“最難的時刻往往在於你開始創作之前。”
—— 史蒂芬·金，
電影《霍元甲》中的乞丐問：“霍元甲你嘛時候成為津門第一啊？”
霍元甲回答：“你說呢？”
之後那個乞丐笑著說：“就在今天就在今天。”
一語成讖。
如果今天問“國內叱吒風雲的BAT們嘛時能成為世界第一呢？”
“你說呢？“
可能再瘋狂的人，也很難答出“就在今天，就在今天。”
為啥？
1
這個十一我和國外朋友在一起喝酒，他看我不斷在微信跳出的窗口中嫻熟的回著信息，拍照發朋友圈，付款掃個碼......在分手時，他意味深長的說“你們的微信太方便了，可是我們不會用。“
回到酒店，有點懵的我刷了刷騰訊近期的新聞，發現騰訊近期最大的新聞是：
在一次大型競標中，以失敗告終，很沒面子，那是一個國企的項目。
贊助奪冠女排300萬人民幣。
以及組織機構第三次調整淘汰10%管理者的相關媒體報道。
我們眼中的騰訊做流量有多強，要知道光騰訊旗下的微信DAU（Daily Active User,日活躍用戶數）已過10億，可在美國裝機量僅2.13 %（2018年連線雜誌統計數據），這裡面估計有：中國留學生、華裔以及跟中國有業務來往的美國人......啥時候微信也能出海大鬧一番。
我們眼中的騰訊技術有多強，那可是做出微信、qq的團隊，可在騰訊派出大量的技術團隊和產品團隊，長時間調研了用戶需求，出具了一整套完整的技術方案，甚至給出了極具競爭力的價格，但，競標失敗了。
我們眼中的騰訊有多有錢，可是贊助奪冠女排的區區三百萬，甚至引發了部分不和諧的聲音。
這些線索串起來，我們眼中的騰訊的變化更加具象。
從諸如《騰訊沒有夢想》到《逃離溫室騰訊》再到《誰在殺死騰訊》，各路媒體從自己的角度對於騰訊進行了各種各樣的審視。
當然大多數的基調是悲觀的，CNBC也不止一次的打趣“騰訊總是試圖伏擊硅谷科技公司，可到目前他們連一款世界範圍內顛覆性的產品都沒有。“
某種程度，這些論斷不無道理，要知道在產業互聯網概念盛行的當下，騰訊不僅沒有顛覆性產品，連所謂能佔山頭的產品都沒有。
上一家這樣的公司，正是錯過移動互聯網的百度。
而騰訊在3Q大戰之後刀槍入庫，打起領帶，穿起西裝，在投行道路上越走越遠。市值也越來越高，同一件事多個部門都在做，效率低下，像極了草原上吃草散步養膘的牛羊，可一打盹，秋天了，草沒了，下一步該怎麼走。
就像思考問題時抽菸，煙燃到了盡頭燙到了手指，騰訊也被燙了一下。從意識到危機，到一場從2018年9月30日持續到今天的第三次組織機構調整，也逐步浮出了水面。
是時候，脫去西裝，丟掉領帶，再掄刀槍。
2
微信出海，攫取流量，看起來順理成章，但這著實不容易。
我們熟悉的微信憑藉其方便性、功能性於一身，在國內佔有絕對的壟斷地位，憑什麼在美國、歐洲甚至非洲都火不了？
在喝下第三杯福佳白啤酒後，美國朋友給我看了下他手機，目測正常社交軟件不低於8個：臉書、推特、instagram、還有年輕人比較流行的snapchat、pinterset、groupme等，當然還有一些如：探探、Blued等具體指向功能的社交軟件。
她迅速收回手機後，講了一個故事：她讀大學時，她的導師曾經在她的instagram點贊，這讓她非常的不適，她一度以為老師試圖闖入並干預她的生活，甚至到了一想起來就渾身起雞皮疙瘩的地步。
領導、老師給自己朋友圈點個贊並沒有什麼大問題，甚至很多不大不小的公司還特別流行同事間的朋友圈點贊，似乎不點就不是一個圈子。這怎麼可能給美國人帶來困擾？
在美國青少年中間他們最流行的軟件並不是我們熟悉的facebook，facebook在年輕人中間使用率不超過6%，大部分美國年輕人特別喜歡用的圖片化的instagram和snapchat，但這兩種軟件又非常明顯的使用區別。
比如instagram比較類似中國前段時間被下架的小紅書以及正在測試待上線的綠洲，你要展示好吃的、好喝的、好玩的、比酷比炫，爭做最特殊的一個，讓人人都羨慕你的小生活。
而snapchat主要是用於朋友間的私密聊天，我看見一個好玩的東西，拍張照發給你，閱後即焚......
