移動端的電商環境必不可分。本質上來說，拼多多的全新打法，實現了電商去中心化。也讓市場看到了電商發展的多種可能性。
隨後，雲集以“0元開店”體驗會員計劃，單日新增體驗會員突破700萬。最終也成功到納斯達克敲鐘。
避之不及的“社交電商”頭銜
這些平臺橫空出世，並且以迅雷不及掩耳之勢上市敲鐘，用短短兩三年時間，完成了傳統電商平臺需要甚至10年佈局的大事。然而平臺上市之後，卻極力撇清與社交電商平臺的關係。
拼多多自稱為新電商平臺，雲集則自稱會員電商模式。這些平臺甚至在上市之後，寧願捨棄高速增長的模式，轉而向傳統電商的運營模式靠攏。
比如拼多多就在逐步弱化社交分享，而是以一種純拼團的模式，完成整個交易鏈路。這一舉措，使得社交電商平臺與傳統電商平臺之間的差距正在彌合，而在供應鏈方面，新生代的電商平臺，顯然難以與耕耘多年的傳統巨頭一較高下。
這些平臺或許別無選擇。這與懸在社交電商平臺頭上的達摩克斯利劍——傳銷有關。
截止到目前為止，絕大多數大型社交電商平臺，都捲入過傳銷的傳言之中。另一方面，1月1號生效的《電商法》也規定，電子商務經營者必須在經營活動時取得行政許可：由電子商務運營商進行的活動受適用法律法規的行政許可要求的約束。此外，還規定了一些運營商的新義務，其中就包括驗證和註冊平臺商家。
但是社交電商之所以引發追捧，根本原因在於電商平臺對流量的渴求。而傳統的廣告，不僅無法為電商平臺增加新的流量，甚至連原有的流量也在變得越來越難企及。
這也是為什麼，在拼多多橫空出世之後，下沉市場迅速成為網絡熱詞，大大小小的平臺，都把新的機會點押注在了小鎮青年的身上。
農村淘寶的失敗或許說明一個問題，在下沉這件事上，以社交分享代替原先的網點教育模式才是新的增長思路。而社交電商的價值，在下沉市場得到最大程度的彰顯。換句話說，社交電商平臺，以一種補貼的自我犧牲模式，讓賣家得到最大程度的刺激，從而形成在線上購物的習慣。
社交電商的生機與危機
不過，政策的高舉輕打，為社交電商平臺提供了足夠的生長空間。除卻政策層面的因素外，社交電商平臺面臨的根本性問題卻是內在盈利模式探索的危機。
去年8月，阿里重構了其“88VIP”會員計劃，打通生態內各個BU，組建了生態內數據流通最為完善的會員體系。而亞馬遜的會員體系則比阿里還要早上10年，正是這些會員撐起了亞馬遜的核心價值。阿里也有意仿照。今年Costco上海首店引發的國內對於會員制的新思考，已經變成了一門足以拿出來深度研究的社會現象。會員制也被視為許多社交電商平臺的最佳機會點。
比起阿里和亞馬遜，基於多年的用戶體驗，建立在成熟電商供應體系以及物流配送基礎上的會員體系，建立在體驗升級上的會員體系，Costco是從一開始就設置了會員門檻。事實證明，兩種會員方式，都對零售發展發展有著積極的促進作用。
而社交電商平臺對會員的提前佈局，更像是Costco模式。不同則在於，Costco儘管是一開始就設定了會員，但是其背後有著強大供應批發體系支撐，其低價也能夠無做到盈利目標。而社交電商平臺之所以被打上“拉人頭”的標籤，只是因為其難以快速建立起與其會員數量相匹配的供應體系。
絕大多數社交電商平臺，對盈利模式還處於摸索階段，甚至只談會員增長，諱言銷售增長和商業變現方向，導致社交電商平臺不斷被人詬病。
正如未來集市的創始人吳召國的觀點，社交電商與傳銷之間的界限在於社交電商平臺的最終目標還是賣貨，而傳銷的最終目標是賺取人頭費。而未來集市也一直把供應鏈的打造，放在企業發展的重要位置。可以說，創始人的商業思路直接決定平臺能夠走多遠。
正如周其仁和吳曉波，也都曾在不同場合分別表達過“所有的模式創新都是從違法開始的”的觀點，對於新模式來說所有的政策都是滯後的，滯後的政策對行業的影響是巨大的。
比如滴滴直到2016年7月才被合法承認，期間經歷過出租車司機與滴滴司機們的劇烈衝突，滴滴司機遭到相關部門查處，外地司機不得接單讓平臺司機數量直降8成以上，模式一度被造成毀滅性的打擊。美團支付業務在2016年2月被爆無證經營後不得不以13億元收購了錢袋寶以獲得支付牌照。
相比過去這些互聯網前輩們，對於社交電商平臺的政策性打擊，只是高高舉起。巨大的生機面前，社交電商平臺當前需要做的，已經不僅僅是吸納會員，而是反思會員模式如何幫助平臺實現商業盈利。而一個成功的商業盈利模式，足以為社交電商平臺自證清白。
文章來源：人人都是產品經理，特此鳴謝！
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