你有沒有遇到過辛辛苦苦工作一年卻沒年終獎，而有的人經常在工作中划水卻能拿到令人驚訝的年終獎的？
你是非常的不甘，但是有什麼辦法呢？
誰讓人家與領導關係好呢，這就是巴結領導的好處。
遇到這種情況，其他員工一般只有兩種解決方式：一是繼續忍受，畢竟工資待遇還可以；二是立馬跳槽，畢竟不是每個公司都這麼噁心的。
對於這種情況，公司是損失較大的。可是問題恰恰就出在公司的制度上，因為很多東西沒有明確的指標來衡量員工的績效如何，而是讓領導憑感覺來評判。這樣的結果肯定是很難服眾的，也是無效的。
因此，一個有效的績效管理制度是一個公司最基本的管理工具。
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績效管理要注意哪些？
績效管理是企業人力資源管理的最常見制度之一，它主要想通過一些科學、公正的方法來提高員工的工作積極性和工作效率。
說到底，公司不養閒人，可以通過績效管理看出哪些人在拼命為公司幹活，哪些人在偷懶。
當然，話也說出來了，對員工太過仁慈的公司又往往會被員工拖垮，因為每個人都有惰性，在沒有了壓力的情況下，人們的惰性可能就會大面積顯現，致使公司運轉效率低下，費用率大幅升高，最終造成業績虧損的後果。
當然，績效管理不僅僅是為了考核員工而存在的，更多的是通過績效管理來促進公司的可持續發展的。
一個好的績效管理制度可以幫助公司挑選出部門的佼佼者，為公司的幹部隊伍提供源源不斷的管理人才；還可以通過制定合理的績效目標來讓員工獲得成就感；最後就是可以達到公司的既定目標。
此外，在績效考核的過程中還有幾點需要注意：
（1）儘量客觀。儘量使用相對客觀的數據來展現員工的真實表現狀況。遇到不易統計的績效管理，儘量將其細化，然後用細化後的標準來衡量。千萬不要粗放的評判一個員工，這樣的績效既浪費時間，也浪費資源。
（2）公平。每個人來公司都是為了賺工資的，並不是來這裡受氣的。你不能因為一個人的能力強就給他的考核目標很高，而對於其他員工則要求較低。比方說，這裡有個銷售員工，因為銷售能力突出，你就給他的績效目標是100萬元，而到了其他員工那裡則是50萬元。這樣明顯的不公平性會降低員工的積極性，最終離職告終。
（3）一致性。這也就意味著績效目標不要變化太快。比如說公司前年的銷售額為1000萬元，而去年則變成了2000萬元，到了今年則變成了4000萬元。如果公司相應的銷售人員增加了還是可以挑戰的，但是在員工人數不變的情況下，業績目標大幅提高，可能會讓員工覺得這是天方夜譚。
（4）公開性。每個人的績效至少自己部門的人是要彼此清楚的，我們不能人事部門自己統計，到最後直接公佈目標，省去了中間的公開環節，這會讓人感覺裡邊“有鬼”。
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華為是怎麼做的？
華為的考核分為員工個人考核和團隊考核。兩個指標彼此聯繫卻又相互獨立。
員工個人的考核是與團隊考核聯繫在一起的，但是團隊的評分也不一定代表個人的評分。比如說華為某個團隊得了一個低分，那麼就意味著團隊的平均水平是較弱的，但是個人評分卻可以是在全公司突出的。
在華為，每個員工都要在你年初的時候制定一個績效目標。到了年中會有回顧和反饋動作。如果員工哪裡做的不太好，會有他的直屬上司進行不定期的輔導和修整。到了年中，績效結果的好壞就決定了獎勵的多少。
華為的績效管理是由上至下的，上司直接對下屬做績效考核，而下屬又需要及時與上司溝通。考核目的不僅僅是為了與激勵機制掛鉤，更多的是與能力發展計劃掛鉤。
華為的考核結果分為ABC三個檔次。A檔次則代表了最好的那5%人群，B檔次則代表了比較好的45%人群，C檔次代表了表現一般的45%人群。
可能還有人好奇，剩下5%的人去了哪裡？因為那5%屬於拖後腿的人，他們很有可能在年度考核後被勸退掉。說明你不符合華為的文化。
A檔和B檔是可以在年終拿到獎勵的兩檔，每個檔次之間的獎勵差別在5000元以上。C檔是屬於不獎也不罰的那一群人，不過如果連續幾個月拿到C檔的話可能要被領導叫去談話的，因為這樣下去很有可能會變成最後那被淘汰的5%的。
在華為，怎樣拿到A檔的績效呢？簡單，那就是加班，把公司當成家。沒有加班 就想拿到A檔次，那簡直是笑話。
為什麼華為可以給與超出同行一大截的工資？那是因為公司想讓你一個人頂兩個人的幹活。
在公司，恐怕我們最討厭的就是寫週報了，因為感覺好像是每週都一樣，沒法寫。可是到了華為，你不僅要寫週報，日報、月報、季報都是要寫的，這感覺，夠酸爽！
目前的華為主要採用季度考核和年度考核的方式，而你所提交的週報、月報等為季度和年度考核提供了較好的參考。
華為相信，員工和公司都可以通過考核的結果來及時發現和解決工作中的諸多問題。只有問題解決了才能造就更加優秀的員工，優秀的員工多了，華為自然就強大了。
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