先和大家說一個故事。
有一個個體商戶，他看中了機場的一個咖啡店，就把它盤了下來，然後一通裝修，清一色的桌子改成有高腳凳子的吧檯風格，吊燈也換成更柔和的暖色調，咖啡也換成進口的現磨咖啡，準備走高端品牌路線，相信極致的體驗能換來高利潤的售價。結果，一個月經營下來，價格是提了上去，客戶滿意度挺好，但就是不掙錢，而且虧損嚴重。
幸好，這位業主的大學同學是在麥肯錫做管理諮詢的，給他一把脈，就一個動作，第二天就開始盈利。這個神奇的動作，說來也簡單，就是把顯示航班信息的屏幕給關了。
在那個還沒有手機航班APP的年代，這個屏幕成了航班延誤與否的唯一信息渠道，很多人點了一份飲品，舒舒服服地坐下，一看航班有延誤，一坐就是半天，表面上看店堂坐滿了客人，但沒有翻檯率，一個下午只做二三成的生意，毛利再看，銷量上不去，固定成本無法回本。這屏幕一關，顧客就得走到外面去查看航班信息，人一離開，桌子一擦，空位就騰了出來。所以，不是所有好的用戶體驗都值得去追求，沒有財務回報的用戶體驗打造要非常的小心。
故事講完了，這個故事背後的財務邏輯就是著名的杜邦公式。
ROE：Return on Equity 股東回報率
PM：Profit Margin 利潤率
AT：Assets Turnover 資產週轉率
DR：Debt Ratio 負債率
這個公式將原來的ROE（股東回報率）拆成了三個公式，股東回報率 = 銷售利潤率 x 資產週轉率 x 財務槓桿。這麼一拆，就給出了提升業績的3個途徑：
- 銷售利潤率：東西賣得慢，那就爭取一款暴利（房地產）
- 資產週轉率：東西賣得賤，那就提升賣貨週轉率（超市）
- 財務槓桿：產品利潤空間大，那就儘量用別人的錢（負債經營）
財務槓桿是把雙刃劍，橡皮筋拉過了頭，自己就崩了；產品暴利，要與競爭對手和市場博羿，不是你想提價就能提的。所以，對於每個企業，最有可操作性的是中間那個手段：
提升資產週轉率。具體怎麼做？刪繁就簡，減少存貨，縮短產品生產週期，提升貨款回籠速度。這樣說，好像還不夠直觀，這麼簡單的道理誰都明白，為什麼很多企業都做不來呢？
我喜歡把籠統的概念還原到現實的企業場景中去解析。企業的產品與流程為何會越做越繁，歸根結底，公司的營運邏輯都是自下而上的遞推思維，客戶的增加，工藝的變化，備料的齊全，每一條，按各自的營運邏輯，都是奔著一個提升公司組織能力的方向一步一步疊加起來的。
在此，我做了一個歸類列表，讓大家看看，公司的運作是怎麼一步步變得繁瑣複雜的。
上述情形中，從每個職能部門自下而上的邏輯來判斷，似乎都有合理性。比如“便於管理”這一條，為節省班車費用，大家都是按同一個進廠打卡時間來配備班車接送時刻的，於是，8:30上班，8:40才開始開機預熱，半小時預熱後9:10才開始投料生產。為何不能讓開機的人提前半小時到公司來先預熱機器呢？即便開專車接送的費用，也遠比一個班組的人圍著機器傻等的浪費來得小。
顯然，每個部門都按各自的邏輯運作，就會出現各種“無效增加”：等料時間增加，客戶維護成本增加，在製品庫存增加，諸如此類。
如何消除這些“無效增加”，做到刪繁就簡，財務就要挺身而出了。
財務的邏輯不是自下而上的，恰恰相反，應當是自上而下的，一切以“財務效果”這杆尺子來量度，重新審視企業經年累月不斷增添的各種資源堆積。大家可以想象一臺電腦，運行時間長了，就有各種碎片程序雜亂地堆積，耗費緩存資源，這時，就需要定期地跑一個“Defragmentation”的程序，清理資源，使電腦恢復到近似於出廠的運轉速度。
財務也可以指導企業做類似的碎片整理。面對本案的幾個事例，財務可以提出下面的改良措施。
在上面的一系列改良措施中，財務基本上做了這幾類精益改良精益改良提案：
- 建立成本責任人意識，比如每月逐條展示檢驗工序這類非增值操作的質量成本
- 進行量化分析測算，比如對新客戶新項目的保本量測算
- 將成本歸類細化，比如為客戶換器件的退貨屬於假退貨，不應跑常規審批流程
責任成本專項報告，科學量化分析，特殊項細化應對，這些財務手段，本質上類似於電腦的Defragmentation操作，該合併的合併，該單列的單列，該創建綠色通道的就建立快捷鏈接，如此這般，程序就會簡化，繁複的業務運轉也變得快速簡約了，最終，都會體現到一項財務指標上：資產週轉率，也就是開頭故事中的翻檯率。
一個咖啡店，同樣投入100萬的裝修，一天只做5次翻檯與做10次翻檯，財務績效會相差一倍，同樣，財務成本控制部門若能牽頭做各項提升庫存與收付款賬期的週轉率，就會大大提升企業的營運績效，而且這樣的績效提升是基於管理內功提升的基礎上的，是一種可持續的企業競爭力。
在售價受制於市場的情形中，提升週轉率，去繁就簡，可以說是一個企業可自我掌控的突圍方向。
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