阿坤是一家電商公司的平面設計，在公司做了有五年多了，工資也就是5-6K，每年加幾百這樣，現在大概7K多。最近，公司新來了一個美工，讓阿坤幫忙帶一下，一開始阿坤還是用心教他。一個月後發工資那天，他無意中發現，新來的美工，起薪直接去到8k.阿坤一下子氣炸了，自己辛辛苦苦做了那麼久，新人一上來，工資就比他高。於是馬上找老闆要說加薪。
老闆：公司這邊有相關薪酬機制，不是你說想加就加的。阿坤覺得自己像驢一樣被耍了，當場就辭職了，然後跳槽到另一家電商企業做設計主管，一下子底薪上到10K。
在傳統固定薪酬模式下，不管是新員工還是老員工，給高薪酬薪，意味著企業要承擔高昂人力成本。所以無法企業給予老員工想要的薪酬，也無法平衡新老員工之間的利益。
傳統的薪酬模式，有幾個重大問題：
1、只能增不能降。
固定薪酬有一個基本特性，即剛性，能上不能下，能加不能減。
例如一員工月薪8000元，低於這個數字員工就會認為被企業苛扣（除非考勤問題）。而且必須逐年上漲，哪怕自己價值不升、貢獻下降。
有一老闆曾分享道：2016年公司業績很好，於是決定2017年平均加薪20%，工資費用額從月均80萬元上升至100萬元。
在2017年由於受市場環境等各種影響，業績大幅下降，但又不能給員工減薪，只好自己扛著，當年公司反而虧損了上百萬元。
2、缺乏激勵性
加工資到底有沒有激勵價值？有多大的激勵性？如果給員工加固定工資，激勵的有效期不會超過3個月。
3個月後，員工會認為這份工資是自己應該得到的，若減工資員工就會抱怨，若再加工資，員工受激勵的時間也就在3個月以內。
3、難以持續
最近幾年，不少企業的人力成本已抵達企業經營費用的上限，為此企業利潤下降、盈利能力下降、持續經營能力下降。
企業賺錢，才能給員工高薪酬，企業不賺錢，打腫臉皮充胖子給員工高薪酬，也持續不了多久。
所以好的薪酬模式應該滿足兩個原則：
1、給員工持續加薪的空間。
2、加薪來自員工創造的結果，不增加企業成本。
什麼樣的薪酬模式符合這兩個原則？一、合夥人模式，年度分紅激勵！——適合1年以上員工。
雖然說，我們建議不分新老員工，只要能做出價值，就是好員工，但是我們永遠不能忽視老員工的價值。
所以，必須要給老員工（一年以上的）、符合公司價值觀，願意和公司共發展的員工做額外的激勵。
合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
員合夥人共贏法
優秀的員工，大多有目標、有追求、有夢想、有能力、有資源，有人脈，如果在公司發展不順暢，一旦時機成熟，很有可能會跳槽到其他公司，也可能會自立門戶，成為競爭對手。
這也是很多企業老闆所擔心的事情。
所以，從長遠的角度來說，想要留住核心人才，除了常規的月度激勵，還需要有長遠的合夥人和薪酬激勵計劃！
想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，
合夥人可分為兩種方式：
1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
我說的合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
2、合夥人模式為何強大？
· 1、員工既出錢更要出力。
· 2、合夥人將管理者轉變為經營者，合夥人出錢卻不佔公司股權。
· 3、合夥人分享的是超出價值，向市場要利益分配。
· 4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
· 5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值相關。
· 6、合夥人是將將所有權與經營權分離。
· 7、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
· 8、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
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二、KSF全績效薪酬模式。——適合管理層和業務人員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標、
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
- ·····
實行KSF方案之後，
1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
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