他們的年齡敏感度非常高，也難怪導師在你instagram的圖片上，給你點個贊會令這些少年毛骨悚然，因為這是一個我們這個年齡段的世界，你們這個年齡段的人不應該闖入我們這個世界。這背後的原因或許是歐美人的心理界限在起作用，國外人擁有非常強的自我意識，絕對不會允許外人隨便來窺探他的世界。
所以歐美等國的社交軟件五花八門，且每一種社交軟件指向特定的年齡段，特定的人群，特定的場合。
而微信恰恰提供的是一種非常複雜的功能疊加，也就是一專多用，其底層邏輯是方便性至上的原則可以社交、可以看各種真的假的資訊、可以交易、甚至可以打造出一個商業圈。同事搞個群、家人弄個群、各種興趣朋友做拉幾個群，我們可以在各個群中穿梭自如，變幻角色如此自然，朋友圈點贊也顯得隨性自如。
在中國為了圖方便可以犧牲其他的界限，這跟我們文化中的包容性有關。
而美國的社交軟件的底層邏輯則是心理界限是至高無上的原則，為此我可以犧牲一些方便性，我可以用不同的溝通工具，使用於不同的場所，並進行了精密化分工。
這或許是美國人看見我們這樣使用微信後，會非常的吃驚。
反過來也可以說明為什麼美國的互聯網公司在中國市場上折戟沉沙、全軍覆沒，沒有一家能做好。
主要的原因就是中國的文化底蘊的包容性以及中國從來沒有被殖民化，基於西方邏輯的產品我根本就不能接受，試想一下中國人可能使用7、8種交流溝通工具跟不同年齡段、不同場合的人說不同的話嗎？這是表裡不一啊，這也太累，太不符合中國人骨子裡的基因。
如果你非要在微信上保持心理界限，那你就只能像新褲子樂隊的彭磊，不斷重複左手劃一下拒絕添加好友，右手劃一下拉黑，讓人看起來可愛又擰巴。
同樣美國人也永遠不能接受只是用一種類似微信這樣的溝通工具來做各種各樣的交流，這對於他們來說也很崩潰，其實無所謂誰對誰錯，這就是文化心理，你永遠不可能改變對方。
騰訊也不是沒努力過，請梅西、請網紅，大街小巷轟炸一圈，無功而返。
同樣國外的互聯網公司在中國，如：早期的雅虎、ebay均敗走麥城。
3
微信鬧不了海，那我就發力產業互聯網，我們在下一個賽道見唄，可TOB又哪有那麼簡單。
我們都聽過“富者愈富、窮者愈窮”。其的本質是：當資源總量有限時，搶到最多資源的將獲得最多的關注，品牌會愈發有影響力，導致“贏家通吃”。
錯過移動互聯的百度all in ai，李彥宏即使喜提“宏彥禍水”也不為所動，這是不為灑掉的牛奶而糾結的典型。
同樣騰訊也從toC轉型toB，也得經歷投標的失敗，畢竟在甲方看來，沒有真正理解用戶的需求，那些華而不實的技術方案看起來是滑稽而可笑的。
而更魔幻的的是騰訊的產品經理還在想方設法讓甲方修改其需求，讓其顯得合理。
不過一切的存在都有其合理性。騰訊為何會顯得如此不適應？
打個不太恰當的比方，如果說跨行業經營（從賣運動裝到賣正裝），這相當於重新創業。那麼跨模式經營（toC到toB），差不多相當於重新投胎。
為什麼這麼說？你回想一下哪家甲方是好伺候的？任何一個B端客戶都是一個成熟行業中的中堅力量，知道自己要什麼，也知道這攤生意怎麼做，每一個傳統產業都經歷過幾十甚至數百年的演進，能被留下的基本都已經達到了ROI（投入產出比）最大化。
每個B端用戶，即使沒有互聯網，也能活下去，他壓根不需要你告訴他應該怎麼做，他們自己心裡很清楚。
而互聯網行業飛速發展的一大原因是複製成本無限趨近於0，並且絕大多數模式都是數據、數據、數據加上精益化分析，產品可以快速迭代及數據回滾，一個程序做的不好，下一版用新功能覆蓋就好；
而傳統行業不一樣，每一步都有成本，投入產出週期較高，一旦迭代，先期的成本就全都廢掉。
管你BAT，B端用戶很實在的，只抓本質。
“什麼智慧新零售、什麼國潮新趨勢，不要花裡胡哨，就簡簡單單告訴我，能不能讓成本降低，能不能讓品質提高，能做的花多少錢。”
“給你講，有些互聯網公司好厲害的，上市之後，股價打對摺，動不動打五折，我們做不到。”
這就是現實，你滿足不了客戶，你說什麼都是錯的。
騰訊一開始很難理解這件事情，產品經理在面對銷售帶回來的需求時，第一反應不是去執行，而是評估客戶的需求合理不合理，能不能讓客戶更改流程。
天真到可愛，真以為互聯網是萬能的。
4
所謂產業互聯網，所謂toB遵循的原則——客戶永遠是對的，即使客戶不對，如果有競品能滿足，那麼客戶依然是對的，沒有任何理由。
強如騰訊在toB的過程中屢屢碰壁，競標失敗的新聞一抓一大把，歸結其原因無外乎——溝通問題、流程問題、服務問題....甚至煮熟的鴨子都能飛了。
2018年騰訊已經跟紅星美凱龍眉來眼去，眼看就要瓜熟蒂落，結果一回頭，紅星美凱龍頭也不回的牽起了阿里的手，一曲“讓我們紅塵作伴活得瀟瀟灑灑，策馬奔騰共享人世繁華。”著實讓騰訊傷不起。
任正非曾經在評價華為用了這麼一句話：
做華為，什麼困難都有，但沒有放棄，越難啃的骨頭，做下來帶來的價值和門檻就越高。這個世界其實很簡單，要麼變，要麼死。
當然，他少說了一種可能性——還有一種是生不如死。
此時騰訊面對產業互聯網化的態度呢？
同樣需要引用智慧零售總裁林璟驊的一句話：
“我們現在出去要把膝蓋收到口袋裡，為什麼呢？隨時方便掏出來。”
於是我們就看見騰訊，一狠心——割了。
手起刀落，一下割掉10%的中層管理者。
5
這麼做有問題嗎？
其實對於騰訊這樣體量的企業，其技術儲備、資金儲備、資源能力、用戶規模、品牌效應都不是問題，唯一的問題在於騰訊是否想“鬧鬧海”。
回看騰訊歷史上的三次組織結構變革，第一次是2005年BU（業務單元）化，每個業務都有自己獨立的CEO。
第二次是2012年BG（事業群）化，每個事業群都是獨立的，防止內耗，帶來的後果就是內部競爭極為嚴重，甚至看騰訊一塊業務最不爽的不是阿里，而是其他事業群類似的業務。
第三次，騰訊開始把相似的業務併到一起，全員背一樣的KPI，確保心在一起。
這次騰訊意圖明確，在toC業務到達瓶頸時，需要toB業務來保持在下一個十年的品牌競爭力。是時候把自己所有的力量握在一起，重拳出擊。
為什麼在這個時間節點？
同城的華為，杭州的阿里早在產業互聯網跑了好久了。最氣人的是——華為這小子一溜煙就跑沒影，現在還要全球找人來陪跑。
6
人在變、時代在變、企業也會變，唯一不變的恰好是變化本身。
如果有不變的，或許是一個企業的品牌，當你越有品牌，客戶、優秀資源越會向你聚集，你就越光環四射，然後越有品牌，期間或許會有沉落、跌宕起伏，但不至於消沉。
不信你看，迎面走來的這個品牌方陣——諾基亞最早是造紙的，後來賣手機，現在賣5g設備；3M最早是做煤礦開採，後來做了安保工具；三星百年前還在從事農牧業產品，如今已經是多個領域的工業巨頭......
國內也有這樣的例子——巨人網絡最早是做保健品的，現在也混進了科技圈與幣圈。
在產業互聯網這條賽道上，旁觀者驚心動魄，參與者一路狂奔，好在我們看到了騰訊的決心與魄力。
你以為騰訊的改組是：新繡羅裙兩面紅,一面獅子一面龍。
可真實的騰訊改組是：馬踏沙場，壯士出征，一刀生，一刀死。
不過這都不重要，重要的是——騰訊，提著剛剁完自己的刀，來了。
誠如前文那句“最難的時刻往往在於你開始創作之前。”
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